运营管理流程管理体系课件

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1、2一度劳动分工带来极大的经济效益一度劳动分工带来极大的经济效益l亚当亚当斯密描述的别针工厂斯密描述的别针工厂l巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中到了脑力劳动的过程中l泰勒把管理工作从生产活动中分解出来泰勒把管理工作从生产活动中分解出来l汽车业的先驱福特使用流水线汽车业的先驱福特使用流水线 l斯隆又把这种体系应用于整个企业管理斯隆又把这种体系应用于整个企业管理3大规模工业化时代的成就大规模工业化时代的成就大规模带大规模带来低成本来低成本大规模工业化大规模工业化时代时代管理成就：管理成就：专业化分工专业化分工 组织分层制组织分层制 大就是好

2、！大就是好！1914年美国人福特创造了流水生产与零部件互换技术，1920年福特T型车生产速度达到，使世界汽车工业中心移到美国。4世界的变化世界的变化l顾客需求的变化多样化个性化高质量要求速度要求5世界的变化世界的变化l顾客需求的变化l技术更新6例：芯片性能呈指数增长例：芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107存储器处理器*根据 Intel.的数据绘制的示意图7如果按计算机如果按计算机1950-19901950-1990的发展速度的发展速度 Rolls-Rolls-Royc

3、eRoyce车的数据应为车的数据应为l价格：价格：$40l重量：重量：0.5磅l每加仑汽油里程数每加仑汽油里程数：4,000,000英里l最大时速：最大时速：40,000英里l维修率：维修率：每百年一次8不同技术手段扩散的速度不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*用户数用户数5千万千万1千万千万2千万千万3千万千万4千万千万所经历的年数所经历的年数201030400广播广播个人电脑个人电脑电视电视因特网因特网*:只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoop

4、ers公司顺应民众需求的顺应民众需求的创新创新服务迅速深入人心服务迅速深入人心8 8个月个月8 8个月个月1 1年年2 2年年2 2年年7 7个月个月迅速捕获人心的同迅速捕获人心的同时，更需思考该如时，更需思考该如何留住用户何留住用户10价价格格时间时间随着时代的转变随着时代的转变,速度越来越快速度越来越快,但但价格却越来越低价格却越来越低!例如例如:邮件的传递邮件的传递马车马车火车火车汽车汽车飞机飞机电报传真电报传真网络网络11结果结果l世界运动的越来越快世界运动的越来越快l世界变的越来越小世界变的越来越小 全球化全球化 “卖方市场卖方市场”“买方市场买方市场”12现代企业面临着如何适应现代

5、企业面临着如何适应3C3C的问题的问题顾客顾客ConsumerConsumer竞争竞争CompetitionCompetition变化变化ChangeChange如何满足如何满足顾客需求顾客需求如何快速如何快速响应变化响应变化如何适应如何适应残酷竞争残酷竞争“3C”“3C”问题问题13现代企业已进入现代企业已进入“3C3C”时代时代大就是好大就是好大规模工业化大规模工业化时代时代管理成就：管理成就：专业化分工专业化分工 组织分层制组织分层制组织层次越来越复杂，员工越来越多。组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，然而，14工业时代管理模式在工业时代管理模式在“3C3C”时代的不适症时代的不适症

6、管理效率管理效率客户服务客户服务信息沟通信息沟通工作流程工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真管理真空地带空地带；15PART1PART1：运营管理核心：运营管理核心流程流程17什么是流程？什么是流程？什么是流程

7、什么是流程19流程的分级流程的分级睡觉睡觉休闲休闲看菜单看菜单点菜点菜做菜做菜上菜上菜吃菜吃菜买单买单下单下单1 1级流程级流程洗菜洗菜切菜切菜炒菜炒菜盛菜盛菜2 2级流程级流程20流程的角色流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单流程活动的关联流程活动的关联 -输入与输出输入与输出下单下单做菜做菜点菜单点菜单菜菜上菜上菜输入输入（子）流程（子）流程输出输出（子）流程（子）流程（子）流程（子）流程-22-输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了价值为我创造了价值 目标性目标性有明确的输出（目标或任有明确的输出（目标或任务）务）相关性相关性流程的活动是互

8、相关联的流程的活动是互相关联的 动态性动态性流程中的活动具有时序关流程中的活动具有时序关系系 层次性层次性活动中又有子流程活动中又有子流程 机构性机构性有串联，并联，反馈等结有串联，并联，反馈等结构构 输入的资源：信息、资金、人员、技输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等术、文档等 活动：参与者包括企业人员、客户、活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）供应商、其他利益方（如政府部门等）活动的相互作用（结构）活动的相互作用（结构）输出的结果：产品、服务或某种决策输出的结果：产品、服务或某种决策结果结果 顾客顾客 价值价值 流程在企业日常运营管理的位置流程在企业日常

9、运营管理的位置标准化企业运营流程体系标准化企业运营流程体系n 日立集团房式结构视图公司销售部管理部采购科组织视图组织视图销售处理检查信用额度确定交付日期客户需求处理报价处理功能视图功能视图产品产品/服务视图服务视图销售合同配置单报价单服务条款报价单客户信息配置单数据视图数据视图流程视图流程视图客户需求处理收到客户询价需求处理完毕报价处理报价单配置单销售部客户信息销售部25组织 组织结构 目标 激励 文化战略流程 业务流程 管理流程资源 人力 资金 设施 信息产品产品服务服务谁是我们的客户？我们满足客户谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？怎样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足

10、客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及式去满足客户的需求及期望期望26 为什么我要认真推流程管理？我就是在为什么我要认真推流程管理？我就是在摆脱企业对个人的依赖摆脱企业对个人的依赖，使要，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，减少层级，使成本最低，效率最高使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化使岗位操作

11、标准化、制度化。就像一条龙一样，。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如MarketingMarketing，它，它不断地追寻客户需求不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用好，我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功

12、能组织的权威，这就是我们说的逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。微观的商业模型。引自：引自：总裁办电子邮件：华为老总任正非在管理培训班上的讲话总裁办电子邮件：华为老总任正非在管理培训班上的讲话流程管理包含哪些内容？流程管理包含哪些内容？l一、企业流程框架的设计与可视化l二、企业流程的诊断与优化l三、企业流程的固化与管理l您的流程管理水平属于哪个层次？没有流程管理的惊人低效益没有流程管理的惊人低效益 哈默的发现：哈默的发现：麦当劳的成功经验l三流的员工，二流的管理者，一流的流程。l“三流的员工”：不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。l“一流的流程”：做任何事情都讲流程。l比如

13、打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。做饭更得讲流程，粤菜川菜(厨师)个个相当于博士生水平，麦当劳为什么不要求那么高的学历，也不要求那么高的本事？汉堡怎么做？两片面包，一片牛肉饼，两片面包，一片牛肉饼，1/81/8盎司芝士酱，盎司芝士酱，1/31/3盎司番茄酱。盎司番茄酱。”“”“打住，打住，1/81/8盎司，盎司，1/31/3盎司，这个没有办法量化了吧？盎司，这个没有办法量化了吧？”“”“我早都想好你这么问，我早都想好你这么问，我们有一个枪，一下我们有一个枪，一下1/81/8盎司，一下盎司，一下1/31/3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜盎司。然后三片酸黄瓜、三片

14、鲜黄瓜、二十粒洋葱碎黄瓜、二十粒洋葱碎走，用包装纸一包，全世界一个味。走，用包装纸一包，全世界一个味。”流程成本流程风险 流程时间流程质量更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间.更好 降低次品率 提高服务质量更省 降低运作成本 提高投资回报 更稳 降低商业风险 提高应变能力 流程管理丰田销售流程l销售流程的关键时刻和行为指导l36个关键时刻的72个行为指导。丰田销售流程（例）热情交车需求分析商品说明试乘试驾报价说明及签约成交售后跟踪店内接待“流程管理流程管理”仅仅是仅仅是“运营管运营管理丛林理丛林”中的一棵树，一棵树代中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质替不了整片森林。瓶颈管理、

15、质量管理等虽然说是不同的树木，量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。但也有共性。各种管理体系的共性：各种管理体系的共性：从某一层面切入，有自己的关从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具己的方法、技术和工具 管理丛林管理丛林1.1.企业的使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值4.4.流程运营需要有优异的流程管理流程运营需要有优异的流程管理3.3.企业的成功来自于优异的流程运营企业的成功来自于优异的流程运营2.2.给顾客创造价值的是企业的流程给顾客创造价值的是企业的流程从从“流程的视角来理解管理流程的视角来理解管理”的逻辑的

16、逻辑 虽然虽然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。命。以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的ITIT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。作范围。业务流程管理业务流程管理信息系统信息系统组织管理组

17、织管理企业战略企业战略合规管理合规管理PART.2 PART.2 运营流程规划设计运营流程规划设计l初期的运营流程管理大多解决的是表面的问题。随着流程初期的运营流程管理大多解决的是表面的问题。随着流程管理工作的展开，需要在全局角度理解流程网，并清理组管理工作的展开，需要在全局角度理解流程网，并清理组织内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度等织内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度等l1 1、无法满足战略要求：、无法满足战略要求：关键点不明确关键点不明确l2 2、缺乏对流程的全局视角：、缺乏对流程的全局视角：公司规模扩大后的全局问题公司规模扩大后的全局问题l3 3、流程管理的重点不明确：、流程管理的

18、重点不明确：流程的关键节点问题流程的关键节点问题l4 4、无法解决谁对流程负责的问题：、无法解决谁对流程负责的问题：跨部门流程的负责机制跨部门流程的负责机制l5 5、流程规划的时机问题：、流程规划的时机问题：全员开展面临的员工接受度问题全员开展面临的员工接受度问题l6 6、流程规划的主导者问题：、流程规划的主导者问题：流程规划部门的权限问题流程规划部门的权限问题41流程框架的发展过程流程框架的发展过程树树型型Prod.SaleR&DProcuretoday矩矩阵阵动动态态n矩阵结构n从内向外的n静态的n树型结构 n基于功能划分n从外向内的n动态的n端到端的流程n延伸的价值链能够反映企业现有流程

19、的分类和结构；能够反映企业现有流程的分类和结构；能够端到端的反映企业的业务流程；能够端到端的反映企业的业务流程；能够反映企业的组织结构和能够反映企业的组织结构和IT结构；结构；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。流程框架的设计原则流程框架的设计原则市场管理MM市场管理MM了解市场划分市场分析产品需求制定业务策略与规划整合业务规划与业务组织管理和评估规划的执行客户关系管理CRM客户关系管理CRM推广管理关系管理销售执行销售管理集成产品开发IP

20、D集成产品开发IPD计划开发及测试验证发布概念管理产品生命周期客户服务CS客户服务CS备件管理安装信息管理问题管理服务策略管理集成供应链ISC集成供应链ISC销售产品客户服务制造产品采购物料计划与调度物流管理定单获取供应链计划产品生命周期管理（PLM）Level1 haier process model业务流程支持流程战略流程战略规划内部审计流程&IT管理业务计划全面质量管理人力资源全面预算管理TPM企业文化定单创建定单排产定单采购定单交付定单制造定单配送客户结算内部结算供应商结算全球客户资源全球供应商资源保障流程保障流程财务管理人力资源管理环境健康安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管

21、理策略采购流程和知识管理运营流程运营流程战略流程战略流程供应链管理供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计47流程的框架流程的框架示例：某公司流程框架建立过程示例：某公司流程框架建立过程指导原则 建立标准化的客户分群、产品品类和销售服务标准 采用标准化的流程及适当的自动化系统来支持销售等活动管理，如可根据规则，对订单实行自动的标准化检验 运用系统支持开展规范化的闭环式的促销活动，及时进行客户沟通、有效信息

22、跟踪和结果分析与考核 协调所有渠道（在线、离线）的客户信息和销售机会，保证对客户需求了解、采购货源的优化、销售定单确认、跟踪直至送货完成的得失经验进行有效评估 让零售户、卷烟生产商充分参与计划、预测的过程并及时获取进度信息，建立深层的共赢合作 主导搭建和协调协同工作的协同技术平台，合理分配收益 集成销售机会管理、订单受理和订单管理流程，并将销售机会及销售活动录入到集中化的资料库中，保证公司各个部门对这些资料的统一共享 确保各互动渠道集成，可以从所有的客户互动渠道收集客户信息，并且统一共享并管理客户资料和互动历史 将价值链环节的信息统一存放于同一个中心数据库 依据产品、客户和供应商所属的不同等级

23、，有区别地提供系统支持、信息共享和激励机制，并将销售机会分派给最合适的渠道伙伴，并进行有效地跟踪 根据客户的潜在价值及实际价值，采用差异化的销售方式 在客户服务流程中，可以基于客户价值或其他既定规则自动识别客户并排定问题处理优先级，并与客户通过偏好的渠道进行沟通分析系统操作系统业务发展规划集成 是要求流程梳理的范围和重点必须锁定整体业务未来13年的发展规划中主要考虑是业务流程的优化，以及相应的针对政策原则、KPI、组织结构和信息系统支持方面的要求会固化运营流程，并通过有效的管理，收集必要的业务信息，以根据分析模型，进行及时和高效的分析市场营销库存管理采购管理定单管理 鼓励客户使用低成本渠道，并

24、持续扩充知识库，允许客户通过查询知识库自助解决问题 鼓励并授权让一线人员在初次与客户接触过程中一次性解决问题 鼓励合作伙伴共同参与企业促销活动的计划制定48按计划完成了地市的实地调研，需进一步完成问按计划完成了地市的实地调研，需进一步完成问卷分析、完成对省公司领导和部门研讨卷分析、完成对省公司领导和部门研讨时间时间1011141516171821222324252829303111.实地调研实地调研专卖台州绍兴杭州联络协调人：市场营销副经理物流运输市公司信息中心负责人财务管理访谈对象：IT系统应用局长（总经理）典型客户访谈 副局长（总经理）公司综合决策各部门负责人调研发现研讨主要业务人员省内供

25、应商调研2.问卷调研问卷调研省外供应商调研问卷发放省外供应商调研问卷收回省外供应商调研问卷分析其它8个地市公司调研问卷发放地市公司调研问卷收回地市公司调研问卷分析3.高层访谈高层访谈与省公司信息中心研讨省公司调研发现讨论（省公司领导访谈、方向确认）4.完成调研阶段报告完成调研阶段报告调研对象调研对象第第2周周杭州烟厂宁波烟厂第第3周周第第4周周第第5周周我们目我们目前的位前的位置置49该公司的调研工作细节该公司的调研工作细节1.2 流程层次结构流程层次结构战战 略略 管管 理理运运 营营 管管 理理战战 略略 流流 程程质质 量量 管管 理理人人 力力 资资 源源财财 务务 管管 理理行行 政

26、政 管管 理理品品 牌牌 及及公公 共共 关关 系系客客 户户 关关 系系 管管 理理供供 应应 链链 管管 理理产产 品品 生生 命命 周周 期期 管管 理理业业 务务 流流 程程支支 持持 流流 程程流流 程程 及及信信 息息 管管 理理法法 务务 管管 理理审审 计计 管管 理理供供 应应 链链 战战 略略采采 购购内内 向向 物物 流流制制 造造外外 向向 物物 流流交交 付付产产 成成 品品退退 换换 货货原原 材材 料料退退 换换 货货生生 产产 拆拆 散散供供 应应 商商管管 理理物物 流流 商商管管 理理外外 包包 制制 造造 商商管管 理理信信 用用 风风 险险管管 理理仓仓

27、 储储 管管 理理战战 略略 流流 程程业业 务务 流流 程程支支 持持 流流 程程供供 应应 链链 综综 合合 计计 划划审审核核订订单单订订单单审审核核通通过过订订单单审审核核不不通通过过订订单单已已取取消消可可用用量量检检查查取取消消订订单单录录入入订订单单信信 用用 检检 查查客客 户户 信信 用用 报报 告告信信 用用 评评 估估 结结 果果商商 务务 主主 管管信信 用用 评评 估估 方方 法法信信 用用 评评 估估 周周 期期客客 户户 数数 据据客客 户户 数数 据据审审核核订订单单订订单单审审核核通通过过订订单单审审核核不不通通过过订订单单已已取取消消可可用用量量检检查查取取

28、消消订订单单录录入入订订单单信信 用用 检检 查查客客 户户 信信 用用 报报 告告信信 用用 评评 估估 结结 果果商商 务务 主主 管管信信 用用 评评 估估 方方 法法信信 用用 评评 估估 周周 期期客客 户户 数数 据据客客 户户 数数 据据工工厂厂排排产产准准备备J JI IT T物物料料准准备备厂厂内内库库存存物物料料准准备备工工艺艺制制作作母母盘盘准准备备资资料料生生产产及及测测试试工工厂厂排排产产制制造造标标配配产产品品准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制造造批批量量评评测测产产品品制制作作母母盘盘制制造造特特配配产产品品工工厂厂排排产产生生产产及及测测试试制制造造试试生生产

29、产产产品品准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制作作母母盘盘生生产产及及测测试试准准备备工工艺艺准准备备J JI IT T物物料料准准备备J JI IT T物物料料准准备备资资料料准准备备资资料料工工厂厂排排产产准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制作作母母盘盘生生产产及及测测试试准准备备工工艺艺准准备备J JI IT T物物料料准准备备资资料料工工厂厂排排产产准准备备厂厂内内库库存存物物料料制制作作母母盘盘生生产产及及测测试试准准备备工工艺艺准准备备J JI IT T物物料料准准备备资资料料交付交付渠道渠道订单处理/交付订单处理/交付渠道标配渠道标配订单处理/交付订单处理/交付渠道特配渠道特配订

30、单处理/交付订单处理/交付直销及直营直销及直营订单处理/交付订单处理/交付直销标配直销标配订单处理/交付订单处理/交付直销特配直销特配订单处理/交付订单处理/交付支持流程支持流程合同管理合同管理订单管理订单管理业务情景业务情景战略规划战略规划流程管理流程管理战略流程战略流程质量管理质量管理人力资源管理人力资源管理财务会计与财务财务会计与财务管理管理行政管理行政管理品牌与媒体采品牌与媒体采购购客户关系管理客户关系管理供应链管理供应链管理产品生命周期管理产品生命周期管理业务流程业务流程支持流程支持流程网络及信息技术网络及信息技术管理管理法务管理法务管理审计管理审计管理运营管理运营管理研发管理研发管

31、理投资管理投资管理沟通管理沟通管理供应链战略供应链战略采购采购内向物流内向物流制造制造外向物流外向物流交付交付产成品产成品退换货退换货原材料原材料退换货退换货生产拆散生产拆散供应商供应商管理管理物流商物流商管理管理外包制造商外包制造商管理管理信用风险信用风险管理管理仓储管理仓储管理战略流程战略流程业务流程业务流程支持流程支持流程供应链综合计划供应链综合计划交付交付渠道渠道订单处理/交付订单处理/交付渠道标配渠道标配订单处理/交付订单处理/交付渠道特配渠道特配订单处理/交付订单处理/交付直销直销订单处理/交付订单处理/交付直销标配直销标配订单处理/交付订单处理/交付直销特配直销特配订单处理/交付

32、订单处理/交付支持流程支持流程商务商务服务质量管理服务质量管理商务信息管理商务信息管理业务情景业务情景直营直营订单处理/交付订单处理/交付直营标配直营标配订单处理/交付订单处理/交付直营特配直营特配订单处理/交付订单处理/交付信用风险信用风险管理管理其他类销售其他类销售订单评审订单评审可用量检查可用量检查信用检查信用检查生成交货单生成交货单订单录入订单录入渠道标配渠道标配订单处理/交付订单处理/交付回款回款订单跟踪订单跟踪“不一样饺子馆不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、

33、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）工（其他）事件：包饺子事件：包饺子56一级一级核心流程核心流程1.店面管理店面管理2.饺子烹饪饺子烹饪4.行政管理行政管理3.财务管理财务管理1.1原材料购买原材料购买1.3成品生产成品生产二级流程二级流程Q1.1.1备菜备菜Q1.1.2面皮准备面皮准备Q1.1.3饺子馅准备饺子馅准备Q1.3.1下菜单下菜单Q1.3.2包饺子包饺子Q1.3.3煮饺子煮饺子三级流程三级流程1.2半成品生产半成品生产Q1.1.1制定购买计划制定购买计划Q1.1.2购买购买流程战略管理流程战略管理战略管理战略管理过程管理过程管理流程设计流程设计流程实施流程实施流程控制流程控制

34、基础管理基础管理流程体系管理流程体系管理l 流程设计的触发条件流程设计的触发条件l 流程的设计原则流程的设计原则l 流程的设计思路流程的设计思路l 流程设计的步骤流程设计的步骤 组织结构及职责发生大的变动；组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（启动质量体系认证（ISO9000ISO9000、QS9000QS9000）；）；开辟新的业务；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；变化的要求；流程存在大的缺陷；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，

35、公司启动企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPRBPR项目。项目。客户导向原则：客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：战略支持原则：流程

36、是企业实现战略目标的载体，因此，流程的流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。效果，而不是割裂开来，各自为政。活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3输入输入输出输出业务规则业务规则资源资源价值价值客户客户由外到内的设计思路由外到内的设计思路 界定流程范围，明确流

37、程的起点和终点（端到端或其中的一界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；设计流程的活动及活

38、动间的逻辑关系；定义流程的输入定义流程的输入 定义每个活动的组织职责、定义每个活动的组织职责、KPIKPI指标、资源、业务规则等要素；指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。业务需要而定。流程名称：流程名称：流程编码：流程编码：流程流程Owner：流程描述：流程描述：客户：客户：为客户创造的价值：为客户创造的价值：流程输出流程输出输出内容输出内容 输出对象（岗位）输出对象（岗位）接口流程接口流程 流程活动流程活动功能（活动）功能（活动）岗位岗位 KPI 业务规则业务规则 资源资源 流程

39、输入流程输入输入内容输入内容 来源（岗位）来源（岗位）接口流程接口流程 流程图：流程图：制表人：制表人：制表日期：制表日期：审核人：审核人：审核日期：审核日期：63参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜炒菜陈师傅陈师傅厨师厨师食客食客厨房厨房问：同一岗位在一个流程中可以承担不问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？同的角色么，在不同流程中呢？64楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房小工厨房小工炒菜炒菜经理经理总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量部

40、长部长巡台及处理投诉、下单巡台及处理投诉、下单领班领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面楼面传菜部传菜部厨房厨房管理管理部门部门角色角色业务职责业务职责接待、下单、传菜接待、下单、传菜传单、传菜传单、传菜配菜、分菜配菜、分菜炒菜传出炒菜传出65是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜炒菜放佐料放佐料66楼面服务员楼面服务员传菜服务员传菜服务员厨房砧板厨房砧板厨师厨师厨房小工厨房小工接待接待 点菜点菜 传单传单 炒菜炒菜 传菜传

41、菜 带位带位上茶上茶下单下单上例汤上例汤传单传单配菜配菜分菜分菜炒菜炒菜传出传出传菜传菜传菜传菜经理经理监视厨房处理速度及饭菜质量监视厨房处理速度及饭菜质量部长部长下单下单下单下单巡台及处理投诉巡台及处理投诉领班领班帮忙倒茶帮忙倒茶下单下单帮忙传菜帮忙传菜巡台及处理投诉巡台及处理投诉67流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触客户专买店主管专买店销售代表客户服务人员C客户服务人员D时间02提供电话指导,但没有解决问题03建议找客户服务人员C06建议客户找专卖店解决05提供电话指导,但没有解决问题08联系服务人员D10建议客户找专卖店解决09提供电话指导,但没有解决问题11透露

42、与公司老总认识12建议客户来专卖店解决13替客户更换预装好的硬盘11/16/99上午:0011/16/99下午5:00反馈电脑问题继续提出问题继续提出问题n把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。n流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。帮助确定改善机会。n一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤n理解现有流程和理解现有流程和资源分配资源分配n阐明企业关键问题阐明企业关键问题n识

43、别改进的良机识别改进的良机流程绘制目标流程绘制的意义n图形本身的实用性：图形图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字的清晰性大于文字n绘图过程的作用：体现在绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望，引起改进的欲望l1 1、基本信息；、基本信息；l2 2、部门或岗位；、部门或岗位；l3 3、程序和逻辑关系；、程序和逻辑关系；l4 4、流程文字说明、流程文字说明1、图的纵向为分项工作任务。、图的纵向为分项工作任务。2、图的横向为承担任务的部门、图的横向为承担任务的部门和岗

44、位。和岗位。管理流程图的坐标管理流程图的坐标美国国家标准学会（ANSI）开始、准备结束、终止选择、决策单向流程线双向流程线环节、过程可选环节两项工作连接跨越（不交叉）信息来源停顿信息存储与输出ANDXOROR逻辑运算符 1 1、理清流程层次理清流程层次2 2、列出清单列出清单界定流程的范围和层次界定流程的范围和层次3 3、确定每个流程的开始和结束、确定每个流程的开始和结束4、确定关键输入和输出确定关键输入和输出5、找出核心业务和主要活动、找出核心业务和主要活动6、采用标准的流程图符号采用标准的流程图符号7 7、核查流程的准确性、核查流程的准确性8 8、编写流程结点说明和设计表单、编写流程结点说

45、明和设计表单 1、理解流程、理解流程 2、编制流程图、编制流程图 3、完善流程图、完善流程图流程图绘制主要内容流程图绘制主要内容流程图绘制关键步骤流程图绘制关键步骤延滞时间()流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？依赖关系()哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？人员指派()各项任务由谁来完成？问题区域()经常出现的问题一一列举价值增益()某个环节是增加价值还是增加成本？1、管理流程图2、关键结点说明3、管理表单75内内部部/外外部部的的客客户户部部门门/角角色色信信息息系系统统目目标标PA做做什什么么由由谁谁做做做做什什么么CMP做做什什么么CSF端端到到端端的的路路线线/

46、循循环环/工工作作你你的的业业务务活活动动你你的的客客户户信信息息流流1 1天天1 1天天3 3天天2 2天天8 8天天3 3天天做做什什么么做做什什么么(LOOP)(LOOP)在在线线操操作作部部门门/角角色色部部门门/角角色色部部门门/角角色色手手动动自自动动现现状状时时间间周周期期由由谁谁做做做做什什么么76活动n活动n-1活动n+1规则工具标准模板人员类型、数量（高、低、平均）监控干扰其它反馈（次数、时间）输入输出时间时间时间开始此活动的信号如何得到输入信息结束此活动的信号如何发送输出信息总时间、过程结束流程终点流程终点 -(合同签定)开始流程开端流程开端 -(一个项目信息)决策点决策

47、点决策点 -(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤流程步骤 -(营销部门组织方案设计)信息文档信息文档信息文档 -(企业年度经营目标)A流程迁移流程迁移 -(转向流程的另一个部分)业务流程图例业务流程图例1 1、与管理模式、组织架构相适应、与管理模式、组织架构相适应2 2、一切以客户的满意度为中心、一切以客户的满意度为中心3 3、精简高效流畅，消除未增值环节、精简高效流畅，消除未增值环节4 4、流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励、流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励时间结束35年大调整每年小调整主管副总各部门/事业部进行战略研究审核是否通过总裁办公会总裁计划经营部确认战略规划审核是否通

48、过提出工作目标制定工作计划提出报告初稿提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010111112128182*部门部门*岗位岗位N Nandor联接流程联接流程参与流程的部门和岗位参与流程的部门和岗位流程的阶段流程的阶段事件事件/状态，流程开始状态，流程开始可选择的活动，三位数可选择的活动，三位数顺序表示活动序号顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线连接活动与信息之间的数据线表单表单/文档文档/报表等信息报表等信息对某一内容的批注对某一内容的批注决策决策/判断判断判断：是判断

49、：是判断：否判断：否与：两个或多个都一定发生与：两个或多个都一定发生关键控制点关键控制点流程结束流程结束联接流程联接流程流程中必须执行的活动，流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号三位数顺序表示活动序号xor异或：一个或另一个，但异或：一个或另一个，但不是全部发生不是全部发生001001001001循环表示方法循环表示方法2 2001001Y YR循环表示方法循环表示方法1_1_纵向、横向纵向、横向R或：一个或另一个，或者或：一个或另一个，或者两者都可能发生两者都可能发生l资料：北大纵横流程设计报告85什么是业务流程再造什么是业务流程再造(BPR)?BPR)?“对企业的业务流程进行根本性

50、再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的和速度等方面业绩的戏剧性改善戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化顾客、竞争和变化 为特征的现代企业经营环境。为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR 摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR 压缩了管理层

51、级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量86业务流程再造与流程优化尺度不同业务流程再造与流程优化尺度不同BPR是是激进的变革与彻底激进的变革与彻底的思考，往往与的思考，往往与ERP联系在一起联系在一起BPR是是全方位地而非片面地思考问题 全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化 根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品流程优化是对企业流程与制度进行逐步的改善流程优化是对企业流程与制度进行逐步的改善8

52、7持续流程优化赢得持久竞争优势 许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。流程优化，最终确定q最终确定最终确定 对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册一体化一体化 IntegrateIntegrate流程优化的流程优化的ESCAIESCAI原则原则取消取消EliminateEliminate删除无附加价值的步骤：过 度

53、控 制 重 叠 环 节 等 待 时 间反 复 检 验部 门 协 调简化简化SimplifySimplify简化所有过于复杂的环节：表 格 程 序 沟 通 渠 道整合整合CombineCombine集 成 功 能，理 顺 流 程 过 程：职 责 部 门 客 户 供 应 商 自动化自动化AutomateAutomateIT技术是流程创新的重要手段：数 据 收 集 数 据 传 输 数 据 分 析89令人难以忍受的服务等待令人难以忍受的服务等待我们的出路：我们的出路：流程的优化与控制？流程的优化与控制？排队论？排队论？资源合理配置？资源合理配置？90新的新的流程流程91客户服务调查的结果市场部门收集的

54、问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策案例：传统餐饮业流程优化中央厨房92绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑 重要性重要性流程绩效流程绩效首选首选改善改善流程流程继续继续发扬发扬保持保持暂不暂不考虑考虑93确定确定目标目标组建组建团队团队 流程流程 分析分析 优化优化 流程流程 实施实施选择流程控制 了解了解 流程流程 现状现状阶段可重叠，可以有回路94客户研究客户研究/调查调查客户的需求客户的需求管理层的期望管理层的期望项目目标项目目标当前的问题当前的问题与管理层的沟通与管理层的沟通流程参与者的反馈流程参与者的反馈9596p Specificp

55、 Measurablep Attainablep Relevantp Time-based 哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%97项目发起人 项目经理PMO规划：业务领域主管业务领域主管目标确定、资源支持目标确定、资源支持进度监控、结果评审进度监控、结果评审对改进结果负责对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调促进团队合作、内外部沟通协调 流程参与岗位代表流程参与岗位代表 内外部流程顾问内外部流程顾问

56、按职责和项目计划按职责和项目计划完成工作完成工作 将项目进展向本部将项目进展向本部门相关人沟通门相关人沟通采购中心：采购中心：财务部财务部:运营支持系统运营支持系统:举例：采购流程优化项目举例：采购流程优化项目98我们为什么要做？我们为什么要做？与哪些公司与哪些公司/部门目标相关部门目标相关?(业务背景和优化目的)Business CaseGoal StatementProject scope我们的改善目的和目标是什么我们的改善目的和目标是什么?(成功的基准)如何如何分步开展工作分步开展工作?何时开始与结束何时开始与结束?(任务)需要哪些成员需要哪些成员?他们他们的的责任范围是责任范围是?(谁

57、负责什么？)Project planTeam members以哪些以哪些ProcessProcess为对象为对象?流程的起点和终点流程的起点和终点?(界限)99流程调研 收集资料，了解总体情况 总结调研资料修正流程图/初步绘制流程图 流程访谈与问卷调查100CIOManager AManager BManager CManager DPC/外围设备Help Desk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求101需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试（process walkthrough）角色角色2角色角色3角

58、色角色4角色角色5角色角色1流程观察102p问题p 影响满意度的因素p顾客满意度p 流程的输入和过程中的影响因素p 问题的根源p流程的输出供应商供应商流程输入流程输入业务流程业务流程流程输出流程输出关键客户要求关键客户要求103输出输出输入输入资资源源104105AdeltaT分析法（流程时间分析）分析法（流程时间分析）106案例优化（一）案例优化（一）:市场老版本物料处理流程优化市场老版本物料处理流程优化流程中的效率和效益是如何迷失的？-关注全流程的成本和周期107案例背景案例背景108先来审视一下整个处理流程先来审视一下整个处理流程109问题问题这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占

59、这个流程需要经过这么多环节吗？增值性的活动占多少时间比例？多少时间比例？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？整个流程的总成本和最终产出的比较又如何呢？如何重设计此流程呢？如何重设计此流程呢？110在这在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？把这21个活动划分为四个类别：把这21个活动划分为四个类别：操作性活动、传递性活动、等待性活动和检查性活动111这这21个活动所占用的时间个活动所占用的时间序号序号活动描述活动描述活动类别活动类别完成活动时间(天)完成活动时间(天)等待时间等待时间(天)(天)操作性活动操作性活动非操作性活非操作性

60、活动动1 1整理/包装货物整理/包装货物0.50.51 12 2运输运输6 62 23 3接收货物接收货物0.10.12 24 4核对清单核对清单0.20.21 15 5整理入库整理入库0.40.41 16 6拆分拆分0.50.51 17 7检验接收检验接收0.30.32 28 8判断拆分程度判断拆分程度0.10.11 19 9检验检验0.30.32 21010返回待处理库返回待处理库0.20.21 11111A部门评审A部门评审0.30.31 11212A主管审批A主管审批0.10.13 31313B部门评审B部门评审0.30.32 21414B主管审批B主管审批0.10.15 51515报

61、送维修报送维修0.40.42 21616寻找供应商寻找供应商1 150501717A部门再评审A部门再评审0.30.31 11818A主管再审批A主管再审批0.10.12 21919B部门再评审B部门再评审0.30.31 12020B主管再审批B主管再审批0.10.11 12121报废处理报废处理1 15 5合 计合 计12.612.687874.54.595.195.1操作性活动操作性活动（operation（operation）传递性活动传递性活动（transfer）（transfer）等待性活动等待性活动（store）（store）检查性活动检查性活动（inspert）（inspert）

62、112四类活动所耗费时间的比较四类活动所耗费时间的比较113 操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例操作性活动所耗费的时间=完成操作性活动的时间操作性活动所耗费的时间=完成操作性活动的时间 =4.5天 =4.5天全流程共耗费时间=所有完成活动时间+等待时间全流程共耗费时间=所有完成活动时间+等待时间 =99.6天 =99.6天操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=操作性活动所耗费时间/全流程所耗费时间=4.5%4.5%操作性活动操作性活动非操作性活动非操作性活动0 02020404060608080100100120120114再来审视一

63、下变卖收益与处理成本的比较再来审视一下变卖收益与处理成本的比较收入收入：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；：报废变卖价格按每公斤0.8元计算；每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；每个机箱100公斤左右，约能收回80-100元；五个机箱共计 五个机箱共计450元。450元。成本成本：库存成本384元；：库存成本384元；人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计 人工成本按有效活动时间及平均每人每月2000元工资计 算约为832元；算约为832元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；包装成本（纸箱包装）按每个约60元计算约为300元；运输成本按所占体积分摊约

64、为1000元；运输成本按所占体积分摊约为1000元；成本合计 成本合计2516元。2516元。收入成本比较收入成本比较：45025164502516115触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的95以上。例如：ZARA、H&M、GAP、C&A这四家服装零售公司被业界称为世界四大“时装杀手”，而一些人则形象地把它们称为快速时尚品牌。例如，ZARA广为人知的市场定位就是“买得起的快速时尚”。数据显示，中国服装业的仓储时间一般为69个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最快时只有短短的7天，一般为12天。116总结：流程优化的

65、作用总结：流程优化的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。Fast、Right、Cheap、EasyFast、Right、Cheap、Easy流程是对业务运作的规范，可以不断的总流程是对业务运作的规范，可以不断的总结和固化优秀的经验。结和固化优秀的经验。117发票发票付款拖延付款拖延电脑系统电脑系统内部邮寄系统内部邮寄系统文件文件财务规财务规定定员工员工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低

66、严格的审计118123456确定要研究的问题确定要研究的问题将将问题问题置于右边的鱼头中置于右边的鱼头中并画出并画出“骨干骨干”在图中增加主要的原因种在图中增加主要的原因种类类在图中增加二级原因在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的如果需要的话增加更多的二级原因二级原因回顾最后的图表回顾最后的图表119你不期望出現的你不期望出現的情况情况对客户对客户 输出的影响输出的影响对原因客观具体的描述对原因客观具体的描述Potential Failure Mode&Effects Analysis问题的负面影响有多大问题的负面影响有多大问题的发生频率是多问题的发生频率是多大大发现问题的难度有多大发现问题的难度有多大120用户报故障用户报故障用户运维工程师IT服务台记录记录call logcall log判断优先级判断优先级是否有标准是否有标准procedureprocedure执行执行procedureprocedure问题是否解决问题是否解决联系跟进人联系跟进人跟进人跟进人处理处理关闭关闭call logcall logNYNY121122故障：顾客忘记故障：顾客忘记服务要求；服务要求；故障