战略工具归纳

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1、战略分析与制定工具汇总、外部分析工具:1. 波特五力分析五力分析模型是用于竞争战略的分析波特五力模型与一般战略的关系行业内的 五种力量一般战略成本魏先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力以阻 止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤 潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻 止潜在对手的进入买方侃价 能力具备向大买家出更 低价格的能力因为选择范围小而削弱 了大买家的谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失 谈判能力供方保价 能方更好地抑制大卖家 的侃价能力更好地将供方的霍价部 分转嫁给顾客方进货量低供方的侃价能力就高， 但集中差异化的公司能更好地将 供方的沸价部分转嫁出去替代品的 威聃能

2、翳利用低价抵御 替代品顾客习惯于一种独特的 产品或服务因而降低了 替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止 替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格 竞争品牌忠诚度能使顾客不 理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾 客的需求总成本领先波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的: 战略、差异化战略、专一化战略。案例：耐克、阿迪达斯的领导地位 2. EFE模型其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素制定的步骤：1）列出在外部分析过程中确认的关键因素2）赋予每个因素以权重3）按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因

3、素进行评分4）用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数5）将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数3. SCP框架SCP模型在行业分析上的强有力在于：要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定性的和描述性的;着重把行为作为取得业绩的关键；有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变。企业行为Cconduct）经营绩效(pei fortnance)外部冲击（shock）行业结构、内部分析工具1. 波特价值链分析1）价值链分析法把企业的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、 售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采

4、购等2）运用价值链的分析方法来确定核心竞争力就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值 链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动 所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益2.SOWT分析法1）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。2）包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分 析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行

5、综合和概括进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。3）优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞的比较争对手，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化 及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素 进行评估SWOT分析步骤1、确认当前的战略是什么？2、确认企业外部环境的变化（波特五力或者PEST3、根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。4、按照通用矩阵或类似的方式打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威 胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组

6、，一组与机会有关，另一组与威胁有关。5、将结果在SWOT分析图上定位或者用SWOT分析表，将刚才的忧势和劣势按机会和威胁分别填入表格。 户部，因素卜5如一著利甲这a既烫矛囱:1-素，宣视*些洎队这机三娜忧;昭，至塑SWOT分析模型的方法1在适应性分析过程中，企业高层管理人员应在确定内外部各种变量的基础上，采用杠杆效应、抑制性、脆弱性和 问题性四个基本概念进行这一模式的分析。1. 杠杆效应（优势+机会）2. 抑制性（机会+劣势）3. 脆弱性（优势+威胁）4. 问题性（劣势+威胁）案例：中国电信、星巴克、沃尔玛4. IFE分析内部因素评价矩阵是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个

7、方面找出影响企业未来发展的关键 因素，步骤：（1）列举在内部因素中确认的因素（2）赋予每个因素权重（3）根据企业现行战略对每有关因素的有效反应程度为每个因素评分(4) 将每个因素的权重诚意分数等到加权分(5) 将所有因素的加权分想加等到企业总的加权分平均分2.5，低于2.5说明企业内部状况处于劣势，高于2.5说明企业内部状况处于优势。案例：蒙牛走除三聚氰胺困境战略制定工具:1. 安索夫矩阵(适应增长型企业)安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的 效益。在这些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定

8、有效的企业战略。产品和市场相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来 市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形New ProductsExisting Products1、市场渗透(Market Penetration)以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求 增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产 品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发(Market Development)提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求 的

9、使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸(Product Development)推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借 力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包 中的占有率。4、多样化经营（Diversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此 是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy）， 否则多样化的失败机率很高安索夫矩阵的核心步骤

10、产品市场多元化矩阵可以帮助企业科学地选择战略模式，但在使用该工具的时候，必须掌握其核心步骤：首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）；考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的 一体化战略由安索夫矩阵可以看出高校图书馆所面临的不同层次的竞争，分别对各层次竞争者进行分析：D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直 接竞争对手很难的，这类竞争

11、者可为愿望竞争者C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者，因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者 如果市场壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者（即A类竞争者）。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公 共同图书馆，随着馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面不再限于本校学生了，开始向其他学 校的学生扩展，这种情况下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝A类竞争者转换。B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者，这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建 立的关系或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会变成直接竞争者。这类竞

12、争者包括书店，信息 咨询业，网上书店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了图书馆的直接竞争对手。A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者，这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B 类和C类转化而成的竞争者。2. BCG矩阵（公司层战略）波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这 往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设

13、备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超 过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重 回答“是否继续投资，发展该业务？ ”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核 心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大 SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须 有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来

14、的发展。对增长战略中各种 业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占 的宽度不太多的方案。（2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量 这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速 成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现 金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业

15、如果没有明星业 务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星 和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样的，明星型业务要发展成为现金牛业务 适合于采用增长战略。（3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金 的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大

16、量现金的业 务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般 情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营， 但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，资金、管理部门的时间等， 多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转 移到更有利的领域。BCG矩阵的精髓在于把战略规

17、划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分 为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜 于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资 金并不在BCG矩阵的考虑之中BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑米用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵了相对竞争地位

18、市场搪长率（浪压折弯类产品）3. IE （内外部）矩阵IE矩阵（Internal-External Matrix，内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起 来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力-经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素）， 而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。如图所示:在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.01.99代表企业内部的劣势地位,2.02.99代表企业内部的中等地位，而 3.04.0代

19、表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.01.99代表企业面临着较严重的外部威 胁而2.02.99代表企业面临中等的外部威胁,3.03.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一，IE矩阵对角线第m、v、w格；第二，IE矩阵对角线左上 方的第I、II、W格；第三，IE矩阵对角线右下方的第W、伽、IX格。对落在IE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略： 落入1、II、W象限的业务应被视为增长型和建立型（grow and build）业务。所以应采取加强型战略（市场渗 透、市场开发和产品开发）或一体化

20、战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资/扩展战略。(2)落入111、V、W象限的业务适合采用坚持和保持型(hold and maintain)战略,或选择/盈利战略。如市场渗透 和产品开发战略等。 落入研、伽、IX象限的业务应采取收获型和剥离型(harvest and divest)战略或收获/放弃战略编辑IE矩阵详细说明1. 该分析方法是把战略制定过程中对企业内部和外部环境分析的结果分成高、中、低三个等级，从而组成了有九个象 限的内部-外部矩阵2. 在内部-外部(IE)矩阵中，纵坐标(EFE)是对企业外部环境所包含的机会与威胁的评价值及企业对外部环境所作 出反映的程度。EFE加权值

21、越高，说明企业越能利用外部有利的市场机会和减少外部竞争威胁的不良影响，即企业在 外部环境方面处于优势。EFE加权值越低，说明企业越是面临着严峻的竞争威胁，而且企业不能有效地利用有利的市 场机会和消除竞争威胁的不利影响，即企业在外部环境方面处于劣势。3. 在IE矩阵中，横坐标(IFE)是对企业内部各因素综合分析得出的加权值。它反映了企业内部的综合实力和竞争能 力。IFE加权值越高，说明企业的综合实力和竞争能力比较强，即企业在内部状况方面处于强势IFE加权值越低，说 明企业的综合实力和竞争能力比较低，即企业在内部状况方面处于弱势。4.IE矩阵用九个象限对企业的所有产品或业务进行分类，再把这九个象限

22、分成具有战略意义的三个区间。这样就把企 业的产品或业务分成三种类型，然后根据不同类型产品的特点采取不同的发展战略。5.IE矩阵与BCG矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是 从内部和外部两个方面对企业的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务 组合战略和确定企业每项业务的发展战略6.IE矩阵与BCG矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析 内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵 是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九 个象限后又分成三个战略区间进行分析的。4. 战略制定的流程大纲Lzg616