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1、第八讲 职业计划与发展,一、职业计划（career planning） 和职业发展（career Development）,1、职业计划： 一个人制定职业目标、确定实现目标的手段的不断发展的过程。 评价自我 选择职业机会 确立职业目标 策划实现目标的具体行动或者自我职业发展的具体活动,职业动机的构成及意义,职业弹性 雇员处理某些影响工作的问题的能力大小,职业洞察力 雇员对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识；这些认识如何与职业目标相联系,职业认同感 雇员对工作中个人价值的认可程度,对公司的意义： 组织变革 雇员对不确定性变化的适应能力 对公司的认同感 工作中的自豪感 对雇员的意义： 了解自身
2、的技能优势和不足 参与学习活动 适应不尽如人意的学习环境 防止技能老化,职业计划的焦点： 个人目标与现实中可获得的机会的配合。 职业计划不应仅仅集中在晋升机会上。 职业计划应着重于实际心理上的成功，而不一定需要晋升。,2、职业道路(career path)： 职位变换的柔性道路，员工在受雇于一家企业期间职位的变化路线。 3、职业发展： 组织为确保在需要时，可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。,二、影响职业计划的因素,1、 职业生涯的阶段 探索阶段，典型年龄在三十岁之前，个人探索职业的选择并开始进入成人世界，公司必须进行岗前培训和社会化。 立业阶段，这一阶段往往从30岁到45岁，这
3、一阶段个人选择了一种职业并发展起一条职业道路。公司要制定政策协调其工作和非工作角色，进行职业生涯的规划活动。,维持阶段，45到60岁或更年长，关注技能的更新，并希望人们仍然将其看成是对公司有贡献之人。这一阶段一个人要么接受现实的生活，要么就进行调整，公司则需要防止雇员达到职业顶峰和技能老化。 离职阶段，调整工作时间和非工作时间的比例，老年雇员可能退休，但对很多雇员并不意味着完全不工作。,2、 职业定位 埃德加斯肯：5种职业动机（career anchors） （1） 管理型：提高人际交往中的、分析问题方面的、感情能力上的质量，应用此动机的人有管理他人的愿望。 （2） 技术型。技术能力的不断发展
4、，拥有这种动机的人并不追求管理职位。 （3） 安全型。追求职位的稳定。他们常常使得他们自己维系于某个特定的组织或地域之中。,（4） 创造型。创造性个体具有某种程度上的企业家倾向，他们要创造或建立完全属于他们自己的东西。 （5） 独立自主型。这种独立人的动机是一种摆脱组织约束的期望，他们重视自主，想当他们自己的老板，按他们自己的步调工作。,你在中学、大学时投入最多精力的分别是哪些方面？ 你毕业后第一个工作是什么，你希望从中获取什么？ 你开始工作时的长期目标是什么，有无改变，为什么？ 你后来换工作没有，为什么？ 工作中哪些情况下你最喜欢，最不喜欢？ 你是否回绝过调动或提升，为什么？,3、 环境 （
5、1）职业需求： 特定时期内各种不同职业岗位对人员的需求量。 （2）职业声望： 在社会习俗、职业传统、社会舆论和当前社会流行的价值观的影响下，对某种职业的社会功能、权利报酬以及晋升的机遇、职业的工作条件以及职业的需求等方面因素进行排序的过程。,（3）特定的人际交往和人际关系 （4）就业制度和其他一些社会制度 （5）社会经济发展状况,三、职业道路,1、传统职业途径（traditional career path） 员工在组织里从一个特定的工作纵向向上发展到下一个工作的一条途径。,当今影响传统途径的因素： （1）由于合并、缩减、停滞、增长周期及重新设计，引起管理层的大量减少。 （2）家长制的废除和工
6、作安全的重新定义。 （3）员工忠诚受到的腐蚀。 （4）必须紧跟技术发展的工作环境。,2、网状职业途径（network career path） 包括纵向的工作序列和一系列横向机会。 网状职业途径承认在某些层次的经验的可替换性，及晋升到较高层之前需要拓宽本层次的经历。,优点： 比传统职业途径更现实的代表了员工在组织中的发展机会 减少了堵塞的可能性 缺点： 向员工解释其职业可能采取的特定路线会比较困难。,3、 横向职业途径 在企业内采用横向调动来使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。,4、双重职业途径（dual career path） 技术专家能够而且应该允许将其技能贡献给公司而不必成为管理者。 最
7、初是用于解决有关受过技术培训、但是并不期望在组织中通过正常升迁程序调到管理部门的这种员工的问题。,道科宁（Dow Corning）：“多重阶梯” 个人能够在研究、技术服务与开发、工艺工程中取得进步而不必担任管理职务。,四、职业计划,（一）编制职业计划的依据 1、特性因素理论（三要素模式） 帕金森：1909年，选择一个职业,职业选择的三大要素： （1）自己的态度、能力、兴趣、智谋、局限和其他特征。 （2）职业选择成功的条件，所需知识，在不同职业工作岗位上所占有的优势、不利和补偿、机会和前途。 （3）上述两个条件的平衡。,两种类型的职业个人匹配： （1）因素匹配 （2）特性匹配,职业选择过程的三个
8、步骤： 第一步：人员分析，评价个体的生理和心理特征； 第二步，分析职业对人的要求，并向求职者提供有关的职业信息； 第三步，人职匹配，个人在了解自己的特点和职业要求的基础上，借助职业指导者的帮助，选择一项既合适自己特点又有可能获得的职业。,优点： 较强的可操作性，使之被人们广为采用。 缺点： 理论中的静态观点和现代社会的职业变动规律不相吻合； 忽视了社会因素对职业设计的影响和制约作用。,2、个性职业类型匹配理论 霍兰德的四个基本假设： （1）人的个性大致可分为六种类型： 实际型、研究型、艺术型、 社会型、企业型、常规型；,个性类型与职业类型的相关程度越高，个人的职业适应性越好；相关程度越低，个体
9、的职业适应性越差。,霍兰德的六边形模型,（2）所有职业均可划分为相应的六大基本类型，任何一种职业大体都可以归属于六种类型中的一种或几种类型的组合。 （3）人们一般倾向于寻找与其个性类型相一致的职业类型，追求充分施展其能力与价值观，承担令人愉快的工作和角色，职业也充分寻求与其类型相一致的人。 （4）个人的行为取决于其个性与所处的职业类型，可以根据有关知识对人的行为进行预测，包括职业选择、工作转换、工作绩效以及教育和社会行为等。,（二） 个人职业计划 1、自我评价 通过各种信息来确定自己的职业兴趣，价值观、性向和行为倾向。,自我评估练习举例,2、制定职业目标 制定个人长远职业目标。 长远目标期限不
10、可太长，也不可过短，一般以10年左右为宜。 配合工作环境的需求。 不要囿于现实和近期，放眼未来，预测可能的职业进步。 寻找自己内心最渴望和追求的东西。,制定短期职业目标 输出目标：为达成长远目标而设定的具体实施目标，是能以标准衡量是否完成的目标。 能力目标：为达到输出目标所需要的相应能力。,（三）组织的职业计划（organizational career planning） 1、 设定目标任务 总原则： 有利于实现组织的基本目标 有利于雇员个人职业计划的实现,使组织内可用人才得到更快更有效的展，充分发挥人才在企业发展中的决定性作用。 为组织内一般雇员的职业进步提供可行的职业道路。 针对组织职业
11、需求和个人职业目标，有相应的教育培训目标，以使雇员个人发展得到满足。,通过纵向和横向职业工作的变换，拓展职业能力，获得工作经历，创建工作业绩，为雇员职业目标的实现准备条件、奠定基础。 调动雇员积极性、自觉性、主动性，增强雇员的忠诚、向心力。,2、 制定职业计划 步骤： 了解雇员个人职业需求、判明其需求合理性及现实可行性。 组织自身发展的需求，以及组织可能提供的帮助和条件。 具体策划、帮助雇员个人职业目标实现的途径，制定出各种职业道路计划，如纵向升迁或横向职业流动或转移的计划。,内容： （1）沿着各条不同职业道路转移或流动的人数、具体的工种和工作职位 （2）发生职业流动或转移的原因 （3）预计雇
12、员职业转移或流动发生的时间 （4）安置去向 （5）具体实施方案与政策、措施,方法： 上下级讨论 公司开发专门的指导资料 以发展为导向的绩效评价制度 研讨会,3、制定职业发展教育培训计划,4、停滞现象 员工的工作职能和工作内容因组织内缺少晋升机会而保持不变 解决方案： 组织内的横向调动 充实工作内容 探索性职业发展（不承诺实际调动，让其在另一领域发展）,5、技能老化及更新 雇员完成初始教育后，由于缺乏对新的工作流程、技能和技术知识的了解，导致能力的下降。,经理： 让雇员承担具有挑战性的工作任务； 鼓励雇员掌握新技能,同事： 共同探讨问题，提出想法； 共享信息,公司的氛围： 强调终身学习,报酬体系： 带薪休假 对创新予以奖励 为雇员开发活动支付费用,技能 更新,
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