企业核心能力管理的涵基本涵义

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1、公司核心能力公司核心能力（Core Capability of Enterprise) 目录隐藏 1 公司核心能力的涵义 2 核心能力源自学习型团队 3 核心能力的种类1 4 核心能力及其核心的特性 5 核心能力成因分析2 6 核心能力的辨认 o 6.1 核心能力的内部辨认 o 6.2 核心能力的外部辨认 7 核心能力测度 o 7.1 核心能力测度指标体系2 8 基于模糊综合评价的公司核心能力测度2 9 有关条目 10 参照文献 编辑公司核心能力的涵义核心能力是公司在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能（涉及技术的、管理的等）以及有关的资源（如人力资源、财务资源、品牌资源、公司文化等）组合

2、成的一种综合体系，是公司独具的，与她人不同的一种能力。 公司持续竞争的源泉和基本在于核心能力。核心能力是在1990年由两位管理科学家哈默尔和普拉哈拉德在哈佛商业评论刊登公司核心能力一文中提出的，核心能力和公司能力理论在公司发展和公司战略研究方面迅速占据了主导地位，成为指引公司经营和管理的重要理论之一。它的产生代表了一种公司发展的观点：公司的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，公司需要环绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。根据麦肯锡征询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。核心能力由洞察预见能力和

3、前线执行能力构成。洞察预见能力重要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的发明性、卓越的分析和推理能力等；前线执行能力产生于这样一种情形，即最后产品或服务的质量会因前线工作人员的工作质量而发生变化。 公司核心能力是公司的整体资源，它波及公司的技术、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是公司各部门和全体员工的共同行为。 编辑核心能力源自学习型团队核心能力积累的核心在于创立学习型组织，在不断修炼中增长公司的专用资产、不可模仿的隐性知识等。湖南有家公司以打造学习型公司为目的，执照“学习型组织”管理理论进行公司再造，积极建立继续教育、终身学习和共同参与、全体受益的良好学习机制，推动公司与员工共同进步、共同

4、发展。公司规定全体人员转变思想观念，在学习目的上，把创立学习型组织当成公司管理革命的武器，通过创立活动，使公司管理模式从“制度加考核”转变到“学习加鼓励”上来；在学习态度上，变被动学习为积极学习，将学习转变为发明力，变成公司基业常青的有效工具。在学习措施上，坚持内外结合、工余结合、培训与自觉结合。公司通过建立和完善三级中心组学习制度，即决策层、管理层、操作层，针对新的增压技术、绘图软件、新工艺和质量体系、市场营销、财务管理、精益生产等先进的管理措施和经验以及法律、法规方面的知识，公司采用专项培训与班前会相结合，运用专项辅导、组织研讨、团队训练、读书心得交流等多种学习形式，增进员工提高知识水平、

5、业务能力和综合素质。在创立学习型组织过程中，公司坚持做到学习有筹划、内容有安排、过程有检查、效果有考核，使全体成员全身心地投入并有能力不断学习，让全体成员工作中体验到生命意义，通过学习增强发明自我、扩展将来的能量。 25种最流行的管理工具 客户关系管理 全面质量管理 顾客细分 外包 核心能力 供应链管理 战略规划 业务流程再造 知识管理 使命书和公司愿景书 平衡记分卡 作业基本管理 忠诚度管理 六西格玛 战略联盟 基准管理 变革管理筹划 增长战略 经济附加值增值分析 价格优化模型 开放市场创新 规模定制 情景设定和突发筹划 海外经营 射频辨认 编辑 编辑核心能力的种类1第一类,基于整合和协调观

6、的核心能力。表中的整合观、协调观、网络观、组合观等都属此类。核心能力是组织对公司拥有的资源、技能、知识的整合能力,是一种积累性学识，这种积累过程波及公司不同生产技巧的协调,不同技术的组合,价值观念的传递，通过核心能力的积累,组织可以不久发现产品和市场的机会,获得更多的超额利润。 第二类,基于文化观的核心能力。表中的知识观?文化观等属于此类?巴顿等觉得公司中难以完全仿效的有价值的组织文化是公司最为重要的核心竞争力,并强调,核心竞争力蕴含在公司的文化中,体现于公司的诸多方面,涉及技巧和知识。技术价值观系统和管理系统。麦肯锡公司的凯文?科因,斯蒂芬?霍尔等也提出, 核心能力是某一组织内部一系列互补的

7、技术和知识的组合,它具有使一项或多项核心业务达到业界一流水平的能力?这一提法强调了核心能力是以知识的形式存在于公司的各方面能力中。 第三类,基于资源观的核心能力。杰伊巴尼强调,获得那些潜在租金价值的资源是公司成功的基本,这些资源是保证公司持续获得超额利润的最基本的条件。奥利维尔觉得,不同公司之间在获取战略性资源时,决策和过程上的差别构成了公司的核心竞争力。公司只有获得战略性资源, 才干在同行业中拥有独特的地位,这种地位来自其在资源辨认、积累、储存和激活过程中独特的能力。 第四类,基于技术观的核心能力。帕特尔和帕维特觉得,公司的创新能力和技术水平的差别是公司异质性存在的主线因素。梅耶和厄特巴克(

8、1993)提出,核心竞争力是公司在研究开发?生产制造和市场营销等方面的能力,并且,这种能力的强与弱直接影响公司绩效的好坏。 第五类,基于系统观的核心能力。该学派觉得,核心能力是提供公司在特定经营中的竞争能力和竞争优势基本的多方面技能，互补性资产和运营机制的有机结合，它建筑于公司战略和构造之上,以具有特殊技能的人为载体,波及到众多层次的人员和组织的所有职能,因而,必须有沟通、参与和跨越组织边界的共同视野和认同。公司的真正核心能力是公司的技术核心能力，组织核心能力和文化核心能力的有机结合。 编辑核心能力及其核心的特性有关核心能力的内涵，从不同的角度出发有不同的理解。虽然对核心能力概念的理解各异，但

9、对核心能力特性的理解却大同小异。公司核心能力的特性实质上是公司能力理论的一般逻辑推理，它表白核心能力是公司持续竞争优势的源泉。核心能力至少具有三个方面的特性： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能获得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持公司竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性（ Leonar-Barton，）。 综上所述，我们可以演绎出核心能力的三大核心特性 1价值特性：发明独特价值 核心能力的价值特性表目前三个方面： （1）核心能力在公司发明价值和减少成本方面具有核心地位，核心能力应当能明显提高公司的运

10、营效率。 （2）核心能力能实现顾客所特别注重的价值，一项能力之因此是核心的，它给消费者带来的好处应是核心的。 （3）核心能力是公司异于竞争对手的因素，也是公司比竞争对手做得更好的因素。因此核心能力对公司、顾客具有独特的价值，对公司赢得和保持竞争优势具有特殊的奉献。 2资产特性：专用性资产 对公司核心能力的投资是不可还原性投资，因此核心能力可以看作是公司的一种专门资产，具有“资产专用性”的特性。核心能力的专用性还体目前积累的自然属性，由于核心能力具有历史依存性，是公司积累性学习的成果，也即公司的“管理遗产”，它使仿制者处在时间劣势，虽然仿制者懂得核心能力，也由于资源的积累需要一段时间而无法参与竞

11、争（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的资产专用性特性对外面的潜在进入者构成一种进入壁垒，以保护垄断利润的获得；同步又对公司自身构成了一种退出壁垒，这种退出壁垒对公司产生一种推动作用，鼓励公司员工为共同的目的而努力。 3知识特性：隐性知识 知识可以分为两大类：显性知识和隐性知识。具有信息特性的显性知识很容易被仿制，而具有措施论特性的知识则相对来说较难仿制。如果核心能力必须是异质的，必须是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必须是以隐性知识为主。正由于隐性知识不公开、内容模糊、无法传授、使用中难以察觉、复余而又自成体系的缘故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特点。因此，“核心

12、能力可以被觉得是有关如何协调公司多种资源用途的知识形式”。 编辑核心能力成因分析2辩证唯物主义觉得，事物的产生与发展都是内因与外因共同作用的成果，内因是核心，外因通过内因起作用。公司核心能力的形成也不例外。从公司自然发展的过程来看，优秀的公司在多种能力因素的复杂演变过程中，逐渐形成了自己的核心能力，塑造了公司的个性。尽管公司核心能力的形成比较复杂，并且因公司性质、目的不同而有所侧重和差别，就如找不到完全相似的两片树叶同样，但我们完全可以将其概括为内因与外因两种。公司核心能力形成内因是公司自身内部因素，外因是公司外部环境因素。公司核心能力形成是公司自身内部因素与外部环境因素共同作用的成果。 公司

13、核心能力的形成外因是指存在公司系统之外的，作用于公司核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素可以诱导、唤起、驱动或转化为公司的内在因素，来实现公司核心能力的形成。并且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才干不断驱使公司不断地构建、哺育和优化自己的核心能力。外部环境因素重要分为产业环境因素与宏观环境因素两种。产业环境因素是指与产品所处产业直接有关的因素，重要涉及公司间的竞争、产品间的竞争、消费者需求；宏观环境因素是指公司核心能力的形成发生间接影响的因素，重要涉及自然环境、社会环境、经济环境、法律政策环境等。 公司核心能力的形成内因是指存在于公司系统之内的，作用于公司核心能力形成

14、的自身内部因素。通过前面分析可知，外部环境因素具有诱导、推动公司核心能力形成的功能，只有在外部环境因素的作用之下发挥内部因素的整合协调作用才干实现核心能力的形成效能，形成公司自身的核心能力。本文觉得决定和影响公司核心能力形成的重要内部因素有三个：资源与能力、创新、人力资本、管理机制和公司文化。公司核心能力形成是公司自身内部因素与外部环境因素共同作用的成果。 核心能力形成的内因作用机理 由于在事物的发展过程中外因只是条件，内因才是起决定性作用的。因此，公司发展中的外部环境因素，是公司核心能力形成的外在条件，对公司的作用可以看作是一种随机涨落力的作用；其形成的核心是公司内部资源与能力、创新、人力资

15、本、管理机制以及公司文化等五个因素之间的整合协调作用。 资源与能力是公司核心能力形成的基本。随着知识经济时代的到来，顾客需求的多样化，经营风险的增长，市场竞争更加剧烈，公司要想在竞争中脱颖而出，就必须要构建公司自身的核心能力以形成竞争优势。这就规定公司必须在资源上具有价值性、稀缺性、难以模仿性等特点，通过资源的有效积累与合理配备、赋予资源的异质性来获得公司核心能力。因此，公司保持竞争优势的核心在于公司内部的资源和能力，而这些资源和能力又构成了公司核心能力的基本要素，是公司核心能力形成的基本。 创新是公司核心能力形成的主线。要在强手如林的竞争中获得竞争优势，除了自然垄断，就只剩余创新这条路了。模

16、仿也能使公司迅速缩短同竞争对手的差距，如日本在战后通过大量购买国外技术专利，模仿欧美的先进技术，在很短时间内使公司技术获得长足进步。但是，公司在模仿阶段还不具有核心能力，由于简朴的模仿不能产生公司的独有特长，必须在模仿学习的基本上，通过吸取、消化、综合、创新，才干使公司能力质跃到核心能力。本田摩托车技术是在综合世界上500多种摩托车技术、创新出独一无二的发动机技术特长后，才真正拥有了核心能力。公司创新远不止技术创新，还涉及管理创新和组织创新，对这些创新进行有效整合后才会形成公司的核心能力。 立足于资源和能力，公司在创新的基本上对有关要素进行有效整合与协调，才可以形成公司的核心能力。公司核心能力

17、具有整体性，规定公司核心能力形成要素达到最佳或比较合理的动态组合。公司不断创新使得形成公司核心能力的形成要素不断变化，形成公司核心能力要素的作用方式也不断变化，因此有必要有效地整合和协调创新后的要素，使其奉献于公司核心能力这个整体。这里的整合与协调涉及纵向与横向两个层面。纵向层面的整合与协调，重要是自上而下的整合与协调关系。如，对公司不同资源的整合，形成公司的某一能力，对不同能力的整合，转换为公司的核心能力，对不同的业务单元整合，形成公司独特的产品或服务。横向层面的整合与协调是每一层级内部之间的整合与协调。如在能力层面上，需对公司的制造能力、营销能力、创新能力等进行有机整合与协调。单一的资源和

18、能力无法形成核心能力，只有通过高度整合与协调才干产生强大的核心能力。 在公司核心能力的形成过程中，人力资本和管理机制也发挥了极为重要的作用。人是最具有能动性的无形资源的载体，只有运营这些资源的人才也许使有形资源与无形资源互相作用，形成能力，进而形成公司的核心能力。因此，公司核心能力的形成是人的主观能动性得以充足发挥的成果。而管理机制这一因素比较特殊，它不是一种影响公司核心能力形成的直接因素，而是作为公司核心能力其她形成因素的服务工具，推动其她形成因素形成发生功能上的耦合、裂变、系统化、强化，发挥出公司整体不小于部分之和的组织效应，从而最大也许地发挥出各个因素的潜力，发挥出共同的作用，最后形成公

19、司的核心能力因此，管理机制是公司核心能力形成的主线保障。 当公司核心能力形成之后，核心能力是靠公司文化来体现和维持的。优秀的公司文化不仅是核心能力生成的加速剂，并且是核心能力得以持久的粘合剂。 也就是说，优秀的公司文化可以创立员工真心向往的共同愿景，使她们对公司目的产生真心的追求和持久强大的精神动力。而缺少优秀文化的支撑，公司就缺少一种向心力和凝聚力，成员的智慧不能发掘，核心能力也就成了无源之水，无本之木。因此，公司文化得以体现和保持公司核心能力的重要途径就是运用其哺育的向心力和凝聚力，挖掘人力资本的智慧，一方面通过将知识转化为价值；另一方面通过节省产品的研发成本、制导致本、营销成本和管理成本

20、等途径来影响公司核心能力的形成和维持的。 编辑核心能力的辨认由于核心能力具有上述特点，难以被仿制和替代，因此核心能力的辨认就变得非常困难，并且在大多数文献中引证的公司案例往往带有事后追溯的特性。也就是说，一种公司之因此成功，是由于它已经成功了；一种公司之因此具有核心能力，是由于它已经获得了竞争优势。我们的任务是从公司的成长历程出发（即从“事前”和“事中”的角度，而不仅仅是事后分析），寻找辨认核心能力的途径，从而协助公司哺育、巩固、应用和转换核心能力，以获得持续的竞争优势。 辨认核心能力的基本措施有两种：一是以活动为基本；二是以技能为基本.这两种措施虽然有助于公司辨认其重要活动和核心技能，但有一

21、种很大的缺陷，就是忽视了核心能力的资产特性和知识特性，即核心能力更多表目前专用性资产、组织构造、公司文化、积累知识等隐性和动态要素方面。因此，核心能力的辨认应当从有形（资产）和无形（知识）、静态（技能）和动态（活动）、内部（公司）和外部（顾客和竞争对手）等多角度、多层次着手，这样才干更好地理解和辨认进而哺育和保持核心能力。 编辑核心能力的内部辨认1价值链分析 核心能力的价值链分析事实上是以活动为基本的。公司是一种由一系列活动构成的体系，而不是个别产品或服务的简朴组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最后产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力（辛德、艾伯伦，1999）。核心能力与

22、活动的一种细微但却重要的差别是：活动是公司所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。 价值链分析是一种很有用的工具，它能有效地分析在公司从事的所有活动中哪些活动对公司赢得竞争优势起核心作用，并阐明如何将一系列活动构成体系以建立竞争优势（波特，1997）。价值链分析可以用来辨认对公司产品的价值增值起核心作用的活动。真正的核心能力是核心的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。 20世纪70年代后期，美国通用电气有限公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司导致很大的冲击，由于她们哺育了增值较多

23、的活动松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管她们提供的产品相似，但是在价值链中，她们的核心价值增值活动各不相似。因此，她们的核心能力也各具特色。 2技能分析 从技能角度分析和辨认核心能力对公司来说最容易接受和掌握，并且哈默尔和普拉哈拉德重要也是从技能着手分析核心能力的（1995）。大多数竞争优势源泉根植于杰出的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，因素在于具有某些与众不同的诀窍。没有一种业务单位在多种职能上均有杰出的技能，但成功的业务是由于在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是有关质量的，该单位也许在制

24、造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是有关服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。 业务单位想成功地施展一种核心业务技能，就必须成功地实行其战略的活动，大多数战略活动涉及一组核心业务技能。这组核心业务技能中的每一种都可以进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高原则实现核心业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为核心性部件。 一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。核心性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在核心性部件里，公司具有可以开发某

25、些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的杰出能力或知识。通过界定“核心业务技能”，精确抓住“核心部件或子部件”，可以辨认和哺育公司核心能力，从而获得竞争优势。 3资产分析 资产专用性越强，可占用性准租越多，缔约成本将超过纵向一体化的成本，公司更倾向于交易内部化.因此，公司内的专用性投资是获得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势重要来自于无形资产的专用性投资。 无形资产重要分为四大类：市场资产、知识产权资产、人力资产和基本构造资产（ Brooking，1998）。我们看到卓越公司的

26、优势并不是体目前现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中： （1）市场资产：产生与公司和其市场或客户的有益关系，涉及多种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营合同等。 （2）人力资产：体目前公司雇员身上的才干，涉及群体技能、发明力、解决问题的能力、领导能力、公司管理技能等。 （3）知识产权资产：受法律保护的一种财产形式，涉及技能、商业秘密、版权、专利、商标和多种设计专用权等。 （4）基本构造资产：指公司得以运营的那些技术、工作方式和程序，涉及管理哲学、公司文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。 人力资产是整个公司运营的基本，市场资产和基本构造资产是公司赢得竞争优势的

27、核心，知识产权资产只能获得临时的相对优势。与其说可口可乐公司的核心能力是其可口可乐配方，还不如说是可口可乐公司成功地使消费者相信其具有秘密配方的能力，这个能力建立在市场资产和基本构造资产等无形资产基本之上。因此，辨认公司的核心能力可以从审计公司的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、构造和程序等方面，由于这些因素是公司自身长期投资、学习和积累的成果，从而具有难以模仿和复制的特性。 4知识分析 正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被觉得是有关如何协调公司多种资源用途的知识形式。但是，波兰尼（Polanyi）有关显性知识和隐性知识的划分，尽管有助于解释公司核心能力难以模仿和复制，但对于公

28、司进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经合组织（OECD）。OECD将知识分为四种类型：懂得是什么的知识（Know-what）；懂得为什么的知识（Knowwhy）；懂得怎么做的知识（Knowhow）；懂得是谁的知识（Know-who）。其中，前两类大体属于显性知识，后两类属于隐性知识。公司知识并不是公司个体所有知识的总和，而是公司能象人同样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”（organizatlonal memory）中，从而拥有知识。 编辑核心能力的外部辨认核心能力的辨认也可以从公司外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析，公司之因此具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客

29、所看重的价值与竞争对手相比有多大限度的差别；然后，分析为什么会产生这些差别，对重要差别起核心作用的驱动力有哪些。核心能力的外部辨认措施有两种：一是核心能力的顾客奉献分析；二是核心能力的竞争差别分析。 1核心能力的顾客奉献分析 顾客奉献分析与价值链分析的重要区别在于顾客奉献分析是从公司的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从公司内部价值发明的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看作是核心能力，由于顾客购买本田车，是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力的确为顾客提供了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要辨

30、认核心能力就必须弄清：顾客乐意付钱购买的究竟是什么；顾客为什么乐意为某些产品或服务支付更多的钱；哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有奉献。通过如此分析，可以初步辨认能真正打动顾客的核心能力。 2.核心能力的竞争差别分析 波特专家觉得，一种公司的竞争优势取决于两个因素：所选择产业的吸引力；既定产业内的战略定位（Porter，1997）。也就是说，公司要获得竞争优势，一方面要有可以进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素（strategic industrial factors）；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产（strategic asset

31、s）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，从与竞争对手的差别性角度分析核心能力有两个环节：（1）分析公司与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，导致差别的因素何在；（2）分析公司与竞争对手的市场和资产体现差别，特别是公司不同于竞争对手的外在体现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、名誉、售后服务、顾客忠诚等，辨认哪些是公司具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。 编辑核心能力测度公司核心能力测度是以公司战略与公司能力理论为基本，借助多种数量分析措施和技术，对公司核心能力的性质、内容、要素及其变化进行多层次、多维度的分析。公司核心能力

32、的测度，有助于公司结识自身各方面的能力及明确既有核心能力，更好地运用和发挥已有核心能力的优势，从核心能力中充足收益；有助于公司在对已有核心能力深刻理解的基本上，规划和建立将来的核心能力；有助于公司在发展过程中，不断监测核心能力的增长，以便对公司的战略进行不断地调节和修订，从而使公司获得基于核心能力的可持续成长。 编辑核心能力测度指标体系2(1)设计的目的与原则 公司核心能力测度指标体系，就是一系列互相联系的、互相作用的若干要素构成的有机整体，它是进行公司核心能力测度的前提与基准，只有遵循统一的原则和措施，才干对公司的核心能力做出对的的测度，进而为下一步提出基于核心能力的公司战略予以有效地支持因

33、此，在设计指标体系时，应当遵循如下原则 第一，科学性原则指标的设计要遵循客观规律，指标体系中各指标的关系可以对的地反映事物之间的互相联系，同步，各个指标的概念要科学、确切，要有精确的内涵和外延 第二，层次性与系统性核心能力自身具有一定的层次构造，是具有特定层次构造的系统因此，核心能力测度采用的指标体系也要具有与之相适应的层次构造与系统性 第三，全面性指标体系要力求全面反映核心能力，反映其各个层次与维度方面的属性，做到既能反映其定量属性，也能反映其定性属性；既能反映其可明言的成分，也能反映其沉默成分 第四，可测性公司在进行核心能力测度时，应尽量以可验证的数据及资料作为评价的根据如果测度指标是定量

34、的，就要能获得真实可靠的系列数据；如果测度指标是定性的，就规定可以通过级别分明的评价原则进行评分求值获得 第五，合理有效性核心能力测度指标能合理有效地反映核心能力的本质与特性。 (2)公司核心能力测度指标体系的总体框架 总目的层（A层）第一层（B）第二层（C层）第三层（D层） 核心能力测度指标体系 核心管理能力U1 高层领导能力u11 公司家的素质和能力x111 高管团队的综合素质和能力x112 战略管理能力u12 战略规划能力x121 战略执行能力x122 组织管理能力u13 组织构造的灵活性x131 各部门之间的协调性x132 信息沟通效率x133 组织效率x134 人力资源管理能力u14

35、 员工鼓励的有效性x141 组织集体学习能力x142 员工受教育限度x143 人力资本开发投入力度x144 公司核心人才管理能力x145 绩效管理水平x146 财务管理能力u15 偿债能力x151 资本运营能力x152 赚钱能力x153 成长能力x154 公司文化能力u16 公司愿景、使命、核心价值观的科学性x161 公司凝聚力x162 员工对公司经营决策的认同度x163 员工对公司满意度和自豪感x164 危机管理能力u17 危机预警能力x171 危机控制能力x172 核心技术能力U2 技术研发能力u21 R&D投入状况（人员和经费）x211 技术创新能力x212 专利成果发明的数量x213

36、基于核心技术的产品开发能力x214 核心技术的含金量x215 核心技术的可持续发展能力x216 生产制造能力u22 制造技术的先进性x221 生产制造的柔性与应变能力x222 主导产品的质量控制能力x223 制导致本的控制能力x224 交货的稳定性和控制能力x225 核心市场能力U3 环境整合能力u31 政策整合能力x311 产业环境的适应能力x312 合伙共赢能力x313 公司的美誉度与资信度x314 市场营销能力u32 主导产品的市场占有率x321 核心产品的品牌出名度和美誉度x322 销售网络覆盖率x323 产品推向市场的能力x324 售后服务和顾客满意度x325 编辑基于模糊综合评价的

37、公司核心能力测度2核心能力测度自身是对公司核心能力构成的一种检查，通过这种测度能有效发掘公司的核心能力，并通过与公司战略的有效整合，为公司战略提供有力的支持与保障，并使公司战略在公司不同管理层面得以有效执行。但是，公司核心能力的测度是一种多因素判断过程，在这些所有的指中，除了有直接量化的指标外，尚有定性指标，它们之间存在着难以直接比较的问题，缺少可比性。如对“售后服务质量和顾客满意度的评价就只能用“较高”、“较低和“高等这些非定量的模糊性词语来体现，而不能非此即彼。多级模糊综合评价措施可以较好地解决多因素、模糊性及主观判断等问题因此，该措施是进行公司核心能力测度的有措施。我们可以通过这一措施构

38、建测度模型，并对公司的原始数据进行解决，从而从总体上掌握公司核心能力的状况。 (1)拟定模糊测度指标集U(评判因素) 设定公司核心能力测度指标体系为测度指标集合玑并且将U分为三个层次。 第一层为： U = (U1,U2,U3)=(核心管理能力，核心技术能力，核心市场能力)； 第二层为反映第一层的测度指标，即： 其中，k=l，2，3；m表达第一层第k个指标下所涉及的第二层测度指标的个数。 第三层为反映第二层的具体指标，即： 其中，n表达第二层中第Ukh个指标下所涉及的第三层测度指标的个数。 (2)拟定评价集V并对其赋值 评价集是对各层次指标的直接描述和表征方式，可采用级别评价。本文采用五级别评价

39、，拟定模型中各测度指标的评价级别为五个，并相应地对不同级别分别赋值，即： V = (V1,V2,V3,V4,V5)=(强，较强，一般，较弱，弱)=(10，8，6，4，2)。 (3)拟定单因素评价矩阵(从属度矩阵)Rkh 在公司核心能力测度中，指标体系中的各指标与评价集之间的关系用从属度来表达。也就是说，对于ukh中的每个测度指标xkh1按照评价集矿的级别评估出xkh1对Vj的从属度，由此构成单因素评价矩阵Rkh，即： 对于指标xkh1的从属度，在这里采用模糊记录法进行解决。有关专家会根据经验和有关知识，结合公司具体状况，按预先划定的评价级别，对各项指标进 行评价，然后依次记录被评价因素属于某级

40、别Vj(j = 1,2,3,4,5) 的频数，进而计算出被评价因素对该级别的从属度。例如，对于指标ukh1 ，给出级别j的测评人数占所有测评人数的比例，即为指标ukh1 作出的第j级评语的从属度 。 计算模糊综合从属度值集Bkh 由单因素评价矩阵尺肋及评语集矿可得各具体指标的评分为： (4)拟定各指标权重集W 由于具体指标的重要限度一般在相应的指标集中有所不同，因此要对各级指标分别赋予相应的权重。权重的拟定常用德尔菲法(Delphi)、模糊数学法(Fuzzy)和层次分析(AHP)法等。本文采用层次分析法，即将复杂的核心能力测度指标体系层次化，通过专家对两两因素之间的相对重要限度的比较和判断，建

41、立判断矩阵，运用相应的数学措施进行分析和解决，以得出不同指标间的相对重要性权重。其具体环节如下： 第一步，对公司核心能力测度指标体系建立递阶层次构造模型。层次构造模型由总目的层A、一级子目的层B、二级子目的层C和具体指标层D构成。 第二步，对B层、C层、D层的要素分别以各自的上一级层次为准则进行两两比较，一般采用1-9级及其倒数的评估标度来描述人们对各要素的相对重要性。 指标重要性判断矩阵中元素的取值 相对重要限度定义阐明 1同等重要两个指标同样重要 3略微重要觉得一种指标比另一种略微重要些 5相称重要觉得一种指标比另一种重要 7明显重要深感一种指标比另一种重要 9绝对重要强烈的感剑一种指标比

42、另一种重要的多 2，4，6，8两个相邻判断的中间值需要折衷时采用 按照上表，得到B层的判断矩阵B = (bij) (且)，bij表达以A为准则要素bi对要素bj的相对重要性。同理，可得以要素bk为准则的C层判断矩阵及以要素为准则的D层判断矩阵，其中k=1,2,3。 第三步，拟定同一层次各要素对上一层次某要素的相对重要性的排序权值。由于人们结识上的片面性、多样性和系统的复杂性，上述各判断矩阵并不能保证完全的一致性，即不能保证成立，因此，必须对上述判断矩阵进行一致性检查。一般用本征向量法求判断矩阵的最大本征值max进行一致性检查，但当矩阵的阶数n3时计算的复杂性就大大增长，这里我们采用Saaty给

43、出的求max的近似值措施。 具体算法如下： a判断矩阵中每行元素连乘并开n次方，即 b求权重 c判断矩阵中每列元素求和 d计算max的值 求出相应的max值后，和n阶矩阵的临界本征值进行比较，如果max 不不小于，则通过一致性检查，求得的权值wi有效；反之，需要重新估计判断矩阵，直到max不不小于为止。 e最后计算出各层次的权重为： W = (w1,w2,w3) (5)进行模糊综合评判 一方面，对第三层的测度指标弛，的评价矩阵Rkh做模糊矩阵运算，得到指标Ukh对于评价集y的从属向量Skh： (k=1,2,3) 由此得到第二层指标Ukh的评价矩阵Rk为： 另一方面，对第二层的指标U_kh做模糊

44、矩阵运算，得到指标Uk对于评价集V的从属向Sk 最后，结合通过AHP法计算出的Uk在U中的权重职胆(w1,W1,W3)，以及R = (S1,S2,S3)T得到最后U的测度成果S为： = (6)公司核心能力综合评价成果分析 根据计算所得的各层次指标的从属向量值及最后测度成果的数值大小，拟定了核心能力不同强弱限度的区间后，便可根据核心能力评判度，对公司的自身各项能力条件及总体核心能力有一种更为清晰、具体且量化的结识，进而为客观地评价公司竞争优势状况提供了客观根据。只有那些计算值在区域6，10)范畴之间的，便可初步认定它们就是构成公司核心能力的核心资源和能力。 核心能力评判度 评价级别强较强一般较弱弱 评价值8S106S84S62S4S2 阐明能力状况不错，具有核心能力，在市场中具有很强的竞争优势。 能力状况较好，具有潜在的核心能力资质。 能力状况一般，公司有待于通过外部谋求或自身研发获取、哺育核心能力。 能力状况较差，基本上不具有核心能力。 能力状况差，毫无核心能力可言。