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1、削减工厂成本的五个方法(讲义)视频教学：周云说明：1、本课程内容涉及较多，故选择去掉不太适合公司情况的第二讲；2、由于源视频本身很模糊，进行剪辑处理后会更模糊，故不进行剪辑，分两次组织培训。第1次60分钟，第2次90分钟（培训时间另行通知）。第一讲 削减人员成本31分钟(03003400)1、精简组织精简组织的三个重要原则（1）、存在价值：是否真的需要某个部门/职位？（2）、管理幅度：710人（3）、管理层次：合适的汇报关系，最影响利润的部门经理直接向总经理汇报，比如采购经理与人力资源经理；简化管理层次，如扁平化管理。2、工作抽样（1）、工作抽样工作抽样是工业工程IE的一部分。对于成本降低来说
2、，工作抽样是最有效的方法之一，它是合理而迅速精简不必要人员的最好工具。（2）、工作抽样方法观察员进入车间或办公室特定部位观察特定职能，记录每个人在做什么，做事的速率；每台机器或每个职能发生了什么？从而提供：生产性时间非生产性时间调整准备时间员工工作时间百分比员工工作速率机器利用率3、提高劳动效率（1）、劳动力指标直接劳动力生产效率DLP描述DLP计算生产线直接劳动力的生产效率。直接劳动力是指生产线上的操作人员（包括生产主任），QC、维修人员、仓库员工、清洁人员等不计算在内。直接劳动力生产效率（DLP）=净产量（自然箱）/直接劳动力（人时）*100%总劳动力生产效率TLPTLP计算生产运作中总人
3、员的利用率。包括直接劳动力、行政人员、工程、仓管、质量、技术，但不包括市场、销售、研究开发、财务、人力资源、党务等人员。总劳动力生产效率(TLP)=净产量（自然箱）/总劳动力（人时）*100*4、消除系统损耗什么是系统损耗？系统损耗是指在公司系统、规则和指导方针建立起来后，没有将它们持续贯彻到实际行动中而产生的与预期之间的差异。第二讲 削减采购成本（上）01 建立价格信息体系02 采购人员的选择略03 正确考核采购人员第三讲 削减采购成本（下）01 采购过程控制02 采购合同的制订03 正确考核供应商第四讲 削减库存成本32分钟(01003300)1、库存控制的作用与方法（1）、JIT物料运动
4、的目标在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时。（2）、库存控制零库存零库存是一种理想状态，最现实的是只要必备库存JEDI(Just Enough Desirable Inventory)，也就是说，库存是必要的，但必须尽量降低。（3）、库存控制的目的库存控制的核心是“三不”：不断料No out of stock不呆料No out dead -stock不囤料No out over stock三不之间的平衡不断料是库存管理的第一要务，以满足市场与生产所需，然而，要做到不断料，又不产生呆料与囤料，以免影响奖金周转及浪费储存场所，这对库存管理人员及公司管理层都
5、是一个挑战。（4）、库存周转率ITOITO=销售成本/库存量（物料+半成品+成品）（5）、库存控制的方法定量订货控制法(Re-order level)安全库存(safety stock)订购提前时间(lead time)订购点(reorder point)订购量(order quantity)订货量固定、订货间隔时间可变。定期订货控制法（Re-order period）订货间隔时间固定，订货量可变ABC分析法2、 安全库存与经济订购量（1）、安全库存物料安全库存：紧急订货到入货所需天数*平均每天耗用量成品安全库存：重新组织生产最快的时间*平均每天产量（2）、订购提前时间的决定因素：采购周期可以
6、在这三个方面去缩短供应商备料时间供应商生产时间运输时间（3）、定量采购的订购量定量采购的订购量=安全库存+订购提前时间期间的被领用量（4）、经济订购量一般“定量控制”所使用的订货量，通常是经济订购量（Economic Order Quantity，EOQ）或者最低订量（Minimum Quantity）在你下订单之前，审核库存周转情况，在最低限度的低库存水平下订货，这不仅适用于工厂，也适用于办公用品。如果是“定期订货控制法”则订货量为该期间内的使用量。3、ABC库存分类与管理重点（1）、ABC库存管理法ABC库存管理法源自统计方法中的柏拉图法，也就是80：20规则。ABC类物料的确定：统计年耗
7、用量计算金额依金额大小排序计算每项物料占总金额的比率计算累计比率画柏拉图决定ABC（2）、ABC库存管理重点A类物料管理注意要点：高成本人脑电脑滚动的季度预测，每月进行检查核对最小的库存量，精确控制库存量详细的控制记录每天跟踪检查签订一揽子采购合同，灵活的发货时间，比如每天或每周送货最低限度的过时化，避免出现物料过期根据生产计划严格控制发货量随时注意重要客户的动态及其影响4、减少短缺库存控制的目的就是降低库存，加速周转。如果降低库存15天，那么当年供货与服务成本就降低了4.1%（15/365*100%），但是不能因此忘记，库存控制的第一目的是减少短缺。5、别忘了供应商库存供应商库存分类：（1）
8、、长期合同，为你储备（2）、一次订货，分批送货（3）、缺乏计划，盲目备货6、仓库管理要点（1）、物料仓管理程序收货检验物料标识入库发料退料账本与报表库存物料的管理物料库龄与质量管理（2）、仓库管理的主要报表 物料库存日报表 物料库存月报表 物料库龄月报表 物料退货月报表 五金仓库存报表 促销品库存报表 新产品库存报表 搬运装卸量月报表 仓库盘点计划表第五讲 削减质量成本38分钟(02004000)1、什么是质量（1）、质量：不仅仅是“结果面”的质量 “结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度 “过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量下个工序是客户！（2）、对待质量问题的心态n 9
9、9.9%的正确率意味着什么？n 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的n 每年发生两万起药物处方错误n 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件n 每小时发生两万起支票账户的错误n 一个人出现三万二千次心跳异常（3）、对待缺陷，三不政策n 不接受！n 不制造！n 不传递！（4）、差错预防在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础（5）、七大手法及功能检查表：能有效率、不遗漏的收集数据、且易于解析的方法层别图：从不同角度观察事物间的差异以发现问题征候、线索柏拉图：掌握重点项目，作为主题、或重要要因的选定依据鱼骨图：用图形可视化来探讨问题发生的原因直方图：将统计学的分布以直方图表现，以掌握中心与变
10、异散布图：以图标简单手法掌握两事项间的相关关系控制图：将数据做成常用的图形而可视化，方便了解数据内涵（6）、改善的工具：-循环 Plan计划 Do执行 Check检查 Action总结循环 Standardize标准 Do执行 Check总结 ActionPDCA与SDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。2、什么是质量成本定义企业为提高产品质量而支出的各种费用，以及因产品质量问题而产生的损失费用。分类可控成本预防成本鉴定成本结果成本内部损失成本外部损失成本可控成本是投
11、入成本，结果成本是损失成本，两者是此消彼长的关系。3、如何控制质量成本（1）、质量成本月报表（2）、过程控制-提高产品质量全面质量管理第六讲 消除七大浪费38分钟(03004100)1、什么是浪费除了使产品产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的一切东西任何非必要的东西！2、工厂有哪些浪费消除浪费：降低成本站在客户的立场上，有四种增值的工作使物料变形组装改变性能部分包装物料从进厂到出厂，只有不到10%的时间是增值的。3、 七大浪费指的是什么 七大浪费 Overproduction过量生产 Inventory库存 Transportation搬运 Correction返工 Proce
12、ssing过程不当 Motion多余动作 Waiting等待4、 如何消除七大浪费（1）、过量生产生产多于下游客户所需，生产快于下游客户所求 特征： 物料堆积 多余设备 多余货架 多余人力 多余空间 原因： 加工能力不够 沟通不够 换型时间长 工时利用率低 缺乏稳定的生产计划（2）、库存浪费任何超过加工必须的物料供应。 特征： 多余的场地 物流呆滞 大量的返工 响应客户的时间太慢 原因： 过量生产 加工能力不足 换型时间长 管理决策 局部优化 预测不准 库存浪费会掩盖很多问题：计划性差质量问题生产线不平衡缺乏清洁工作机器故障供应商能力不足准备时间长协作问题运输问题缺勤（3）、物料搬运的浪费 特
13、征： 多余的叉车 多余的空间 物品损坏 原因： 计划不当 换型时间长 缺乏现场管理 布局不当 缓冲区过大（4）、返工/检验/校正为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工。 特征： 花多余的时间 物品发放错误 被动式救火。 原因： 能力不足 操作不当 培训不足（5）、过程不当对最终产品或服务不增加价值的过程。 特征： 工艺瓶颈 缺乏边际样品 不必要的精加工 不必要的审批过程 过度的信息处理 原因： 其它工序应用了新技术 决策层不当 规章制度失效 缺乏客户反馈（6）、多余动作任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作。 特征： 找工具 过度的弯腰转身动作 物料设备太远 忙乱 原因： 场地布局 现场管理不力 人机效率低下 人机工学原理运用不当 方法不一致 送料规格太大（7）、等待当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间。 特征： 人等机 机等人 这人等那人 负荷不均 故障停机 原因： 工作方法不一 换型时间长 资源缺乏 人员设备效率低下
削减工厂成本的五个方法(讲义)
