汉丹岗位说明书编写词典2

《汉丹岗位说明书编写词典2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《汉丹岗位说明书编写词典2（7页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、handan2005年4月25日编号:HR-04版本：A岗位说明书编写辞典编制审核审批批准水藏玺冉斌舒远鹏葛懿目 录第一部分：岗位及岗位说明书基本概念03第二部分：岗位说明书编写说明04第三部分:岗位说明书编写常用词汇解释06附件 1：不同层级岗位共性职责08第一部分:岗位及岗位说明书的定义岗位 岗位是组织中的某个位置。 岗位是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，是企业里最小的单位。岗位说明书 岗位说明书是对基于组织的岗位工作内容与岗位任职标准的概括，反映了组织、岗位、任职者三者之间的内在关联性。 岗位说明书中主要包括岗位基本信息、岗位使命、岗位职责、组织

2、结构关系（直接上下级关系)，任职人员的知识、技能、素质需求等内容。岗位基本信息 主要是通过岗位名称、编号、岗位等级、所属部门、职族类别、直接上级、直接下级等，形成岗位的基本信息，以便对岗位在组织中的位置与类别进行标识。岗位使命 岗位使命就是岗位在组织中预期的责任和最高追求目标。对一个岗位所“期望”达到什么及“如何达到”的简短、准确的表述。一般只用一两句非常简洁和明确的话来表述该岗位存在的价值和理由。岗位职责 主要指该岗位通过一系列什么样的活动来实现组织的目标，来完成部门的职能，完成岗位的使命与目标。岗位任职资格 指为了完成工作，取得好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、经验以及职业素养等要

3、求。第二部分：岗位说明书编写说明内容说明举例岗位基本信息岗位名称 指明是哪个部门的什么岗位。 例如：企业管理部经理。所属部门 本岗位直属的部门名称。 例如:生产管理部、市场营销部等.岗位层级 该岗位在部门二级结构中所处的管理层级. 汉丹机电目前将所有岗位共划分为五个层级,即A/B/C/D/E。直接上级 该岗位在组织结构图中的直接行政领导的岗位名称. 例如：企管主管的直接上级是企业管理部经理，切忌直接填写领导姓名，如:某某某.职族类别 该岗位在公司职族结构图中所处的职族类别. 汉丹机电目前将所有岗位共划分四大职族：管理职位族/技术职位族/专业职位族/辅助职位族。 例如:HR部经理的职族是管理类、

4、清洁工的职族是辅助类（具体可参考：汉丹机电职族划分图）。岗位编号 该岗位在公司的唯一性编号。 具体编号原则和方法由人力资源部确定。 如:HDRL001。岗位使命编写格式： 根据:公司发展战略及目标；国家有关法律法规；领导要求、部门工作计划、部门目标；公司规章制度；业务需要(如订单需要、采购需要等； 通过：岗位职责的概括：（一般是将该岗位的各项一级职能进行归总就可以了）;达到：岗位职责的直接目的。 注意事项：大概念与小概念;并列关系；先后关系.例如： 管理副总：根据公司年度经营规划，通过建设和不断完善公司管理体系，不断提升公司管理水平。 生产厂经理：根据公司年度经营目标及订单需求，有效组织生产管

5、理，按计划提供低成本、高质量的产品。 企业管理部经理：根据公司发展战略,通过组织相关资源，建设、完善企业管理体系，不断提升企业管理能力，并建设高效的人力资源队伍。 技术发展部经理:根据公司产品研发规划,通过有效的技术开发和管理体系,提高公司产品的技术含量，为生产提供技术支持和保障。岗位职责 每个岗位的职责来源主要有三个：部门职责（见职能矩阵分解）/制度流程(根据公司制度流程提炼)/共性职责（见附件1）； 岗位职责的描述:C及以上层级岗位的一级职能按照：组织计划、执行、协助配合、审核/审批、分析改进；C层级以下岗位的一级职能可直接套用本部门一级职能。 部门职责主要通过强相关识别和部门职责矩阵分解

6、图分解而来的； 部门职能分解模型：我们认为,如果要将一项职能或某个工作做得非常完美,必须要按照:组织计划、执行、协助配合、审核/审批、分析改进，这样的思路去进行，这就是我们所提到的部门职能五纬度分解模型。岗位职责 强相关识别的过程中,一定要结合部门组织设计，注意：不要因为遗漏个别岗位，导致通过分解结果不完善；强相关岗位可能是本部门的某个或某几个岗位，也有可能是其它部门的某个或某几个岗位；并不是每条职责都要分解到“组织计划”、“执行”、“协助配合”、“审核/审批”和“分析改进的，有可能只有“组织计划”，也有可能只有“执行”，还有可能是有两个或两个以上的纬度，具体情况要具体分析。 矩阵分解过程中需

7、要注意：组织与计划是两个概念；原则上坚持谁“执行”谁“分析改进的原则；审核与审批也是两个不同的概念，涉及到权力的分配问题；注意每句话开头与结尾的用词；注意避免病句。岗位任职资格岗位任职资格 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种显性和隐性特征的集合,它反映的是员工以不同方式所表现出来的知识、技能、经验、职业素养等。 具体参考汉丹机电能力素质模型. 知识项目数最佳为10个左右，能力项目数最佳为12个左右，职业素养最佳为10个左右。基本要求 是指某岗位对任职者的最低要求,包括专业、学历、性别、年龄等； 学历要求：按照国家正规学历教育的程度，坚持适合的原则，最好采用确定某一学历或界定在某一个特定的范围之内

8、.比如:高中文化程度、高中或中专学历、高中以上，本科以下等； 专业要求：按照国家正规学历教育结构设置的学科体系进行划分，如市场营销、工商管理、分析化学; 性别要求:部分岗位的工作特点对性别需求可能有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择； 年龄要求:部分岗位的工作特点可能对年龄有一定的倾向性，在这种情况下可以进行选择；需要考虑员工的实际情况； 特殊要求：如果该岗位需要有国家或行业规定的特殊从业资格的，需要在这里注明，如电工证、司炉证、驾驶证、计量员证、压力容器证等。经验 指执行某项工作的时间累积程度,包括工作经验、行业经验、岗位经验； 工作经验:指在不同企业或不同岗位所有工作时间的总和，部分岗

9、位的工作特点可能对工作经验有一定的要求； 行业经验:指在本行业所有工作时间的总和，部分岗位的工作特点可能对该行业的工作经验有一定的要求； 岗位经验：指在与公司相同或类似岗位所有工作时间的总和，部分岗位的工作特点可能对岗位经验有一定的要求.知识 指一个人在一个特定领域所拥有的各种信息的总和，包括基本知识、专业知识; 基本知识包括公司文化、规章制度、工作流程、公司产品知识、行业基础知识等； 专业知识包括从事本岗位工作所需的专业知识及相关专业知识.技能 指结构化运用知识执行某项有形或无形工作的能力，包括基本技能、专业技能、潜在能力。职业素养 指员工行为对外部环境及各种信息所表现出来的一贯反应，素养可

10、以预测个人长期在无人监管下的工作状态,包括基本职业素养、特殊职业素养. 特殊职业素养指该岗位的工作性质对任职者的职业素养的特殊要求.第三部分：岗位说明书编写常用词汇解释内容说明举例组织计划 组织：按照一定的目的、任务和形式加以编制、进行安排，使组成的形式或组成部分之间系统化、有序地集合起来; 计划：人们为了达到一定目的，对未来时期的活动所作的部署和安排；计划可能包括预测、确定目标、发展战略，建立优先权,执行时间和顺利、预算,发展政策和程序。 如召集组织一项活动或组织履行一项职能或任务。 组织编制、申报生产部生产作业计划，并根据生产作业计划组织生产。 如年终、日常的各项工作计划.执行 完成、执行

11、（政策）、根据已有的计划执行与实施，向目标前进，投入到实践中去. 一个人力资源部经理会定期对被免除职务的员工进行绩效评估。 总裁有责任确保一项政策方针可在公司内部贯彻执行。协助配合 援助，帮助，支持。支持一项任务或职能的履行. 一个特殊项目要在部门经理的协助下完成（部门经理可能是给予指导性报告或提议性解决问题的方法）。在此，部门经理对最终的结果有大部分影响，而一些重要下属也会被叫来协助部门经理完成一篇报告，收集和分析此报告依据的数据，其影响是积极的。审核/审批 审核：是对某项任务或活动的审查与核对、校正; 审批：是批准同意进行某项任务或活动，或同意授权给某人,表示赞同或许可。 公司经理会授权销

12、售经理进行招聘、选择、定位销售代表.分析改进 把整个事情分割成不同的部分，以便更好的发现它的本质、比例、作用和内在关系等。 仔细研究检查所有部分。一步一步地彻底调查、辨别并确定被分成许多部分的事情的真相和原理。建议 建议包括：提供建议或忠告，推荐或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导。 建议包括：提供建议或忠告,推荐或暗示、通知或通报、告之、教导开导、指导.资源分配 排除特殊原因为了一个特别的目的指派任务，根据计划进行库存分发分配、托运、标识。 一个市场部经理会为公司的某特定产品的广告和促销活动指配不同的市场预算金额.预见、期望 提前感知、预见、提前行动以防止事务向坏的方向发展. 为了适当地

13、激发员工的积极性，一个管理人员在为下属定薪资制度时，应该提前预见下属员工对此激励员工薪资制度的反应。评估 当在评判下属的工作业绩时,一般是评估和判断完成任务的数量和质量、价值、效率、工作方法。 一个保安经理可能会用事故发生的量化频率和严重性来评估一个新员工事故防止计划的效力。分配/指派 指定下属完成特殊任务。 一个维修主管可能会指派下属去完成一项修理工作.保证/确保 确信某事，使怀疑的事情得到确认。当及时完成某一项目或有效地执行销售计划时,使可靠的承诺、誓言得到保证而负责任。 人事经理可保证在招聘员工时使用某些测试，但可将实际的管理、打分和对这些测试的解释工作委托在人事方面很优秀的员工.考勤

14、指出席. 为代表经理出席会议，指定的下属会参加那些会议，出席并不意味着具有代理的权力。控制 通过所建立的标准抑制及控制不良影响完成预定的计划，在完成工作的过程中不断观察，发现问题，讨论问题，解决问题。 部门经理应该对下属工作失误后可能造成的损失或风险进行控制。协调 做出正确的指导和判断，为达到共同目标系统全面的引导组织下属员工行动。 一个经理不得不统一协调各部门专家们的各自行动，以便完成一项艰巨的项目或设计并完成当地公共关系活动或广告活动.创新 使存在、形成、引发、发生,以公司或名誉投资，通过并产生结果。 一个工程师可能会创造一种新的、更有效的生产产品的方法， 此方法可以降低产品的单位生产成本

15、。单纯的研究工作要求在职人员以新颖的非重复的方式工作.这种情况要求在职人员开发新理念,并能用富于创造性的、幻想性的方式来解决复杂的问题。设计、策划 设计,拟定草图，在脑海中形成自己的东西，计划执行，安排整个事情的细节以便事情更完善。 一个工程师会设计出新的、更经济的改良方法.决定、确定 限制、定义，最后决定或提前决定，决定或解决，经过思考和调查后做出决定，确切地去发现,确定或探知，由原因推知结果. 作为一个人力资源部经理可能决定应聘者不适合某岗位。发展 使逐步变强、变大等，对于商业不断广大，对于一个好的想法把它变成行动，向大家展示、透露。 一个会计可能会形成一个新的表格来计划该部门下一年的财务

16、预算，该表格会自动处理数据而更容易进行财务分析。检查 详细检查，仔细分析，正式询问以得出事实的真相. 一个公司的总裁在决定让度对方公司的某财产时,所有的主要因素都要仔细考虑，如有利或不利的相关信息和数据，该财产的潜在的价值等。跟进 留意某项工作或活动值到完成。 一个监督管理人员可能会全程跟随下属,值到下属完成任务。附件1：不同层级岗位共性职责部门经理（B层级）职位共性职责部门经理(B层级)职位共性职责组织计划 组织建立本部门的各项管理制度和工作流程。 制定本部门年、季、月度工作计划，并跟踪监督计划的实施情况。执行 负责部门内部的岗位设置、职责划分以及部门内人员安排草案的提出。 负责本部门岗位说

17、明书体系的动态维护。 协调、处理部门内部及本部门与其它部门之间的关系，并负责处理对本部门的投诉. 负责本部门人员的绩效考核工作、绩效工资分配方案,并报上级领导审批。 负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力。 负责公司管理制度、文件及上级指示的宣贯与监督执行。 负责监督、指导、抽查下属的工作，并提出建议。 完成上级交办的临时性工作任务。协助配合审核审批 审核下属岗位人员提交的各类报告、方案、报表和申请. 审核下属员工的工作计划与总结。 审核和控制本部门归口费用支出情况。分析改进 定期对本部门工作目标及员工工作绩效进行分析，提出改进意见. 负责对本部门年度、月度工作目标与计划的达成情况

18、进行分析，并编制月度和年度工作总结。主管（C层级）职位共性职责主管（C层级)职位共性职责组织计划 根据部门工作计划，制定本岗位年度工作计划，报部门经理审核通过后，组织实施.执行 负责公司管理制度、文件及上级指示的宣贯与监督执行. 负责监督、指导、抽查下属的工作，并提出建议。 领导交办的其它临时性工作。协助配合 协助部门经理编制部门管理制度、流程等。 协助部门经理培训、培养本部门的员工，宣导公司的企业文化,提高部门员工的凝聚力和活力。 协助部门经理制定部门工作计划,制定、优化本岗位的管理制度和流程,并推动制度的执行. 协助部门经理进行绩效考核.审核审批 审核下属员工提交的工作计划，工作总结。 审核下属员工提交的方案、报告、报表、申请等。分析改进 定期对本岗位工作目标完成情况进行分析，编制分析报告.D、E层级职位共性职责D、E层级职位共性职责共性职责 领导交办的其它临时性工作。- 7 -