KPI设计方法与技巧教材

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1、设计方法与技巧设计方法与技巧无聊人士制作无聊人士制作*年年*月月*日日培训目的培训目的 了解绩效管理的基本概念 重点掌握设计的方法与技巧 了解绩效考核运作相关问题培训议程培训议程第一部分：90分钟 绩效指标设计的方法与技巧介绍 第二部分：30分钟 绩效管理相关问题交流、互动 目录目录n 绩效管理基础绩效管理基础n 绩效指标的设计绩效指标的设计n 考核评分办法考核评分办法n 定性指标的设计定性指标的设计n 考核运作的关键问题考核运作的关键问题为什么要谈绩效为什么要谈绩效n 企业管理的首要职能企业管理的首要职能企业管理的首要职能：企业的经济绩效。企业管理的首要职能：企业的经济绩效。决定企业的本质原

2、则：企业的经济绩效。决定企业的本质原则：企业的经济绩效。绩效管理的目的绩效管理的目的保证企业愿景目保证企业愿景目标的实现标的实现通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企业愿景目标。通过的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和绩效的提升。促进组织和个人促进组织和个人绩效的改善绩效的改善利益分配的评判利益分配的评判标准标准将考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据；将日常的绩效表现作为精神激励标准。绩效等式绩效等式能力能力激励机制激励机制绩效绩效所有心理

3、学流派中，最为基本的等式之一：所有心理学流派中，最为基本的等式之一：原理原理在人力在人力资源管资源管理中的理中的应用应用任职资格任职资格培训发展培训发展绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理平台建设平台建设外外 部部 环环 境境人力资源系统模型人力资源系统模型组织架构绩效目标工作分析绩效评估岗位价值评估招聘与调配全面薪酬管理人力资本增值人力资本增值业务策略与核心业务流程企业业务目标及关键领域战战略略文文化化流流程程组组织织人人员员管管理理愿景与使命企业战略目标企业价值观绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理能力管理能力管理激励机制激励机制培训需求课程体系任职资格标准职业发展通道培训开发培训开发任职资格任职

4、资格人力资源运营模型人力资源运营模型价值理念财务资本人力资本（知识+资本）的产权结构真诚的引进人才合理的使用人才全面的激励人才持续的开发人才科学的评价人才治理结构、组织结构人力资源管理体系绩效从何而来？绩效从何而来？绩效管理的基本含义绩效管理的基本含义绩效是过程？还是结果？绩效是员工对岗位职责的履行程度，反映了员工在岗位上的工作业绩表现。绩效管理就是通过目标、标准的设定，过程的持续沟通、辅导，考核结果的应用来强化绩效导向，以不断提高能力和绩效的系统方法和过程。绩效管理就是管理。绩效管理的发展历程绩效管理的发展历程一二三德、能、勤、绩经营责任制 目标管理战略地图阶段特征被动考评被动考评绩效管理绩

5、效管理企业运营企业运营目录目录n 绩效管理基础绩效管理基础n 绩效指标的设计绩效指标的设计n 考核评分办法考核评分办法n 定性指标的设计定性指标的设计n 考核运作的关键问题考核运作的关键问题n 绩效管理体系框架绩效管理体系框架绩效指标的设计绩效指标的设计企企 业业 战战 略略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI职位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者述职考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效目标体系绩效考核体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理程序绩效管理组织绩效管理组织与责任体系与责任体系企业战略目标绩效指标的设计绩效指标的设计二一部门一部门二部门三流

6、程流程市场产品服务战略目标部门设置流程设置岗位设置n 战略、组织、流程与绩效战略、组织、流程与绩效绩效指标的设计绩效指标的设计平衡记分卡 外部导向法标杆基准法（）内部导向法基于企业愿景与战略的关键成功因素法（）n 公司目标设计的三个基本方法公司目标设计的三个基本方法愿景与战略愿景与战略财务财务我们在股东眼里我们在股东眼里的表现？的表现？客户客户我们在客户眼里我们在客户眼里的表现？的表现？内部经营过程内部经营过程要使股东客户要使股东客户满意，经营流程满意，经营流程需要哪些改进？需要哪些改进？学习与成长学习与成长要实现战略目标，要实现战略目标，我们应具备或提我们应具备或提升哪些能力？升哪些能力？n

7、 从平衡记分卡看公司目标的设计从平衡记分卡看公司目标的设计绩效指标的设计绩效指标的设计 财务方面财务方面收入/利润 投资回报费用与人员预算内部业务过程方面内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力 顾客方面顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升及管理项目推行使命使命与与战略战略n 举例：举例：H H公司公司20022002年度平衡记分卡年度平衡记分卡绩效指标的设计绩效指标的设计财务财务股东如何股东如何看待我们看待我们？内部流程内部流程为了实现目为了实现目标，我们必标，我们必须在什么方须在什么方面表现出色面表现出色？学习成长学习成长

8、为了实现目为了实现目标，我们必标，我们必须如何学习须如何学习和发展？和发展？客户客户客户如何看客户如何看待我们？待我们？绩效指标的设计绩效指标的设计n 公司的平衡记分卡？公司的平衡记分卡？欣旺达集团有限公司（讨论稿）欣旺达集团有限公司（讨论稿）绩效指标的设计绩效指标的设计n 来源于公司目标和重点工作的分解n 来源于部门/团队职责n 来源于对业务流程最终目标的贡献公司目标部门职责流程终点部门绩效目标部门绩效目标n 部门目标的设定部门目标的设定基本原则基本原则营销中心（讨论稿）营销中心（讨论稿）总裁办（讨论稿）总裁办（讨论稿）绩效指标的设计绩效指标的设计n 依据所属部门目标分解指向公司目标n 依据

9、岗位职责反映职责要求n 依据对项目/周边团队的贡献体现合作岗位职责部门目标项目/流程目标个人绩效目标个人绩效目标n 个人目标的设定个人目标的设定基本原则基本原则步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标n 个人目标的设定个人目标的设定基本步骤基本步骤绩效指标的设计绩效指标的设计总裁秘书一（讨论稿）总裁秘书一（讨论稿）运营主管（讨论稿）运营主管（讨论稿）用关键成功因素（）与关键绩效指标（）引导员工为战略目标而努力：用关键成功因素（）与关键绩效指标（）引

10、导员工为战略目标而努力：关键成功要素（）是对成功起决定性作用的要素的定性描述关键成功要素（）是对成功起决定性作用的要素的定性描述关键绩效指标（）是对进行定量的标准工具关键绩效指标（）是对进行定量的标准工具使用与，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。使用与，使战略目标得以分解、细化，从而有效控制战略目标的执行。战略目标加强客户关系管理 定性的提高客户满意度定性的定量的客户满意度重复购买率投诉处理时间n 从从CSFCSF到到KPIKPI绩效指标的设计绩效指标的设计资源资源客户客户客户满意度客户满意度 产出指标产出指标 过程指标过程指标投投入入产产出出业务流程业务流程绩效指标的设计

11、绩效指标的设计n 同时关注过程与结果同时关注过程与结果 影响过程的因影响过程的因素素n 从从CSFCSF到到KPIKPI某企业营销规划部举例某企业营销规划部举例绩效指标的设计绩效指标的设计方方面面关关键键成成功功因因素素（C CS SF F）关关键键绩绩效效指指标标指指标标定定义义/公公式式增加来自新产品的销售收入新产品销售收入本期新产品的销售收入增加来自新产品的销售收入新产品销售收入贡献率本期新产品的销售收入/本期销售收入总数*100%控制与降低销售环节的成本费用广告、促销费用占主营业务收入比率(广告费+各类促销费)/主营业务收入*100%控制与降低其他成本费用管理费用占主营业务收入的比率(

12、实际管理费用/主营业务收入)*100%建立良好的企业和品牌形象品牌市场价值行业协会对品牌的市场价值评估值提高品牌在最终用户前出现的频率 在各时段的品牌广告次数在各时段的品牌广告次数提高品牌在最终用户前出现的频率 最终客户了解品牌建设活动的比率接受随机调研的最终客户知道XXX品牌建设活动的数量/接受随机调研的最终客户总数*100%提高品牌形象广告与宣传的质量品牌形象广告与宣传的质量评定级别接受随机调研的经销商和最终客户对XXX品牌广告与宣传方面满意度评分的算术平均值提高国内市场调研和细分水平国内市场细分质量国内市场细分是否有足够的市场数据支持，是否有准确的市场竞争数据等多个检查项的符合程度进行高

13、质量的售点建设售点建设完成的比率实际完成的售点数/计划完成的售点数*100%进行高质量的售点建设售点建设完成的质量评定级别建设的售点形象是否统一、是否在控制的预算之内等多个检查项的符合程度建立并持续改善XXX流程和制度书面的流程和制度所占的百分率(ISO标准)书面化的流程和制度数目/所有需要制订的流程和制度总数建立并持续改善XXX流程和制度新的或改进的流程和制度得到实施的百分率得到实施的流程和制度/新的或改进的流程和制度的总数学习成长确保员工参加完适当的培训员工培训参加率实际参加培训的员工数/规定应参加培训的总人数*100%财务客户内部营运n 原则n（明确的、可衡量的、可达到的、与职责相关的、

14、基于时间的）n 挑战性原则n 外部可比性原则n 内部持续改进原则n 刚中带柔原则n 衡量标准的设计原则衡量标准的设计原则绩效指标的设计绩效指标的设计绩效指标的设计绩效指标的设计某公司经营部经理某公司经营部经理绩效指标的设计绩效指标的设计高绩效标准的建立高绩效标准的建立绩效的精绩效的精神神 选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。选定目标：从一些紧廹、重要的问题入手。明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。明确对结果的最低期望值：低于此不能接受。明确表达你的期望：必须完成的决心，责任明确表达你的期望：必须完成的决心，责任 所在、时间表、约束条件。所在、时间表、约束条件。监控项目，委派责任：工作计划

15、的约束是必要的。监控项目，委派责任：工作计划的约束是必要的。过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可过程的扩展与延伸：一旦取得第一步成功后，就可 以在新的目标上重复这一过程。以在新的目标上重复这一过程。五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后五步策略法的实质是：首先尝试提高人们的期望值并得到响应，然后以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。以此为基础一步步提出更加雄心勃勃的目标。管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己管理者们与自己进行谈判，早在面对下属之前，他们就经常与自己讨价还价，把目标降到一个令自己感到舒服的水平。讨价还价，把目标降到一个令自己感

16、到舒服的水平。n 权重设计原则权重设计原则原则一：对上一级/流程下游业务指标的敏感度原则二：克服瓶颈原则三：与部门/岗位职责的关联度问题：到底什么是关键问题：到底什么是关键/重点指标？重点指标？绩效指标的设计绩效指标的设计n成功经验成功经验 指标数控制不少于3个，不多于10个，5-8个为好 每个权重一般不高于30%每个权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍n原因分析原因分析 过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端 过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注 太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确 简化操作n 经验：指标数量与权重

17、设计经验：指标数量与权重设计绩效指标的设计绩效指标的设计1.罗列指标罗列指标3.初选权重初选权重2.筛选筛选4.修改确认修改确认n 指标设计的基本操作步骤指标设计的基本操作步骤绩效指标的设计绩效指标的设计人力资源中心（讨论稿）人力资源中心（讨论稿）目录目录n 绩效管理基础绩效管理基础n 绩效指标的设计绩效指标的设计n 考核评分办法考核评分办法n 定性指标的设计定性指标的设计n 考核运作的关键问题考核运作的关键问题考核评分办法考核评分办法n 底线比例法底线比例法是指确定一个目标值，同时确定一个底线，评分=（实际完成-底线）/（目标值-底线）*权重，最大分值不突破评分权重，最小分值不出现负数，低于

18、底线为0分。指标名称权重底线目标值实际完成评分整机直通率30909594.527注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。注：指标的松紧控制关键在目标值与底线值的设置。39 指标名称权重%上限目标A100分下限目标B0分实际完成C指标得分X报告提交延迟的天数400次延迟不超过3天延迟2天13.30次延迟不超过3天延迟1天26.6招聘计划完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力资源管理满意度 159585907.59585884.5员工离职率105%10%6%85%10%4%12合计得分：59.4103.1考核评分办法考核评分办法n 底线比例法底线比例法举例

19、举例 40 考核评分办法考核评分办法n 区间法区间法经过数据分析和测算后，考核双方根据就标准达成的范围约定来进行评价。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。注：指标的松紧控制关键在区间范围的控制。指标名称权重 评价标准ABCD销售预测30分90%=销售预测准确率=100%80%=销售预测准确率90%60%=销售预测准确率80%销售预测准确率M80 良好 20 1.1 C 80M70 合格 60 1.0 D 70M60 需改进 5%-10%0.9 E 60 差 5%-10%0.8 注：分值的确定根据每月/每季/每年的 KPI 考核成绩 n 举例：考核结果与绩效奖金的关系考核结果应用考核结果应用 年度年度工资调整表工资调整表 第一区间 第二区间 第三区间 备注 A（优秀）可升23档 可升12档 可升01档 B（良好）可升12档 可升01档 不变 C（合格）可升01档 不变 D（需改善）不变 下调01档 下调12档 1.上调2档及以上者，至少月度考核中有连续评 A 等 2次；2.达到该职级最高档后，不予调整。E（差）下调01档 下调12档 下调23档 或可降级、调岗、辞退 工资区间 绩效等级 调幅 n 举例：考核结果与工资调整的关系Thank You!演讲完毕，谢谢观看！