运营转型知识宣传手册

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1、领导寄语运营转型知识宣传手册编委会主 任：曾庆猛委 员：巩 鸣 刘 伟 牟学民 张元坤 秦建平策 划：幺海青 张银斗编辑部主 编：幺海青 高卫生副主编：吴长河 黄 昂 范保勇 丁国红编 辑：张银斗 翟 晶 周淑芳 张 峰 耿向阳 李志刚 张大勇 李 鑫 王玉琪 李 岩指导专家专 家：张景博 魏俊峰前 言运营转型是改变每一个员工的工作习惯和处事方法，用更多的时间去思考创新，以提高工作效率和质量，推动企业向精细化、高效率的转变和发展。 不要觉得运营转型遥不可及，对普通员工而言，它就是将指标调整得更优，把设备维护得更靓，让系统运行得更经济。运营转型，就在你我身边，就在你我举手之间。把事情做到最好，给

2、企业更多正能量。这是中州分公司实施运营转型工作中来自一线的声音。“中州分公司开展运营转型，要使管理提升切实从运动走向文化，从一阵风走向持续提升，努力实现从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量管理的根本转变，这是着眼于中州长远发展的必然选择。”曾庆猛总经理推行运营转型的信心和决心，赢得了广泛共识。在企业面临生死存亡的关键时期，运营转型无疑成为中州分公司深挖潜力、降本增效的一把“金钥匙”。什么是运营转型？中州分公司如何进行运营转型？一度成为摆在7000名干部员工面前的一个新课题。以麦肯锡公司、中国铝业公司组成的专家组带来了解开这个疑问的“教科书”，将科学的思维、先进的工具和方法，应用在生

3、产实践中，在12周的时间里，不但形成了影响中州分公司生产管理成本核心指标的七个核心项目，同时形成了十个12个月见效的速赢项目，将运营转型工作在全厂范围内全面铺开。 广大员工已经看到了价值流图，看到中州分公司50多个小项目启动的热潮，“我能为中州贡献多少净现金流”、“我能为主价值链做什么”的“共同做事”的主管能动性正在悄然萌发。“从怎么舒服怎么干”转变到“怎么经济怎么干”，已经使广大员工切实认识到“整体参与”运营转型的重要性和“共同做事”的必要性，“上层带动、中层推动、基层拉动”的浓厚氛围正在形成。在这个关键时刻，中州分公司运营转型领导小组办公室出版此书，目的是于员工中普及运营转型精益文化、运营

4、转型基本要求、基本工具知识，引导员工了解运营转型工作实质，进而转变思想观念和行为方式，通过运营转型亮点故事、员工骨干感言，以及外企案例，了解运营转型的积极意义，通过诊断报告，学习问题描述、提升潜力、问题分解、改善方向、实施措施的技巧和方法，分享运营转型的部分成功经验，从而全力支持和投入运营转型工作进程中，提高能力、精益求精、消除浪费、创造价值、持续改进。本书在编写的过程中得到了麦肯锡公司、总部运营转型专家、中州分公司领导和各单位的大力支持，在此表示衷心感谢。由于受篇幅限制，很多好的案例和经验没有完全收集进来，同时，由于时间短、人员少，难免出现错讹纰漏之处，敬请批评指正。 中州分公司运营转型领导

5、小组办公室 2013年1月5日 目 录第一章 运营转型领导讲话摘要1在公司管理提升活动动员大会上的讲话 熊维平在包头铝业运营转型动员会上的讲话 马达卡在中州分公司运营转型启动大会上的讲话 刘祥民在中州分公司运营转型启动大会上的讲话 曾庆猛第二章 运营转型基础知识1、什么是运营转型2. 开展运营转型对中州的重要意义是什么3、中州分公司运营转型本阶段推进目标是什么4、中州分公司运营转型的五个要求是什么5、开展运营转型对我们员工有什么好处6、中州分公司运营转型的特点是什么 7、运营转型转什么8、运营转型与日常管理是什么关系9、运营转型五步法是什么10、运营转型与以往的变革不同点对比11、运营转型三大

6、要素是什么12、运营系统致力减少的三种损失是什么13、七种常见的浪费是什么14、生产波动性五大来源是什么15、全员生产维护（TPM）方法步骤是什么16、运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些17、目视化看板的作用是什么18、中铝公司在启动阶段的主要任务是什么第三章 运营转型基本工具介绍1、七类QC工具一、检查表 (Check sheet)二伯雷图 (Pareto)三、鱼骨图 (Fishbone)四直方图 (Histogram)：五散布图(scatter):六、流程图 (Flow chart)七、控制图 (Control chart)2、“5个为什么”-根本原因分析的有效工具3、“头脑风暴”法第

7、四章 运营转型微型故事“电机能效运营转型小组”喜结硕果 吕艳霞脚步一停减亏30万 王敬宇小改善 大不同 刘艳红转型带来百万财 张晓红老贾的“绝招”“天堑”变通途 王霞边诊断边实施 运营转型初见成效 张大勇运营转型收获“真金白银”宝保卫 “星火”在燃烧 王志军“算算咱能赚多少钱”兰岚第五章 运营转型感言第六章 诊断报告A3看板提高蒸发器效率机组喂料泵稳定运行恢复1#、2#炉给粉计量煤耗降低3#焙烧炉单耗4#、5#高低除氧器乏汽回收降低脱硅蒸汽费用提高循环碱液NK降低种分母液浮游物降低烧成系统煤耗降低AH含水率第一章 运营转型领导讲话摘要熊维平 在公司启动管理提升活动动员大会上的讲话摘要（2012

8、年4月27日）运营转型是管基础、管根本、管长远的大事。运营转型实现了干部员工从自我到开放、从责备到责任、从消极到积极、从被动到主动、从本位到协作等一系列的理念和观念的转变。我强调以下几点工作要求：首先，领导重视是关键。试点企业的经验告诉我们，那些领导真信、领导真懂、领导真干的企业，是把运营转型作为企业变革的重大机遇来对待，效果就很好。管理提升是一项长期的过程，需要领导层有坚定的信心、持久的恒心，从领导做起，从顶层设计推进。其次，全员参与是基础。员工的办法是最多的，也是最有效的，只要尊重员工的首创精神，就能形成全员抓管理的氛围，形成全员参与的管理提升活动，共同推进运营转型的良好群众基础。第三，科

9、学方法是手段。要坚持按照准备、诊断、设计、实施、固化的“五步法”，运用分析工具，反复循环，不断寻找影响价值创造的关键环节，敢于对标世界一流企业的先进指标和理论极限,实现运营管理从经验型向科学量化型转变。第四，深化改革是动力。在运营转型过程中，我们要通过分配机制、用人机制、管理架构扁平化的改革推进管理提升提。要建立以成本核算为先导，以改善业绩为依据，以正向激励为主的薪酬分配机制。要继续围绕优化管理流程，提高管理效率，持续推进管理架构的变革。第五，专业团队是保障。要在运营转型中注重专业化团队建设，着力打造业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队，使想干事、能干事、干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的

10、执行和落实有人才支撑。第六，信息化是支撑。我们要成为世界一流的矿业公司，没有信息化就不可能形成一流管理，也是不可能富有效率的。经过实践优化的流程，要通过信息化实现固化，进而能够快速复制，管理手段最终都是要通过信息化实现传承推广的，我们的CBS将要由高效的信息化建设来支撑。因此，我们在开展运营转型过程中，要高度重视信息化建设。刘祥民 在中州分公司运营转型启动大会上的讲话摘要运营转型在公司从2010年10月份开始试点到现在已经有两年时间了，中州分公司是第27家实施运营转型的企业。借此机会，我讲三点意见： 一、当前形势下开展运营转型工作的重要意义 中州分公司明确了“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战

11、略方向，企业目标明确、队伍斗志持续上升，控亏增盈工作有了一个良好的开端。当前选择运营转型对中州分公司来说是明智的选择，难得的机遇。运营转型也必将为中州分公司实现既定的目标，提升团队的战斗力发挥重要的作用。 二、借鉴好经验好做法，切实把运营转型工作抓实抓好中州分公司要更好的学习、观摩广西分公司在推广和开展运营转型工作中的做法。 运营转型突出三轮驱动，优先注重能力培养，优先注重建立能充分激励队伍主观能动性的机制。在运营转型的过程中，如果今天我们做旁观者，明天一定是落伍者！ 三、敢于突破传统、突破经验、突破自我，扎扎实实地推进运营转型工作运营转型是一项有挑战性的工作，如果我们不采取强有力的措施，就很

12、可能重复其他企业走过的老路。运营转型不仅要依靠体制机制，更多要依靠有识之士的奉献精神。如果拥有很多乐于从事运营转型的同志，中州分公司的运营转型风采一定会更加亮丽。 在此，我提出两点要求： 第一，希望中州分公司在运营转型过程中要把当前工作与长远发展统筹兼顾。我们可以允许一个企业亏损一年，甚至允许一个企业亏损多年，但绝不能允许一个看不到前景的企业存在。所以，在实施运营转型过程中务必要把当前的工作和长远的发展结合起来。第二，借助“大讨论”凝聚的共识与合力，把运营转型工作引向深入。要从思想和灵魂深处切实增强对当前挑战的认识，认识到市场“你死我活”竞争的残酷性，继而带领广大干部员工齐心协力、放手一搏!

13、马达卡 在包头铝业运营转型动员会上的讲话摘要（一）为什么要战略转型？1、国际金融危机爆发后，中铝公司深受重创，尤其是2009年，亏损达72.5亿元。2、近几年，中铝公司原有主业范围，已没有竞争优势，表现在：资源用的是一水硬铝石；我们是从计划经济走过来的，非生产类资产所占比重大；三是低工资多就业，与同行业相比，劳动生产率低。3、矿产资源是不可再生性，属于国家严格控制的范围。当前的现状和政策告诉我们：唯有抓住机遇，实施战略转型，才能更好的生存和发展。（二）为什么要实施运营转型？中铝目前负债率比较高，如何能够有效融资，打造矿业公司？就要从存量资产挖潜力，通过运营转型加强基础管理，有效地实现存量资产的

14、盈利，为战略转型打下坚实基础。曾庆猛 在中州分公司运营转型启动大会上的讲话 (2012年10月23日)一、充分认识开展运营转型的重要性和必要性。运营转型对中州而言有着三方面的重要意义。首先，开展运营转型是分公司打赢生死存亡保卫战的现实需要。今年以来，分公司“先算后干、效益优先”，开展了“比、查、找、定”对标活动，取得了积极的成效，然而分公司绝对月亏损额仍然很大，还没有实现现金流为正的目标。从中州当下生死存亡的紧迫性上看，亟须通过运营提升来降低成本、释放现金流以求得生存下去的机会，这是解决分公司眼前困难的必然选择。第二，开展运营转型是分公司“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略需要。分公司确定了

15、“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略目标，就是要多条腿跑步，分头突围，轻装前行。而这些，都离不开运营提升的支持和配合。这也是解决分公司战略发展的必然选择。第三，开展运营转型是分公司实现可持续发展的内在需要。中州成长25年来，不停地推广新的工具和方法，但缺乏系统性的整合和规划。开展运营转型，就是要努力实现中州分公司管理从粗放型向精益型、低效率向高效率、低质量向高质量的根本转变，这也是着眼于中州长远发展的必然选择。中州运营转型的目标是“提升员工成就感，增强企业归属感，勇担社会责任感”。二、以运营转型为抓手，全面提高精益管理水平。一要在思想转型上重突破。转型先转“心”，心动才有行动。运营转型最大的

16、难点就是观念的转变，只有观念上发生了根本性的转变，才能找准运营转型的切入点，变化才会发生。要真学、真懂、真信、真用。只有真心接受，才能更好地付诸实践，继而形成运营转型的良性循环。二要在全员发动上下工夫。运营转型是一次否定自我、挑战经验、突破传统的极具挑战性的管理变革。运营转型没有旁观者，人人都是主角。全面发动广大员工的力量，激发主观能动性，将形成排山倒海的力量，在降本增效方面收到巨大成效。三要在消除浪费上求精益。消除浪费就是要找出基础管理薄弱、运营绩效不佳的根源，从根本切除影响企业发展的“肿瘤”，持续追求完美地为客户创造价值。只有转型成功，在消除浪费方面 全面开花，中州分公司才能在异常严峻的市

17、场环境下生存发展。四要在创造价值上见成效。运营转型横向涵盖了生产经营价值创造的所有业务活动，纵向贯穿从决策管理到现场基本作业单元的全过程，降本空间巨大。要避免出现某个工序显著改善、相关工序却改善不到位的现象，导致效果出现偏差。五要在持续改进上贵坚持。运营转型是一项长期的工作，核心在于持续改进。各单位要按照运营转型五个步骤的要求，提高消除异常波动的能力、持续提升绩效的能力，从而达到持续改进的要求。运营转型贵在发现、重在执行、难在坚持。我们期待，将中州这面旗帜再次高高擎起。我们祝愿，中州的运营转型大树早结硕果。第二章 运营转型基础知识1、什么是运营转型？运营转型是企业最高层为了实现极具挑战性的运营

18、业绩目标发动的，有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、观念、制度和流程的持续改善来实现运营系统、管理架构、理念和能力三个方面的根本性转变。运营转型就是“精益”转型，核心是“消除浪费，追求卓越”，是实现企业全面的、全方位的、可持续改进的管理变革。 2. 开展运营转型对中州的重要意义是什么？首先是分公司打赢生死存亡保卫战的现实需要。从中州当下生死存亡的紧迫性上看，亟须通过运营提升来降低成本、释放现金流以求得生存下去的机会，这是解决分公司眼前困难的必然选择。第二是分公司“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的战略需要。中州要想获得良好的成长空间，必须在巩固原有优势的基础上拓展新的竞

19、争优势。要将中州打造成为低品位矿生产氧化铝示范企业；要做优做大化学品，确保化学品优势产品国内领先；要打造成为地采矿山建设生产示范企业。这些都离不开运营提升的支持和配合，是解决分公司战略发展的必然选择。第三是分公司实现可持续发展的内在需要。25年来大量的提升管理活动，不停地推广新的工具和方法，缺乏系统性的整合和规划。运营转型将精益理念渗入管理环节，强调“运营系统”、“管理架构”、“理念和能力”三位一体的转变和提升，关注“业绩”和“健康”，有一整套系统的改善方法。中州开展运营转型，就是要使管理提升切实从“运动”走向“文化”，从“一阵风”走向“持续提升”，实现中州分公司管理从粗放型向精益型、低效率向

20、高效率、低质量向高质量的根本转变，这是着眼于中州长远发展的必然选择。中州运营转型的目标，就是要通过变革与坚持，“提升员工成就感，增强企业归属感，勇担社会责任感”。3、中州分公司运营转型本阶段推进目标是什么？3.1、提高氧化铝成本控制能力和水平，成本达到中国铝行业前1/3；3.2、化学品市场影响力，国内领先；3.3、建立符合中州企业实际的业务管理系统（CBS）。3.4、 建立中铝中州分公司员工职业发展通道。4、中州分公司运营转型的五个要求是什么？在中州分公司运营转型启动大会上，曾庆猛总经理提出五点要求： 一要在思想转型上重突破。转型先转“心”，心动才有行动。运营转型最大的难点就是观念的转变，只有

21、观念上发生了根本性的转变，才能找准运营转型的切入点，变化才会发生。二要在全员发动上下工夫。运营转型是一次否定自我、挑战经验、突破传统的极具挑战性的管理变革。只有得到领导和一线员工充分认可并形成企业文化，让员工由衷为其所带来的好处而信服；只有广大员工的理念行为转型落到了实处，才能确保运营转型的全面成功。运营转型没有旁观者，人人都是主角。三要在消除浪费上求精益。消除浪费就是要找出基础管理薄弱、运营绩效不佳的根源，从根本切除影响企业发展的“肿瘤”，目的是要持续追求完美地为客户创造价值。在消除浪费方面采取“确定一个，立刻整改一个”的策略，对速赢项目按“五步法”积极组织实施。只有转型成功，在消除浪费方面

22、全面开花，中州分公司才能在异常严峻的市场环境下生存发展。四要在创造价值上见成效。运营转型横向涵盖了生产经营价值创造的所有业务活动，纵向贯穿从决策管理到现场基本作业单元的全过程，降本空间巨大。要优先实施只靠我们的知识、经验、管理方法和操作到位就能够发挥作用的速赢项目。五要在持续改进上贵坚持。运营转型是一项长期的工作，核心在于持续改进。要培养转型骨干，掌握运营转型的理念和方法，有组织、有计划、按步骤地解决问题，要取得包括管理成果、工艺技术和绩效改进三个方面的成果，使我们生产管理的现状、运营现状得以改善，消除异常波动的能力、持续提升绩效的能力得到提高，从而达到持续改进的要求。5、开展运营转型对我们员

23、工有什么好处？5.1开展运营转型，带来企业经济效益的增长；总部推出了正向激励政策，按转型收益的一定比例对公司进行奖励。这会使我们的收入得到保障并有所提升。5.2运营转型通过提高产量和质量、优化产品结构、减少浪费、提高效率，是通过增大分子来提高劳动生产率和盈利能力。这将使我们的就业风险得到降低。5.3运营转型能让我们转变工作理念、提升工作能力、掌握更多的科学方法和工具，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力。这能使我们的职业空间得到拓展。5.4运营转型要求公司建立完善的、多元化的职业发展通道。这可使我们的职业发展机会得到增加。6、中州分公司运营转型的特点是什么？ 概括的说是：体现了三个结合、两个

24、创新、一抓到底：三个结合:业绩和健康相结合。在企业寻找快速提升绩效的同时，引入企业健康度大范围调研，从业绩和健康同时入手，为转型成功奠定基础；精益导入与CBS推广相结合。在导入精益转型基础同时，在中铝CBS能效方面全面铺开，寻找创造利润点；诊断、速赢、机制建设同步推进相结合。与在项目导入阶段，机制建设与诊断实施同步进行，速赢项目取得明显绩效，为推动转型增添了活力与动力；两个创新：创新大项目机制。在导入阶段率先推出大项目机制，做到运营转型与日常管理和分公司战略目标实现相互支撑； 创新资源运营模式。全过程分析，建立经济模型，包括资源优化、矿石供应、均矿和生产优化 ；一抓到底：项目导入阶段，“一把手

25、”全部为转型专职骨干，确保了全面诊断和后续的实施落地“一抓到底”。7、运营转型转什么？简单的说就是转理念、转方法、转机制、转文化。通过转变观念改变行为，进而达到在运营系统、管理架构、理念和能力方面的转变，促进各业务管理系统向着精益文化模式转变。由片面的向系统全方位，由局部缺乏跨部门协调向全局进行跨部门协调，由解决表面问题向根据目标设定改进方向从根本上改进，由对短期效益的追求向搭建多种管理平台和长效机制的以推动持续改进和成果固化。8、运营转型与日常管理是什么关系？运营转型倡导运用合适、科学的方法优化日常管理行为，提升运营管理能力，所以运营转型就是日常的管理工作。我们要找准切入点，逐步将运营转型的

26、理念、方法和工具自觉运用到管理的方方面面，防止为结合而结合，导致运营转型的转变和效果被原有的习惯和模式所淹没。9、运营转型五步法是什么？具体内容为：准备 组建项目团队、进行管理沟通、收集数据信息、规划项目计划 诊断 对运营系统的损耗、管理中的差距和缺陷、员工的理念行为差距等进行全面诊断，量化潜力，形成诊断报告 设计 设计运营系统的未来状况目标，设计支持运营系统的管理架构，确定强化新的工作方式的理念行为 计划 制定战术实施计划，确定所需要的资源，稳步实施计划好的工作并优化，确保实施进程、过程的稳定性，积极跟踪、协调相关联的各项措施 固化 是完善新流程，实现流程标准化并持续改善 10、运营转型与以

27、往的变革不同点对比已往的变革运营转型时间 前 移往往是出了问题再去找原因、找措施，就问题去解决问题 基于目标和潜力找问题，再系统地分析问题去找原因、找措施，从研究整个过程价值链的角度，去找解决问题的路径 空间下 移往往是根据部分管理人员的意见，通过召集相关管理人员开会来找问题 注重全员参与和对一线的调查研究，尊重一线员工的意见和建议，依靠全体员工的智慧来发现问题 视角变 宽往往是针对生产和管理的某一个环节，缺乏对基础管理、能力培养和企业文化的重视，缺乏跨部门协调，只能局部优化 从运营体系、管理构构架、理念能力三个方面同时着力，从全局出发进行跨部门协调，建立系统的发现问题、解决问题机制，必然是全

28、局优化。 目光变 长易陷入追求短期效益、较少关注可持续性，改进经验难以复制推广，必然是“水过地干”的一场运动 是强调持续改进和成果固化，强调建立长效机制和对现有管理的“扬弃”，并总结提炼形成公司标准的业务系统，改进经验易于复制推广，必然是一项长期的工程 11、运营转型三大要素是什么？运营系统、管理架构、理念和能力。12、运营系统致力减少的三种损失是什么？浪费、波动性、不灵活性。13、七种常见的浪费是什么？浪费是指会增加成本，却无法增加价值的一切事物。一般来说，浪费有七种类型：过度生产、等候、移动、过度加工、库存、运送以及返工。“过度生产”：就是生产的时间、速度与数量超过客户的需求。“等候”：就

29、是人员或设备等待上一个工作周期的完成。“移动”：是指在各流程人员或物品不必要的移动。“过度加工”：是指加工作业程度超过客户所要求的标准。“库存”：是指没有附加价值的原料、在制品或成品。“运送”：是指不必要的物料运送。“返工”：是指一个流程的重复作业或补救工作。通常第八种浪费是指：无法善用员工的技能与贡献来改善企业流程的绩效。14、生产波动性五大来源是什么？人员、设备、原料、流程/方法、环境。15、全员生产维护（TPM）方法步骤是什么？监控和使用整体设备效率、依靠自主维护、规范维修过程、部署预防维护、培养能力。16、运营转型解决问题的主要工具与方法有哪些？“五个为什么”根本原因分析、伯雷图、鱼骨

30、图、问题树、能耗桥、五步法等。17、目视化看板的作用是什么？目视化看板能真实反映生产流程状况，能真实反映生产过程中存在问题和所采取的措施。通过看板能够体现“一对多”，使信息能够直观的横向和纵向沟通，有利于问题解决。18、中铝公司在启动阶段的主要任务是什么？运营转型工作在铝板块全面开展，在铜板块、贸易板块等其它业务板块逐步开始试点实施。逐步建立收益计算和激励政策、项目管控、职业发展等各项管理规范。成立运营学院，开展理念和能力建设工作。第三章 运营转型基本工具介绍七类QC工具介绍七类QC工具由统计学工具演变而来，是通过简单的图形方法对日常工作中遇到相对复杂的工艺、质量、操作问题进行量化和分析，包括

31、检查表 (Check sheet)、伯雷图 (Pareto)、鱼骨图 (Fishbone)、直方图 (Histogram) 、散布图 (Scatter)、流程图 (Flow chart)、控制图 (Control chart)等。一、检查表 (Check sheet)定义：检查表又叫调查表、核对表、统计分析表，是用以收集和整理信息资料的事先设计好的一类表格。用来系统地收集资料、积累信息、确认事实并对数据进行粗略整理和分析；能使检查者按统一的方式收集资料，便于分析。用途：适用于简单的一线数据采集，如质量、设备故障等，它避免观察与分析同时进行，以记录代替记忆使观察深入，避免收集资料时，渗入情绪文字

32、叙述等不明确因素。实例：设备点检确认表二伯雷图 (Pareto)定义：伯雷图法 (Pareto)，又称排列图(Pareto Diagram,帕累托图)法、主次因素分析法，它是找出影响产品质量主要因素的一种简单而有效的图表方法。通常又称为“二八”原则，即80%的问题都是由于20%的原因造成，在采取行动时需要集中针对那些少数而关键的原因，将原因发生的频率从大到小排列，可以形象地将问题的关键点集中在20%的区域用途：排列图的使用要以层别法为前提，将层别法的项目从大到小的进行排列，再加上累积值的图形。适用于计数值统计，帮助我们抓住关键的少数及有用的多数，又称ABC图。主次因素排列图的基本格式和画法如下

33、：实例：工序产生不合格品排列图三、鱼骨图 (Fishbone)定义：鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram) 也称为因果分析图或石川图，就是我们通过头脑风暴法等找出影响问题的特性一些因素，与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图。用法：鱼骨图是一个非定量的工具，可以帮助团队开展头脑风暴，找出引起问题潜在的根本原因并将原因归类。它使我们问自己：问题为什么会发生？使项目小组聚焦于问题的原因，而不是问题的症状。能够集中于问题的实质内容，而不是问题的历史或不同的个人观点。以团队努力，聚集并

34、攻克复杂难题。 注意事项：（1）使用所有潜在的原因都指向同一个问题.（2）可以通过小组投票或根据有经验的小组成员将最有可能的潜在原因作记号.（3）当对潜在原因逐一过滤的时候，需要多问问为什么（5个为什么）实例：影响高压溶出汽耗鱼骨图四直方图 (Histogram)：定义：直方图又称柱状图、质量分布图，就是将一个变量的不同等级的相对频数用矩形块标绘的图表(每一矩形的面积对应于频数)；是一种统计报告图，由一系列高度不等的纵向条纹或线段表示数据分布的情况。 一般用横轴表示数据类型，纵轴表示分布情况。作用：(1)显示质量波动的状态；(2)较直观地传递有关过程质量状况的信息；(3)通过研究质量波动状况之

35、后，就能掌握过程的状况，从而确定在什么地方集中力量进行质量改进工作。如何判断直方图是否正常的形状：正常型是指过程处于稳定的图型，它的形状是中间高、两边低，左右近似对称。近似是指直方图多少有点参差不齐，主要看整体形状。如下图例： 异常型直方图种类则比较多，所以如果是异常型，还要进一步判断它属于哪类异常型，以便分析原因、加以处理。下面介绍几种比较常见的：1. 孤岛型 2.双峰型 3、折齿型 4. 陡壁型 5.偏态型 6.平顶型实用范围：将无规律可循的资料分析出其规律性，可在正常的情况下预见可能发生的质量隐患。五散布图(scatter):定义: 散布图又叫相关图，它是将两个可能相关的变数资料用点画在

36、坐标图上，用以研究成对的资料之间是否有相关性。这种成对的资料或许是特性一原因，特性一特性一原因的关系,是用非数学的方式来辨认某现象的测量值与可能原因因素之间的关系. 这种图示方式具有快捷, 易于交流和易于理解的特点。散布图的分类:1.强正相关（如容量和附料重量）,2.强负相关（油的粘度与温度）,3.弱正相关（身高和体重）,4.弱负相关（温度与步伐）5.不相关（气压与气温）,6.曲线相关。 散布图的应用：当不知道两个因素之间的关系或在认识上比较模糊需要进行调查和确认时，可以通过散布图来确认二者之间的关系。实际上是一种实验的方法。主要用来(1)验证两个变量间的相关关系。(2)掌握要因对特性的影响程

37、度。需要强调的是，在使用散布图调查两个因素之间的关系，尽可能固定对这两个因素有影响的其他因素，才能使通过散布图得到的结果比较准确。 实例：1-9月份拜耳法赤泥产出率与精矿A/S的相关性分析六、流程图 (Flow chart)定义：流程图有时也称作输入-输出图，是由一些图框和流程线组成的，其中图框表示各种操作的类型，图框中的文字和符号表示操作的内容，流程线表示操作的先后次序。流程图是流经一个系统的信息流、观点流或部件流的图形代表。用途：在企业中，流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程，也可以是完成一项任务必需的管理过程。做法：为便于识别，绘制流程图的习惯做法是：圆角矩形表

38、示“开始”与“结束”；矩形表示行动方案、普通工作环节用；菱形表示问题判断或判定（审核/审批/评审）环节；用平行四边形表示输入输出；箭头代表工作流方向。新进人员实例：三级质量培训流程图分公司级培训分厂级培训NNY合格评定车间培训Y合格评定NYN班组培训Y合格评定正式上岗七、控制图 (Control chart)定义：控制图（Control Chart）又叫管理图，是对过程质量特性进行测定、记录、评估，从而监察过程是否处于控制状态的一种用统计方法设计的图。图上有中心线（CL，Central Line）、上控制线（UCL，Upper Control Line）和下控制限（LCL，Lower Cont

39、rol Line），并有按时间顺序抽取的样本统计量数值的描点序列。UCL、CL、LCL统称为控制线（Control Line）。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。若控制图中的描点落在UCL与LCL之外或描点在UCL和LCL之间的排列不随机，则表明过程异常。 运用目的：运用控制图的目的是通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。控制图的分析准则：点子出界就判断异常；界内点排列不随机判断异常。 判断稳态的准则

40、：稳态是生产过程追求的目标。判稳准则：在点子随机排列的情况下，符合下列各点之一就认为过程处于稳态：（1）连续25个点子都在控制界限内；（2）连续35个点子至多1个点子落在控制界限外；（3）连续100个点子至多2个点子落在控制界限外。为了增加控制图使用者的信心，即使对于在控制界限内的点子也要观察其排列是否随机。若界内点排列非随机，则判断异常。控制图的分类：控制图种类及适用场合类别名称特点控制符号使用场合计量值控制图平均值与极差控制图最常用，效果好，但计算量大x-R产品批量较大的工序平均值与标准偏差控制图效果好，但计算量大x-s样本容量10，产品批量大的工序中位数与极差控制图计算简便效果差-R产品

41、批量较大的工序单值与移动极差控制图简便，但不易发现工序分布中心的变化X- Rs因各种原因每次只能得到一个数据或希望尽快发现并消除异常因素计数值控制图不合格品数控值图较常用，计算简单，易于理解np样本容量相等不合格品率控制图计算量大，控制性凸凹不平p样本容量不等不合格数控值图较常用，计算简单，易于理解c样本容量相等单位产品不合格数控值图计算量大，控制性凸凹不平u样本容量不等2、“5个为什么”-根本原因分析的有效工具 “5个为什么”在运用中要注意的要点 “5个为什么”应用实例“5个为什么”是分析根本原因的工具“5个为什么”的目的是找出根本原因并寻找解决路径“5个为什么”找出根本原因后可利用七类QC

42、工具等进行解决3、“头脑风暴”法头脑风暴法又叫畅谈发、集思法等。它采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕着某个中心议题广开开言路激发灵感掀起思想风暴，畅所欲言发表独立见解的一种集体创造思维的方法。头脑风暴法可以用来识别存在的质量问题并寻求解决的办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会。头脑风暴法的程序和规则:1、准备阶段：确定会议组织者，明确阐述会议目的；2、引发和产生创造思维阶段：遵守以下规则1）与会者是平等的，无领导和被领导之分；2）明确会议的目的；3）与会者依次发表一个观点；4）成员可以补充，但不能评论和批驳他人观点；5）当面记录每个成员的观点；6）会议持续到无人发表意见为止；7）将每个

43、人的观点重述一遍。3、整理阶段：将每个人的观点重述一遍，以使每个成员都知道全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对各种见解进行评价、论证。最后集思广益，按问题进行归纳。 解决问题流程和工具总结如图：4、目视化管理目视化管理的目的：目视化管理是一个注重有效沟通的全公司的系统，目的在于沟通相关信息，以便找出存在浪费的地方，从而采取行动进行改进。目视化管理的定义：“目视化管理”是指通过符号、线条、特别是色彩指明事物本来应当呈现的状态，使任何人都能很容易就判别出正常或是异常的状态。又称可视化管理 。目视化管理6要素1）现场可视化：现场区域、设备、仪表、安全事项等标识清晰，物料、工具、备件等标识、状态

44、、数量清晰。2）标准流程可视化：操作标准化流程清晰、可视，操作差异（班组、产线、早晚班）可视化，波动最小。3）过程控制可视化：各车间监控自己的参数和指标，可以看到整个生产线的全貌，异常清晰显现，全局优化；检验结果或参数有异常趋势时实时控制调整；问题记录、跟踪、反馈、上升及时、清晰并可视化，过程控制实时。4）业绩可视化：业绩波动、差异（班组/产线/早晚）清晰，异常和趋势清晰化。5）问题和改善可视化：解决问题以事实和数据为基础，事后问题解决流程清晰，问题及时解决，重复发生少。6）能力建设可视化：可视化的学习环境，高效的能力建设，员工能力多元化，具备多工序操作能力，能力培养标准化、高效。实施目视化管

45、理，实现现场改善、业绩管理、问题解决并重的模范车间 。第四章 运营转型微型故事“电机能效运营转型小组”喜结硕果吕艳霞“电机能效运行转型”自9月份开展后，运营转型团队成员一个月来加班加点、放弃周六的休息日、克服现场数据不全等困难，完成了第二循环水系统电机效率低的诊断阶段任务，工作中，他们一边诊断一边实施。10月份在生产运行中进行了分阶段试验，经过统计，在开展此项工作前和工作后仅在电量方面就节约677，298度电，按照每度电0.56元计算，10月份比8月节约379287元，测算年节约可以达到500多万元。11月13日，为了保证方案设计更加科学准确合理、具有可操作性，生产运行部、第二氧化铝厂、热电厂

46、、计控室等相关部门管理技术人员在热电厂三楼会议室就设计方案进行了激烈的分析讨论。讨论中，针对第二氧化铝厂蒸发用水量的标准、第二循环水系统与用户的信息沟通、计量仪表安装和维修等问题制定出了详细的措施和解决方案。第二循环水系统由原来的四台大泵运行改为两台小泵运行，在生产有波动时，信息沟通渠道也由原来的七道程序转变到点对点的沟通方式。会后，参加会议的人员感慨说，想不到运营转型工作如此重要，以前也没有发现生产中存在这么多浪费，将来设备计量精细了，运行方式调整了、沟通渠道畅通了，氧化铝成本降低了，我们的日子就好过了。启示：效果取得很大，过度加工、生产波动、不灵活性三种浪费的状况得到了部分改善，为今后运营

47、转型工作的开展开了好头。12月10日以来，成品车间针对运行班组人员不容易集中的情况，先后多次开展运营转型宣讲活动，使车间广大员工对运营转型工作能够全面、深入的了解，同时也极大的激发了大家的工作热情。 王红星摄脚步一停减亏30万王敬宇11月21日6点50分，溶出车间预脱硅厂房里依旧发出机器的轰鸣声，乙班班长李延春象往常一样在下班前对厂房内的设备进行例行检查。有人说他傻，也有人说他把该做做完就行了。每每听到这样的声音时，他总会说：“保卫战不是口号，也许我多一份责任心，就能省很多成本。”突然，他在3#碱液泵处停下了脚步，他听到正在运行的电机声音与以往有些异样，这个细微的差别引起了他高度重视，他立刻对

48、电机做了全面“体检”。在确定电机声音异常后，他用测温仪给电机量了“体温”，发现温度也比平时略高。种种迹象表明，3#碱液泵肯定有问题。于是，他马上将此情况汇报车间，7：10，3#碱液泵撤出流程。车间立即组织机械区域工程师、电气工程师和专检组组长进行三方“会诊”发现，电机前轴承窜轴，判断轴承体破损。就是李延春一个简单的停留，避免了价值30万的电机烧坏。启示：降本？仅靠省着用备件、材料，是远远不够的。需要我们用主人翁的责任感来发现问题，用专业技术解决问题，用“治庸问责”提高效率。班长带头干工作，是最有说服力的命令，长此以往，必将带动其他员工的主观能动性，主观能动性的提高也必将是运营转型工作最强有力的

49、支撑。12月14日上午，沉降车间的白班人员进行运营转型培训学习，会上车间主任王红毅针对我们身边平时视而不见的浪费点和污染源进行一一列举，利用图片形式呈现在大家面前，找出根源后将深入推进，狠抓落实，实现步步降低。卞瑞芳摄影小改善 大不同热电厂供电车间运营转型小故事刘艳红日前，随着运营转型工作向各车间和班组的日益推行，热电厂供电车间围绕生产中的难点、重点来强化过程控制，找出原因，创新思路，拿出措施，最大限度地挖掘其潜在的效益，以确保生产的安全稳定。合理化建议破解难题中州分公司所辖范围内马路照明有700多盏，电源控制点高达15处，可谓是：点多线长范围广，造成照明系统的日常检修和维护工作极不方便。针对

50、这一现状，热电厂供电车班将这项工作与运营转型工作相结合，运用运营转型的工具和方法制定出科学有效的措施。 为此，供电车间发动员工、献计献策，并积极采纳员工提出的有价值的、可推广的合理化建议：对照明电缆敷设管道，为照明线路穿上“保护衣”。这项改造工程一项漫长的整改过程，热电厂供电车间本着“故障发现一处、解决一处、整改一处”的理念，组织高压电缆班员工，首先对分公司所属马路照明系统进行全面排查，对排查出来的故障点和隐患点一一治理后，再对其照明电缆进行敷设管道，加装三通。这样一次性的彻底整改，不但降低了路灯故障点，也大大降低了劳务费用，更今后的日常维护和检修将带来极大的方便。“头脑风暴法”妙解燃眉之急热

51、电厂6#锅炉收尘电磁振打控制器电源变压器由于回路故障，造成变压器绕组烧断。由于此变压器本体无型号标识，库房又无备件，而6#锅炉点炉迫在眉捷。为了能让6#锅炉按时点火，正在当班的热电厂供电车间运行丙班员工不等不靠，创新思路，召集班组成员采用头脑风暴法，查找原因，制定对策，最后决定使用“替代法”来试试。当班员工首先对电路板变压器进行仔细检查和测量后，又在班组平时收集存放的一个旧电路板上找到一磁芯变压器，经测量后发现其绕组电压等级和连接方式不同，于是，他们对绕组的连接做了小改动，经过反复试验，使整流输入等级电压和输出电压均达到了正常工作电压后，安装成功，一经试车，振打系统运行正常，以最快的速度解决6

52、#炉点炉的燃眉之急。启示：运营转型是改变每一个员工的工作习惯和处事方法，用更多的时间去思考工作上创新和提高，来真正提高工作效率和工作质量，推动企业向精细化、高效率的转变和发展。设备改造找减耗途径，挖降本潜力连日来，氧化铝厂分解车间立足自身条件，围绕运营转型整体思路和规划，本着设备效益最大化的原则“先算后干”，从多方面挖掘降本潜能，先后对4#热水泵、过滤滤饼泵等进行改型，对过滤8米平面流程进行改造，使设备能力和生产能力相匹配、场作业环境安全整洁，达到了节能降本、安全稳定的目的。过滤4#热水泵130kw的电机改成37kw，不仅能够满足生产需求，而且每小时可节电95kwh。图为清理检修人员在对设备进

53、行改造。 刘书文 摄转型带来百万财张晓红11月30日，氧化铝厂脱硅车间利用系统压产检修之机，完成了新减温站与III、V、VI组脱硅机流程的改造合叉，实现了满足了脱硅机运行需要，让老减温站“下岗”退出流程，消除了老减温站因失去减温效果，年减少热量损失折合费用97万元。这是该车间实施运营转型收到的丰硕成果。蒸汽消耗是脱硅车间重要的成本指标。由于多年运行，老蒸汽减温系统自控减温器失去作用，造成蒸汽损失严重。尤其是生产模式调整，保证化学品生产以来，由于生产液量不足，脱硅机频繁开停车，生产运行效率低，蒸汽消耗升高成为制约车间降低生产成本的突出瓶颈和短板。11月初，脱硅车间积极配合运营转型能源小组对脱硅机

54、蒸汽消耗的各个环节进行仔细诊断，通过认真计算，找到了汽耗的根源。该车间有的放矢，积极采取措施，利用短暂停车间隙对老减温系统泄漏点进行治理，并根据生产现状和组织模式，对生产液量仔细核算，对新减温系统流程实施技术改造，由新减温站全部承担起脱硅机所需蒸汽减温任务，彻底消除老减温站因减温效果差带来的蒸汽损失和浪费现象。故事启示：运营转型就是用科学的工具和方法找到问题、解决问题。脱硅车间在运营转型能源小组的指导下，成功扼住了降低汽耗的“牛鼻子”。实践证明，只要我们真学、真信运营转型，真用科学方法和工具，成为坚定的实践者，运营转型就会为我们结出硕果，创造财富。老贾的“绝招”贾林是热电厂锅炉车间运行甲班的班

55、组长。20年来，他扎根锅炉车间，技术过人、工作经验丰富，堪称“专家”，所以大家都亲切地叫他“老贾”。11月27日早上，锅炉车间的综合班班长、运行班班长以及4#锅炉操作室开晨会的车间管理人员，一看见老贾，都对他赞不绝口。这究竟是怎么回事呢？ 原来，前段时间，7#球磨机减速机上油管漏油严重，综合班员工对漏点多次处理，却仍不见效，这件事成了老贾的“心病”。于是，设备运行的时候，他经常吊在现场，反复观察、琢磨，发现因设备振动引起上油管进口与减速机连接处漏油。漏油原因摆在这儿，如何解决？这又让老贾连续几天茶不思饭不香。班组的员工都担心地说：“老贾想问题想得都要走火入魔了！”功夫不负有心人，老贾终于想到了

56、一招：将上油钢管连接改为耐油耐高温的高压塑料软管。他立即向车间提交了7#球磨机减速机上油管由钢管改为软管的合理化建议，该建议很快被采纳实施。经过连续几天的运行，7#球磨机减速机上油管漏油问题得到了彻底解决。这一招，不仅解决了漏油难题，而且激发了大家治理现场“跑、冒、滴、漏”顽症的热情。晨会上，车间领导对老贾进行了表扬和奖励，并号召全体员工向他学习。启示：看似一个简单的小建议，却很好地表现出一名老员工在困难面前，寝食难安、日夜牵挂的主人翁意识，这对正处于困境中的企业来说弥足珍贵。目前，在中州分公司打赢生死存亡保卫战的关键时刻，只要我们把企业的事儿看成是自已家的事儿，目标一致，全力以赴，攻坚破难，

57、我们还有什么困难不能战胜呢？“天堑”变通途王 霞“以后点巡检再也不用爬高上低、跳过来钻过去了！”“可不是吗！这样巡检不仅准确、真实，每次至少要节约10分钟时间呢！”周二上午，在热电厂供水车间第二循环水操作室内，刚刚从厂房内巡检回来值班员工小赵和小李，抑制不住自己的兴奋，你一言我一语的谈论着“此次”点巡检的感受。“此次”和以往有什么不同？原来，二环水8#、12#水泵的电机轴承润滑油油位计安装在水泵右侧，而右侧是水泵出口逆止阀和电机冷却水管道，地方狭窄，每次员工点巡检都要跑来跑去，极不安全。对此，班长赵建军在现场仔细琢磨后，将原有液位显示拆除后加装盲板，并将其安装在左侧合适位置，为员工安全便捷观察

58、油位显示、提前发现设备异常情况起到了重要作用。这也成为班组员工开展运营转型活动后取得的明显成效。尝到了运营转型带来的“甜头”后，班组员工又集思广益，针对新安装的12#泵冷却水主动端与从动端的出水为同一管道，不能准确判断轴承主从动端的冷却水量，从而不能及时发现设备的异常状况这一现象进行攻关改进，在水泵出口处新增了一条从动端出水管道，可以准确的分开检查主、从动端冷却水的出水情况，极大提高了员工设备点巡检的质量。启示：尽心、尽职、尽责。热电厂供水车间员工能从小处入手，立足本职，在点点滴滴的观察中寻求安全、高效，以高度的责任心、积极的热情和敬业的工作态度，为实现安全稳定生产、打赢生死存亡保卫战做出自己

59、的努力。边诊断边实施 运营转型初见成效张大勇入磨矿12mm以上粒度由诊断前的43.5%降低到37.3%，立盘母液浮游物由诊断前的2.4g/l降低到1.6g/l，蒸发器蒸水量由诊断前的170m/h组提升到184m/h组随着一个个阶段性统计数字的出炉，开心的笑容荡漾在“野狼作战室”每一名团队成员的面孔上。“野狼作战室”是分公司运营转型冶金氧化铝组的工作地点，“野狼作战室”名字的由来就是要以狼性的执著、凝聚力、和顽强的拼搏精神为团队工作理念，自作战室成立以来，每天两次“打赢生死保卫战、成本再降一百元”的团队价值宣言和“风在吼、马在叫、黄河在咆哮、我们要降耗、黄河在咆哮、我们要增效”队歌不断的坚定着团

60、队每名成员要通过运营转型来创造价值、消除浪费的决心和信心。随着运营转型“五步法”的不断推进，在经过第一步骤整体状况阶段的各项消耗、技术指标控制成本数据、设备能力、设计与实际运行设计参数的收集和价值流图完成。“野狼作战室”进入了目前的第二步骤深入诊断阶段，经过对第一步骤中合计40个问题点的寻求交集，筛选出冶金氧化铝生产过程中的矿耗高、碱耗高、拜耳法循环碱液NK浓度低、立盘母液浮游物高和磨机、溶出、蒸发三个设备OEE低的七项关键问题点，并运用伯雷图、鱼骨图、问题树、能耗桥等运营转型工具分析和寻求出其末端因素。为确保分析和寻求出的七项关键问题末端因素的准确性和可靠性，作战室又邀请各单位专家、一线技术

61、人员、和岗位员工进行分公司范围内的大讨论，进一步拓宽思路和完善各项目的关键点和痛点。关键问题点日渐清晰，改善措施日渐明朗，是等待最终诊断报告正式出炉和设计实施的出台在进行实施，还是在边诊断的同时进行边实施，运营转型冶金氧化铝组组长黄昂和副组长宋江红果断拍板，降本增效、控亏增盈时不我待，不能等、不能靠、看准的、明确的措施就要马上实施，要使运营转型成果最快的转化成实际效益。由此，就出现了开头的一幕。随着第二步骤深入诊断阶段的即将结束和诊断报告的最终完成，运营转型冶金氧化铝组全体成员一致表态要在麦肯锡专家和中铝内部转型专家的指导和帮助下，按照运营转型五步法，通过扎实有效的工作，设计和制定出七项关键问

62、题点的整体改善措施，消除冶金氧化铝生产过程中的瓶颈和短板环节的痛点，通过强化基础、消除浪费、创造价值、持续改进，再造中州分公司氧化铝生产成本竞争新优势，按照分公司“优先矿业、突出铝业、盘活辅业”的整体战略目标，确保分公司氧化铝完全成本控制能力和水平进入行业前三分之一。启示：运营转型是抓手，是用精益的思想、先进的方法和工具的掀起的一场管理变革。运营转型主要体现在运和转,首先是转，转思想、转观念。抛去固有的陈旧观念，敢于突破传统思维、突破经验模式，突破自我。运就是运作，也是手段，敢想敢干，从而确立运营转型作为抓手，实施深层次上的 “先算后干”理念。运营转型收获“真金白银”宝保卫 近日，中州分公司生产运营转型新举措“固态碳碱转换液碱”