管理心理学重点

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1、管理心理学复习参考一、组织行为学概论组织行为学，是系统研究组织环境中所有成员的行为，以及成员个人、群体、整个组织以及外部环境的相互 作用所形成的行为规律的科学。人性假设，麦格雷戈X理论为性恶说,Y理论为性善说；X理论的管理思想X理论的人性观Y理论的人性观Y理论的f手理思想管理重点是生产 率和产任务， 不用考虑情感因 素人生来是懒惰的，总 想逃避工作人都是勤奋的，如 果环境有利，作 如同游戏或休息 样自然注重创造适宜的工 作环境和条件，便 人充分发挥自己的 潜力和才能管理是少数人的 事情，员的任 务就是听从管理 者指挥-般人不喜欢负责 任,心受人指导; 人是自我中心的,不 关心组织需要和II 标

2、：人是鼠乏理性 的不能自律且容易 受他人影响-般人不仅会接受 责任,而且会主动 寻求责任;人们在 执行任务中能够自 我指导和门我控制管理制度也应该保 证员匚能够充分地 表露自己的才能， 达到自己所期望的 成就金钱刺激+严厉惩 罚，即“胡萝卜加 大棒”201 1-5-25大部分人工作是为了 满足基本的生理利安 全需要人们存在局度的想 象力和创造性;在 现代条件卜,般 人的潜力只利用了-部分对人的奖励町分成 外在奖励和内在奖 励：应该史更视内 在奖励241965年，美国心理学家沙因)将西方的人性理论进一步概括，提出以下假设：-经济人假设(rational-economic man)：相当于X理论(

3、以金钱满足需要)-自我实现人假设(self-actualizing man)：相当于Y理论(以工作的安排满足需要)-社会人假设(social man)(以社会承认满足需要)-复杂人假设(complex man)(权变的观点)长期的研究证明，无论是“经济人V “社会人”的假设，还是“自我实现的人”的假设，各有其合理性的一 面，但并不适用于一切人，因为人是很复杂的，是存在个体差异的管理思想的发展脉络管理理论科学泞理人群关系理论人本管理时代特征19世纪中期世纪 早期20世纪早期-20世纪中期20世纪中期以后人性假设经济人假设社会人假设自我实现人产生来源泰勒的科学管理研 究梅奥的霍桑实验马斯洛和罗杰斯

4、的 人本上义心理学思 想基本观点人是懒惰不负责任 的,作是为了金 钱和物质安全金钱不是万能的、人有 社会需要、人际关系很 重要、组织中有非正式 群体人有尊重和追求自 我实现的需要，人 是有潜力的管理方式nm t人科学管理、劳动定 额、金钱+惩罚注重工作任务的完成、 考虑员匚社会需求、尊 重、归属感、参与管理自我实现管理、给 员匚创造实现自我 价值、开发自我潜 能的舞台皿1、工作满意度：个体对工作本身及工作环境是否满足个人的愿望而产生的体验。（也是课件上的含义）课本含义（P19）:可以定义为因对工作特征的评价而产生的对工作的愉悦的感觉。2、组织承诺:员工认同特定的组织和组织目标，并愿意留在该组织

5、中的状态即组织承诺。Becker,H.S. (I960)成员随着其对组织的“单方面投入”的增加而 产生的一种全身心参与组织各项工作的情感Buchanan(1970)员工对组织的一种感情依赖Porter(1974)个人对企业的一种态度或肯定性的心理倾向Salacik(1977)由个人对组织依赖而表现出的相应行为Wiener(1982)实质为一种“内化的行为规范”O，Reilly(1986)反映了员工与企业的“心理契约3、组织支持感（P20）:是指员工认为组织重视他们的贡献、关心他们的生活的程度。4、理解态度与行为间的关系（P18）：早期对态度的研究认为态度和行为是因果关系，即人们的态度决定他们的

6、行为。但20 世纪60年代后期，一个研究评论对态度和行为的这种关系表示质疑，并断定二者没有相关关系，或者最多也是微弱相关。但 是近期的研究却证明态度可以很好的预测未来行为，并且支持了 Festinger最初的观点一这种相关关系可以通 过调节变量而加强。态度一行为关系中最重要的调节变量是：态度的重要性；具体性；易接近性；社会压力的存在；个人对态度 的直接体验。二、霍夫斯泰德跨文化的价值观（重点P41）霍夫斯特德（Hofstede）的文化评价架构：霍夫斯特德（Hofstede）于20世纪70年代调查了 IBM在40个国家 116000多名员工的工作价值观，发现管理者和员工在民族文化的五个维度上存在

7、差异：（1）高权力距离-低权力距离：高权力距离的文化里，存在大量权力和财富分配不平等现象，但大家能容忍；低 权力距离的文化阻碍权力和财富差异，这些社会强调公平和机会。（2）个人主义-集体主义：个人主义文化里人们更喜欢单独行动而不是群体活动，相信个人权利至高无上；集体 主义文化里强调严格的社会架构，人们期望群体中的其他人照顾和保护自己。（3）男性化-女性化：高度男性化的社会里，男女角色划分明显，男性支配社会；高度女性化的社会里男女角色 差异很小。fstede的文化评价架构（4）不确定性回避：不确定性回避得分高的文化里，人们对不确定和模糊的焦虑较高，这种社会强调法律、制 度和控制以降低不确定性；不

8、确定性回避得分低的文化里，个人较少因为不确定和模糊而惊慌，人们对多样化的 观点比较容忍，很少以制度为导向。（5）长期导向-短期导向：长期导向的文化中，人们重视未来，推崇节俭、恒心和传统；短期导向的文化中，人 们重视此时此刻，更乐意接受变化，重视承诺但不阻碍变化。1、组织公平行为（OCB）的概念（P73）：（书上我没找到这个概念）组织公平是指对工作环境中什么是公平的总 体知觉。组织公平的两个关键点：公平是一种知觉；公平是多维度的。图组织公平的多维度模型分配公平定义：认为结果公平。例子：我的收入是我应得的。（程序公平定义：认为确定结果的过程公平。例子：略2的效应团队与群体的联系：1、在本质上，团队

9、只是群体的一种特殊表现形式-群体可能是多个人的松散联盟-而团队则是多个人关注目标、齐心协力、步调一致、求同存异、相互信任的紧密联盟2、如果一个群体具备了如下特征，就可以将该群体称为团队-有清晰的目标-相互的信任-相关的技能-良好的沟通-一致的承诺-恰当的领导有效沟通的障碍（重点P149）主要阻碍有效沟通的障碍：1、过滤：指发送者有意操纵信息，以使信息显得对接收者更为有利。2、选择性知觉：选择性知觉（selective perception）：当人们面临复杂情境时，并不能够对知觉对象的每一个特 征都有所知觉，而是根据自身知识、经验等，有选择地提取相关特征，形成判断。3、信息超载：个人处理数据的能

10、力有限。当我们需要处理的信息超出了我们的处理能力时，就产生了信息超载。4、情绪：接收信息时，接收者的心情也会影响到他对信息的解释。5、语言：同样的词汇对不同的人来说含义不同。6、沟通恐惧：有沟通恐惧的人在口头沟通或书面沟通时会感到紧张和焦虑，或者在两种情况下都如此。八、领导（论述）领导，是引导和影响他人行为，实现一定目标的社会过程领导的本质是一种影响力领导（者）与管理（者）的区别领导（者）管理（者）引导下属控制下属依靠感召力依靠职权沟通使命交待任务鼓励新尝试命令怎么做找出问题追究责任制造信心与热情制造恐惧与不满使工作变得有趣使工作变得单调乏味领导理论一、特质理论特质理论的优点：第一，人们从直觉

11、上坚信领导者与非领导者在品质上有差别，如果能够找到这些品质，很容易对希望从事领 导工作、或者已经在管理岗位的人进行评估，提出改进的意见和培养方向第二，尽管不同学者没有就领导特质达成完全的共识，但有一些特质共同性较强，比如才智，自信，决策力， 正直和社交能力等，也许这些素质不是领导成功的充分条件，但可能是必要条件特质理论的缺陷：第一，忽视了领导对象的需要差异第二，没有指出各种特质之间的相对重要性，或者权重大小第三，忽视了情境因素的作用二、行为理论俄亥俄州立大学的研究：俄亥俄州的研究者旨在确定领导行为的独立维度。研究者向教育、军事和工业领域的从 业人士进行调查，发现领导者具有一些典型的行为模式，研

12、究最后将这些行为特征归纳为两大类，即结构维度和 关怀维度。结构维度：指领导者界定各个岗位角色，通过设立工作岗位、工作关系和工作目标，达成组织的目标。简单 地概括，就是完成组织的任务和目标。关怀维度：指领导者尊重和关心下属的看法与感受，与下属建立相互信任、尊重的工作关系。俄亥俄州立大学的研究者将这两个维度看作是截然不同且相互独立的，按照这两个行为属性的高低表现进行 二分，可以得到四种领导行为类型。并认为：高结构和高关心人的组合类型是最佳的领导类型；而其他三种领导 类型都存在不足。密西根大学的研究：密西根大学的社会调查研究中心在与俄亥俄州立大学同期也进行了类似的研究，结果发现， 领导行为主要可以分

13、成两类：员工导向：是指领导者很重视与员工沟通，关心员工的个性和需求，重视员工的价值。生产导向：是指领导者比较注重生产活动，员工被看成完成既定的生产任务的工具。与俄亥俄州立大学不同，密西根大学的研究人员在一开始就把员工导向的行为和生产导向的行为看成是一个连续体中对立的两个端点即具有生产导向特质的领导者，其员工导向属性较弱；同样，具有员工导向的领导者，F 俄亥俄州J-大学 密西根大学J 鬲结构化生产导向员工导仰低心人斋K人假始枸化管理方格理论：布莱克和默顿(Black&Mouton)在前两者的研究基础上，提出了管理方格理论，管理方格理论 包括“关心人”和“关心生产”两种领导风格；这两种风格实质上相

14、当于俄亥俄州立大学的关怀与结构维度，以 及密西根大学的员工和生产导向维度。领导行为理论的缺陷：第一，无法找到一个通用的领导行为在各种环境中适用。可能研究者认为高生产导向和高员工导向可能是最佳的管理行为，低生产导向和低员工导向是最差 的管理行为，但有许多研究结果表明：不一定第二，该理论没有建立生产导向行为和员工导向行为如何与员工的具体表现联系在一起的途径。研究者无法在生产导向和员工导向与员工表现，如生产效率、工作满意度、士气之间建立有效而持 续的联系伯恩斯变革型领导(转换型领导)(交易型领导，是领导模式的主要部分，关注领导者与员工之间的交易关 系；变革型领导，是指个人与他人共事，并在领导者与员工

15、之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。 领导者对员工的需求非常敏感，并尽力帮助员工发挥其最大潜力。)巴斯(Bass)的变革型领导理论(在伯恩斯等的基础上)变革型领导可以通过以下方式来激励员工达到或超越期望值： 提高员工对理想化目标的重要性认识； 说服员工团队的利益高于个人利益； 推动员工有更高的追求。具体表现为四种能力：魅力因素或理想化影响力，激励因素，智力激发，个性化关怀Robert Silin(1960)的研究教诲式领导、德行领导、中央集权、上下保持距离、领导意图、控制Westwood(1997)的研究，针对华人家族企业的管理提出了家长式首脑领导模式(1)教诲式领导(2)领导意图不

16、明(3)重视声誉(4)维持支配权(5)讲究权术(6)个别照顾与徇私(7)削弱冲突(8)社会 权力距离大(9 )互谈理想家长式领导(郑伯埙，樊景立)，家长式领导可定义为：在一种人治的氛围下，显现出严明的纪律与权威、 父亲般的仁慈及道德的廉洁性的领导方式；包含三个要素，即权威领导、仁慈领导、德行领导，相对应的是部属 表现出的敬畏顺从、感恩图报以及认同效法。三、权变理论领导的行为也有选择性，不都是固定的形式，需要考虑到领导的环境因素(一)费德勒的权变理论：费德勒认为领导的有效性取决于两个因素的合理匹配：与下属相互作用的领导的行 为风格；情境对领导者的控制和影响程度。三个关键因素用来评判情境：(1)

17、领导者与成员的关系：指领导者对下属的信任和尊重的程度(2) 任务结构：指工作任务的程序化、标准化程度(3) 职位权力大小：指领导者所拥有的权力对下属的控制直接性三个情境要素各自进行二分，得到8种领导情境组合。/类任务结!|r： :权力基础是固定不变的一一至少在短期如此（一个人要么具备专业技能，要么不具备）。可以 把权力基础或权力来源分为两大类一正式权力与个人权力。（1） 正式权力：又分为三大类：强制性权力（建立在惧怕的基础之上）奖赏性权力（与强制性权力相对应） 法定性权力。（2）个人权力：又分为专家性权力（来源于专长、技能和知识）和参照性权力（基础是对于某个拥有理想的 资源或个人特质的个体的认

18、同）。研究结果表明，在三种正式权力基础和两种个人权力基础中，个人权力来源最有效。专家性权力和参照性权 力都跟员工对上司的满意度、组织承诺以及绩效正相关，而奖赏性权力和法定性权力则与那些变量无关。而且， 正式权力来源之一一一强制性权力实际上会适得其反，因为它跟员工满意度和承诺表现出负相关。组织政治行为，指那些不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影响组织中的利害分配的活动。政治行为个体因宓高自我监控内控型高马基亚维利主义对组织的投资感到的其他匚作机会对成功的渴望组织因素资源的重新分配晋升机会缺乏信任角色模糊绩效评估体系不明确霎和的报酬分配体系民主化决策高度的绩效压力 金仕我由利的高管有益的结

19、果报酬避免惩罚组织结构，描述组织的框架体系，是指组织中相对稳定的部门、职权设置以及相互关系。设计组织结构考虑的因素（P203）管理者在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制幅度、集权与 分权、正规化。（1）工作专门化：任务应该分解到什么程度？（2）部门化：对工作进行分组的基础是什么？（3）命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？（4）控制幅度：一个管理者可以有效指导多少下属？（5）集权与分权：决策权应放到哪一级？（6）规范化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？组织文化，是指组织成员的共同价值观体系和共同遵守的行为规范。它使组织独具特色，区

20、别于其他组织主 要表现为组织所重视的一系列关键特征。组织文化的内容：1、组织的价值观（组织文化的核心与基石）是组织在运营过程中为使组织获得成功而形成的基本信念、行为准则和是非标准2、组织的宗旨是组织生存与发展战略的核心，组织宗旨（尤其是组织最高目标）决定了组织的性质，旨在回答“我们的组织是什么？应该是什么？将是什么？ ”这些根本性问题，有时又把组织宗旨称为“组织使命”3、组织的行为规范是组织文化在制度层面的外在和内在表现，是在组织共享的价值观指导下，由组织的规章制度、组织机构设计、管理工作程序、组织成员的行为标准和技术操作制度等一系列组织活动与工作的标准所构成4、组织的形象是社会公众和组织成员

21、对组织的整体印象和总体评价作用（功能）：（1）它起着分界线作用，区别于其他组织（2）它表达组织成员对组织的一种认同感（3）它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑组织利益（4）文化的黏合性有助于组织社会系统的稳定（5）文化作为一种意识形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为冲突与计划管理冲突（P）:当管理者面对的冲突水平过高、需要降低时，在不同的情境下，应该选择最合适的解199一200决方法：7、运用竞争：当急需迅速、果断的行动时；当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时；当该问题对组织福利 极为重要，而你又知道自己正确时；以及当你对付从非竞争性行为中受益的人时。8、运用协作：当你发现两个方面都十分重要且无法折衷时9、运用回避：当问题不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时、10、运用迁就:当你发现自己是错误的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时、11、运用折衷：当目标十分重要，但不值得采用那些更武断的方法而造成潜在破坏时、变革的阻力：个人阻力如习惯、安全感、利益担心、人际关系的适应等组织阻力如组织结构惰性有限的变革点（组织是系统的，变革需要配套）克服变革阻力：1、教育和沟通2、参与3、给员工提供支持与激发承诺4、甄选接受变革的员工5、树立变革者的威信6、强制