人力资源师二级技能整理文档

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1、企业组织结构设计组织设计的基本原则：任务与目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性和适应性相结合新型组织结构模式：多维立体组织结构、模拟分权组织、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团 企业集团的职能机构框图：依托型组织职能机构、独立型组织职能机构具体可采用事业部制、超事业部制等、智囊机构及业务公司和专业中心：智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司。非常设机构。组织结构设计的程序：1分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。A、企业环境。变分权 不变集权B、企业规模。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。C、企业战略目标。企业战略目标与组

2、织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。D、信息沟通。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息2根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5根据环境的变化不断调整组织结构。部门结构不同模式的选择(一)以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。A、具有明确性和 B、高度稳定性。缺点：组织中的每一个人

3、往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用规模较大或外部环境复杂多变。这种结构模式的适用范围较小。(二)以成果为中心来设计部门结构：事业部制和模拟分权制。事业部制一般在大型企业中采用，优点：A、能了解自己的任务，B、稳定性，C、适应性。缺点：A、设置较多的分支机构，B、管理费用较多。 (三)以关系为中心来设计部门结构：出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。企业组织结构变革组织结构调整战略：增大数量战略。简单（直线）、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）、纵向整合战略。事业部制结构。、多种经营战略。矩阵结构

4、或经营单位结构。企业组织结构变革的程序：组织结构诊断1组织结构调查（现状分析）系统地反映组织结构的主要资料有：A、工作岗位说明书。B、组织体系图。C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制，反映的只是正式组织关系，而未反映非正式组织关系，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。2.组织结构分析（职能分析）组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化(2)关键性职能置于中心地位。(3)职能的性质及类别。3组织决策分析(1)决策影响的时间。(2)决策对各职能的影响面。(3)决策者所需具备的能力。(4)决策的性质。4组织关系分析实施结构变革相应

5、措施：A、让员工参与B、组织变革相适应的人员培训计划C、大胆起用新人企业组织结构评价 企业组织结构的整合 (一)企业结构整合的依据：第一步结构分化，第二步结构整合。主要解决：A、分散倾向 B、相互间协调 (二)新建企业的结构整合(三)现有企业的结构整合：企业组织结构内部的不协调会从以下几方面表现出来： A、各部门问经常出现冲突。B、存在过多的委员会C、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。D、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业组织结构变革应用实例1、任何一个整合方案都不是十全十美的2、采取有效措施及时做出相应调整3、需要有一个过渡期，不

6、可能一蹴而就对组织结构变革方案1要经过仔细研究和充分酝酿2尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，还需要建立健全和完善各种规章制度。企业人力资源规划的基本程序人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题制定企业人力资源规划的基本程序：1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4制定人力

7、资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5人员规划的评价与修正。企业各类人员计划的编制：员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员培训计划、人力资源费用计划、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测是人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算。企业人力资源存量主要是指，企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动(如专业转移、变动而引起的人力资源变动)人力资源需求预测的步骤一、准备阶段(一)构建人力资源需求预测系统A、总体经济发展 B、人力资源总量与结构 C、建立预测模

8、型与评估 （从宏观微观）(二)预测环境与影响因素分析1SWOT分析法、2竞争五要素分析法（五力模型）(三)岗位分类(四)资料采集与初步处理1数据的采集查阅资料、实地调研二、预测阶段1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置2进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；3将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果4(-)对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员(可以根据历史数据得到)进行统计，得出统计结果(为未来的人员流失状况)；5(+)根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果(为未来人力资源需求量

9、)；6将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的定性方法(一)经验预测法 (二)描述法(三)德尔菲法。第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。专家来源广泛第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。在实施过程中应注意：简单、问变动数量增减、对于专家的预测结果也不要求精确， 3第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。4 第四轮：请专家提出最后意见及根据。趋势外推法、回归分析法、灰色

10、预测模型法本质上都是经济计量模型法人力资源需求预测的定量方法10种(一)转换比率法：短期需求预测的方法。 (二)人员比率法：应计算出企业历史上关键业务指标，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。 (三)趋势外推法：时间序列法，即从过去延伸将来。 (四)回归分析法：回归模型预测法或因果法。(五)经济计量模型法 (六)灰色预测模型法 (七)生产模型法(八)马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。(九)定员定额分析法(十)计算机模拟法企业人力资源的总量预测按劳动效率定员要会算(1)定额完成率=实际完成定额工时总数实作工时总数(2)实作工时总数=制

11、度工时总数一缺勤工时总数一非生产工时总数一停工工时总数+加班加点工时总数或者=制度工时总数工时利用率+加班加点工时总数(3)工时利用率=作业率出勤率(4)出勤率=出勤工时制度工时(5)作业率=实作工时出勤工时(6)企业人力资源供给分析企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资

12、源供给预测。6将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法：(一)人力资源信息库：技能清单、管理才能清单。(三)马尔可夫模型(二)管理人员接替模型 综合分析对提升受阻人员应做好以下工作：1、进行一次“一对一”的面谈，鼓励他们继续努力工作和学习，全面提高自身素质2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提供更多的培训或深造的机会3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任4、提高他们的薪资等级等企业人力资源供给与需求平衡人力资源供不应求人少1将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位内部调整。2如果高技术人员出现短缺，应拟定培训

13、和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。培训或外部招聘3如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间。4提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6制定聘用全日制临时用工计划。但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。人力资源供大于求 人多1永久性辞退2合并和关闭某些臃肿的机构。合并精简3鼓励提前退休4加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划5加强培训工作，鼓励部

14、分员工自谋职业。 6减少员工的工作时间，随之降低工资水平7任务分解员工素质测评标准体系的构建员工素质测评的主要原则：客观测评与主观测评相结合、定性测评与定量测评相结合、静态测评与动态测评相结合、素质测评与绩效测评相结合、分项测评与综合测评相结合品德测评法(一)FRC品德测评法所谓FRC品德测评法是事实报告计算机辅助分析的考核性品德测评方法。问卷法、投射技术企业员工素质测评的具体实施： (一)准备阶段1收集必要的资料2组织强有力的测评小组 3测评方案的制定(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准 (4)选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本

15、 (二)实施阶段：1测评前的动员2测评时间和环境的选择 (1)测评时间 (2)测评环境：宽敞、通风，光线充足、明亮，温度适中，安静。3测评操作程序 (1)报告测评指导语A、员工素质测评的目的；B、强调测评与测验考试的不同；C、填表前的准备工作和填表要求；D、举例说明填写要求；E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。 (2)具体操作(3)回收测评数据(三)测评结果调整3测评数据处理(四)综合分析测评结果测评结果分析方法(1)要素分析法(2)综合分析法(3)曲线分析法企业员工测评实施案例(一)组建招聘团队 (二)员工初步筛选(三)设计测评标准 (四)选择测评工具(五)分析测评结果 (六)作出最终决策

16、 (七)发放录用通知面试的基本程序面试的类型1根据面试的标准化程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试又称为规范化面试，要求做到 A、程序的结构化 B、题目的结构化 C、评分标准的结构化2根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试。单独面试又称序列化面试，小组面试又称同时化面试。3根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。 4根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。结构完整的面试程序：4步(一)面试的准备阶段2准备面试问题3评估方式确定4培训面试考官(二)面试的实施阶段(三)面试的总结阶段1综合面试结果2面试结果的反馈3面试结果的存档(四)

17、面试的评价阶段结构化面试的组织与实施行为描述面试的要素 1情境2目标3行动4结果基于选拔性素质模型的结构化面试步骤(一)构建选拔性素质模型1组建测评小组。高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。2从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。3对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。4将测评结果进行综合，做选拔性素质表。5将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线(二)设计结构化面试提纲(三)制定评分标准及等级评分表(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(五)结构化面试及评分(六)决策结

18、构化面试的开发包括：A、测评标准的开发B、结构化面试问题的设计C、评分标准的确定无领导小组讨论的操作流程无领导小组的前期准备有哪些：(一)编制讨论题目A、了解岗位B、讨论题目必须具有争论性C、难度适中、内容合适(二)设计评分表1应从岗位分析中提取特定的评价指标。2评价指标不能太多、太复杂，通常应在10个以内。3确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数(三)编制计时表发言次数和时间，无领导小组讨论如果被测评者人数为7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时以内。 (四)对考官的培训(五)选定场地 (六)确定讨论小组员工培训规划的制定制定培训规划时，一般应按照以下步骤进行：1培训需求分析 (

19、事前)明确员工现有技能水平和理想状态之间的差距。2、工作岗位说明目标。收集有关新岗位和现在岗位要求的数据。3、工作任务分析4培训内容排序。5描述培训目标 (事中)6设计培训内容7设计培训方法8设计评估标准9试验验证教学计划的制定国外常见的几种教学计划设计程序1肯普的教学设计程序2加涅和布里格斯的教学设计程序3迪克和凯里的教学设计程序美国佛罗里达州立大学的迪克(wDick)和凯里(Carey)教授提出了一种偏重于行为模式的教学设计程序，该程序更加注重对学习内容的分析和鉴别，强调从学员的角度收集数据以修改教学我国常用的教学设计程序 (1)确定教学目的(2)阐明教学目标 (3)分析教学对象的特征 (

20、4)选择教学策略 (5)选择教学方法及媒体 (6)实施具体的教学计划(7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正培训课程的设计培训课程设计的程序： 一、培训项目计划：培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次：(一)企业培训计划 宏观微观(二)课程系列计划 以目标为向导(三)培训课程计划二、培训课程分析 (一)课程目标分析（1）培训目标的确定（2)对培训目标进行划分(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析(4)对课程目标进行层次分析 (二)培训环境分析三、信息和资料的收集四、课程模块设计五、课程内容的确定(一)课程内容的选择课程内容的选择是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要

21、什么培训什么”为原则。六、课程演练与试验七、信息反馈与课程修订总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：1检查课程目标并修改课程内容2修改活动（如何上课）3核查资料4调整培训风格企业培训资源的开发培训中的印刷材料：A、工作任务表B、岗位指南C、学员手册D、培训者指南E、测验试卷培训评估系统的设计培训效果评估的基本步骤：一、作出培训评估的决定 (一)评估的可行性分析：一是决定该培训项目是否交由评估者评估；二是了解项目实施的基本情况，为以后的评估设计奠定基础。(二)确定评估的目的评估的基本目的是满足管理者(评价听取人)的需要二、制定培训评估的计划(一)选择培训的评估人员：评估者主要分为内部评估者与

22、外部评估者。(二)选定培训评估的对象(三)建立培训评估数据库 (四)选择培训评估的形式(五)选择培训评估的方法 (六)确定方案及测试工具。三、收集整理和分析数据1在适当的时候要收集数据2当数据收齐并达到预先确定的目标之后，对不同的情况要进行不同的分析，一般可用趋中趋势分析法、离中趋势分析法和相关趋势分析法。四、培训项目成本收益分析五、撰写培训评估报告六、及时反馈评估结果培训效果四个评估层级的主要特点单选、多选评估层级评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对于培训内容、

23、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时、课程结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查半年或一二年后员工以及公司的绩效评估学员的单位主管制定培训评估标准的要求：A、相关度B、信度C、区分度D、可行性培训效果评估的方法访谈法、观察法、座谈法、内省法、

24、笔试法、操作性测验撰写培训效果评估报告评估报告的撰写要求：因调查样本缺少代表性、实事求是、综观培训的整体效果，以免以偏概全、打击有关培训人员的积极性。持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告、文字表述与修饰。绩效考评的方法效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。绩效考评方法的种类1行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。2.结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指

25、标法、成绩记录法和劳动定额法。3综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。图解式评价量表法(GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。评价中心技术1实务作业或称套餐式练习，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。2自主式小组讨论，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。3个人测验。在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等4面谈评价5管理游戏6个人报告绩效考评方法的应用分布误差 (一)宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，

26、也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：(二)苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。究其原因，主要是：(三) 集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。绩效考评指标体系设计组织绩效考评指标体系：生产性组织的绩效考评、技术性组织的绩效考评、管理性组织的绩效考评和服务性组织的绩效考个人绩效考评指标体系：(1)按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。(2)按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗

27、位、管理岗位和服务岗位等四大类。确定绩效考评指标体系：1工作分析(岗位分析)2理论验证3进行指标调查，确定指标体系4进行必要的修改和调整关键绩效指标的设定与应用平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。提取关键绩效指标的程序和步骤：(一)利用客户关系图分析工作产出(二)提取和设定绩效考评的指标此外，在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。一般来说，关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标四种类型。(三)根据提取的关键指标设定考评标准(四)审核关键绩效指标和标准

28、(五)修改和完善关键绩效指标和标准360度考评方法360度考评的实施程序(一)评价项目设计1进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法。2编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。(二)培训考评者1组建360度考评者队伍。考评者的来源有两种：由被考评者自己选择；由上级指定。2对选拔出的考评者进行如下培训：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等。(三)实施360度考评1实施考评。2统计评价信息并报告结果。3对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训，让他们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效。4企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善

29、绩效的行动计划. (四)反馈面谈1确定进行面谈的成员和对象。2有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作绩效，完善个人的职业生涯规划。五)效果评价1确认执行过程的安全性。360度考评中包括了上级、下级、同事及其他人员的评价，要检查信息收集的过程是否符合评价的要求，并验证各种评价结果的准确性。2评价应用效果3总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。实施360度考评方法时，应密切关注如下几个问题：1确定并培训公司内部专门从事360度考评的管理人员。2实施360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时

30、，不宜采用360度考评的方法。3上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。4使用客观的统计程序。5防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。6准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。7对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。8不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。薪酬市场调查薪酬调查的程序一、确定调查目的。调查的结果可以为以下工作提供参考依据：整体薪酬水平的调整，薪酬差距的调整，薪酬晋升政策的调整，具体岗位薪酬水平的调整等。二、确定调查范围1确定调查的企业第一类，同行

31、业中同类型的其他企业；第二类，其他行业中有相似相近工作岗位的企业；第三类，与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；第四类，在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业；第五类，经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。2确定调查的岗位确定被调查的岗位时，与本企业需调查的岗位具有可比性。3确定需要调查的薪酬信息4确定调查的时间段薪酬调查数据的统计分析1数据排列法2频率分析法3趋中趋势分析 (1)简单平均法(2)加权平均法(3)中位数法4离散分析。具体又包括标准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。5回归分析法6图表分析法薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析

32、、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。工作岗位分类工作岗位横向分类的原则1岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的大型企业单位最多也不宜超过三个层次。2直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分。3大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细。生产与管理岗位统一岗等的基本要求1要充分考虑岗位工作任务难易程度。2要考虑对员工行为激励的程度。3要体现企业员TEE资管理的策略。工作岗

33、位分类的主要步骤1岗位的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别；2岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归人一定的档次级别；3根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据；4建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。工作岗位横向分类的步骤与方法(一)工作岗位横向分类的步骤1 将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类2将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归人相同的职组3将同一职组内的

34、岗位再一次按照工作的性质进行划分(二)工作岗位横向分类的方法1按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分2按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分工作岗位纵向分级的步骤与方法(一)岗位纵向分级的步骤一1按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2统一岗等 生产性岗位纵向分级的方法1选择岗位评价要素2建立岗位要素指标评价标准表 (1)为方便起见，可以先依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予它们点数。(2)采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较(3)将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距(等差或等比)的。3按照要素评价标准对各岗位打分

35、，并根据结果划分岗级4根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等生产性岗位中的这两类岗级统一列等，可以采取以下方法：(1)经验判断法(2)基本点数换算法(3)交叉岗位换算法管理性岗位纵向分级的方法1精简企业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学的设计和改进。2对管理岗位进行科学的横向分类。3岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1426倍)。4在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等企业工资制度的设计工资水平的影响因素为：1企业外部影响因素(1)市场因素1)商品市场2)劳动力市场(2)生活费用和物价水平(3)地域的影响(4)政府的法律、法规企业内部影啊因素。(1)企业

36、自身特征对工资水平的影响(2)企业决策层的工资态度一、确定工资策略1高弹性类。2高稳定类。3折中类二、岗位评价与分类：其主要内容包括岗位分析、岗位评价以及分类分级。三、工资市场调查四、工资水平的确定五、工资结构的确定1工资构成项目的确定2工资构成项目的比例确定六、工资等级的确定宽带式工资结构设计宽带式工资，又称工资宽带，它是对传统的垂直型工资结构的改进宽带式工资结构的设计程序：一、明确企业的要求二、工资等级的划分三、工资宽带的定价四、员工工资的定位五、员工工资的调整企业员工薪酬计划的制定一、制定薪酬计划的准备工作二、制定薪酬计划的方法三、制定薪酬计划的程序1通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市

37、场上相对应岗位的薪酬水平2了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平3了解企业人力资源规划。4将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表5根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较6各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化情况由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。7如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。8将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批。企业补充保险企业年金适用于企业试用期满的员工。企业缴费每年不超过本企业上年度员工工资总额的112。企

38、业年金设计程序1确定补充养老金的来源。 (1)完全由企业负担 (2)由企业和员工共同负担2确定每个员工和企业的缴费比例3确定养老金支付的额度。(1)确定养老金的计算基础额(2)确定养老金的支付率4确定养老金的支付形式。可以有三种形式：一次性支付；定期支付；一次性支付与定期支付结合。5确定实行补充养老保险的时间6确定养老金基金管理办法。补充医疗保险设计程序1确定补充医疗保险基金的来源与额度。2确定补充医疗保险金支付的范围。3确定支付医疗费用的标准。4确定补充医疗保险基金的管理办法。劳动安全卫生管理劳动工作场所优化应做到：(1)科学装备、布置工作地(2)保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境(3)

39、正确组织工作场所的供应和服务(4)劳动环境优化等。劳动组织优化。 (1)不同工种、工艺阶段合理组织(2)准备性工作和执行性工作合理组织(3)作业班组合理组织(4)工作时间合理组织等。企业劳动争议处理调解的特点1群众性2自治性3非强制性调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别在劳动争议处理中的地位不同主持调解的主体不同；调解案件的范围不同；调解的效力不同。调解委员会的组成(1)职工代表(2)用人单位代表(3)工会代表劳动争议仲裁委员会的构成：(1)劳动行政部门代表(2)同级工会代表(3)用人单位方面的代表。劳动争议仲裁的原则1一次裁决原则2合议原则3强制原则4回避原

40、则5区分举证责任原则团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。(一)争议主体的团体性(二)争议内容的特定性(三)影响的广泛性劳动争议处理的程序：1根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；2不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；3调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；4当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。调解委员会调解的程序： (一)申请和受理(二)调查和调解(三)制作调解协议书或调解意见书劳动争议仲裁程序：(一)申请和受理 (二)案件仲裁准备 (三)开

41、庭审理和裁决(四)仲裁文书的送达团体劳动争议的处理方法：(一)因签订集体合同发生争议的处理方法1当事人协商。2由劳动争议协调处理机构协调处理。包括以下四个方面：(1)申请和受理(2)劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。(3)协调处理。劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。(4)制作协调处理协议书 (5)此类争议应自决定受理的15日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。当事人的和平义务。包括以下两个方面：(1)发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商(2)在申请和协调处理

42、期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。履行集体合同发生争议的处理方法1当事人协商。2劳动争议仲裁委员会仲裁。履行集体合同的团体争议的处理适用集体劳动争议处理的特别程序。3法院审理。对仲裁裁决不服的，当事人可以自收到裁决书之日起15日内向法院提起诉讼，通过法院审理使争议得以解决。劳动争议案例分析的方法(一)按照劳动争议自身的规定性进行分析1确定劳动争议的标的2分析确定意思表示的意志内容。任何行为须有一定的要件方能成立，行为人做出意思表示是行为成立的一般要件。包括以下要素：(1)行为人的意思表示必须包含一定的意图，即追求一定法律效果的意图；(2)意思表示必须完整地表达追求该项意图的必须内容；(3)行为人以一定的方式将内心的意图表示于外部，可以由他人客观地加以识别。3分析确定意思表示所反映的意志内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定。(二)按照承担法律责任要件进行分析1分析确定劳动争议当事人所实施的行为。2分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害3分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系4分析确定行为人的行为是否有主观上的过错