企业战略培训教材(PPT 77页)

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1、现代企业管理现代企业管理第三章第三章 企业战略企业战略第一节第一节 企业战略概述企业战略概述 第二节第二节 企业战略分析企业战略分析第三节第三节 企业战略形成和选择企业战略形成和选择第四节第四节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制一、企业战略的概念与特征一、企业战略的概念与特征(一一)战略的内涵战略的内涵 第一节、企业战略概述第一节、企业战略概述 战略一词原意是战略一词原意是军事术语，就是军事术语，就是为战争目的所制为战争目的所制定的作战谋略。定的作战谋略。2020世纪世纪6060年代，战略年代，战略思想引入企业经营管思想引入企业经营管理中，随之产生了企理中，随之产生了企业战略、战略管理等业

2、战略、战略管理等概念。概念。(二二)企业战略管理的概念企业战略管理的概念战略管理一词最初由美国企业家、学者战略管理一词最初由美国企业家、学者在其在其19761976年出版的年出版的从战略计划走向战略管理从战略计划走向战略管理中提出。中提出。在管理学中，战略管理一词主要用于企业的经营、管理。目前对在管理学中，战略管理一词主要用于企业的经营、管理。目前对此具代表性的看法、认识有以下几种：此具代表性的看法、认识有以下几种：第二种是以计划为基点的企业战略的含义，代表人物是第二种是以计划为基点的企业战略的含义，代表人物是钱德勒和奎恩钱德勒和奎恩。第一种认为企业战略就是决策，其代表人物是第一种认为企业战略

3、就是决策，其代表人物是明兹伯格明兹伯格。第三种强调企业资源、企业产品和企业环境的相互适应性，第三种强调企业资源、企业产品和企业环境的相互适应性，其代表人物是战略资源学派的其代表人物是战略资源学派的柯林斯和蒙哥马利柯林斯和蒙哥马利。1.企业战略的定义企业战略的定义-是企业实现长期目标的方法是企业是企业实现长期目标的方法是企业的的最高层领导人最高层领导人为实现企业的经营为实现企业的经营目标，通过外部环境和内部条件的目标，通过外部环境和内部条件的全面估量和分析，从全面估量和分析，从企业全局出发企业全局出发对企业做出对企业做出较长时期的总体性的较长时期的总体性的谋谋划和活动纲领，目的是使企业的经划和活

4、动纲领，目的是使企业的经营结构、资源和经营目标等因素，营结构、资源和经营目标等因素，在可以在可以接受的风险程度内接受的风险程度内，利用市，利用市场环境所提供的各种机会取得场环境所提供的各种机会取得动态动态的平衡的平衡。2.企业战略的构成要素：企业战略的构成要素：2 2、资源配置、资源配置1 1、经营范围、经营范围3 3、竞争优势、竞争优势4 4、协同作用、协同作用 3企业战略的特征企业战略的特征深远的预见性深远的预见性/长期的目的性长期的目的性 着眼于企业长期发展，企业管理者在长远计划着眼于企业长期发展，企业管理者在长远计划决策或近期工作安排上，对企业现时或未来的决策或近期工作安排上，对企业现

5、时或未来的生存环境或自身状况有足够的预见。生存环境或自身状况有足够的预见。总体的系统性总体的系统性/高度的全局性高度的全局性 采取系统论观点，将企业看成有机整体，以企采取系统论观点，将企业看成有机整体，以企业总体发展为目标来进行。它指导企业的总体业总体发展为目标来进行。它指导企业的总体行动，追求企业的整体运作效果。行动，追求企业的整体运作效果。对外抗争性对外抗争性/竞争的对抗性竞争的对抗性灵活应变性灵活应变性/相对的稳定性相对的稳定性战略管理的起点是根据外界环境的竞争和压力战略管理的起点是根据外界环境的竞争和压力做出相应的管理策略、管理方法。做出相应的管理策略、管理方法。战略管理必须随时研究变

6、化情况，对以往战略战略管理必须随时研究变化情况，对以往战略做必要的修正，或制定新战略，以确保企业既做必要的修正，或制定新战略，以确保企业既定目标的实现。定目标的实现。二、企业战略的层次二、企业战略的层次明确企业的业务组合，明确企业的业务组合，并决定每一种业务在并决定每一种业务在组织中的比重及地位。组织中的比重及地位。企业在某个具体的业企业在某个具体的业务或产业市场上采取务或产业市场上采取的竞争战略的竞争战略 各个职能部门为支各个职能部门为支撑事业层目标的实撑事业层目标的实现而制订的战略现而制订的战略三、企业战略管理过程三、企业战略管理过程第二节第二节 企业战略分析企业战略分析一、企业外部环境分

7、析一、企业外部环境分析一）、宏观环境分析一）、宏观环境分析 二）、行业环境分析二）、行业环境分析近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈近年来，战略计划方面最重要的思想是由哈佛大学工商管理学院的迈克尔佛大学工商管理学院的迈克尔波特提出的。波特提出的。波特认为，某些产业比其他产业具有内在的波特认为，某些产业比其他产业具有内在的高利润率，关键在于获取竞争优势。高利润率，关键在于获取竞争优势。在任何产业中，都有在任何产业中，都有5种竞争力量控制着产业的竞争种竞争力量控制着产业的竞争规则。规则。行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供供应应商商购购买买方方 潜在潜在入侵者入侵者 替代品

8、替代品 生产商生产商 新进入者的威胁新进入者的威胁卖卖方议价能力卖方议价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁买买买方议价能力买方议价能力 行业竞争对手行业竞争对手现有企业间的竞争现有企业间的竞争供供应应商商购购买买方方 潜在潜在入侵者入侵者 替代品替代品 生产商生产商 新进入者的威胁新进入者的威胁卖卖方议价能力卖方议价能力替代产品或替代服务的威胁替代产品或替代服务的威胁买买买方议价能力买方议价能力规模经济、商标规模经济、商标知名度及资本需知名度及资本需求求 购买者的购买量、购买者的购买量、购买者掌握的情购买者掌握的情报及可供选择的报及可供选择的替代产品替代产品 供应商的集中程供

9、应商的集中程度和可供选择的度和可供选择的替代原材料及买替代原材料及买方的购买数量方的购买数量 转换成本和购转换成本和购买者忠诚度买者忠诚度 产业的增长率产业的增长率和产品的差异和产品的差异性性 三）、竞争对手分析三）、竞争对手分析二、企业内部环境分析二、企业内部环境分析（一）内部要素分析（一）内部要素分析企业资源企业资源 能为企业带来相对于竞争对手的能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力竞争优势的资源和能力 企业能力企业能力 核心竞争力核心竞争力 有形资源有形资源-财务资源、组织资源、实物资源和技术资源财务资源、组织资源、实物资源和技术资源无形资源无形资源-知识、员工信任、员工思想、

10、创新能力、管理能力、企业品牌和声誉知识、员工信任、员工思想、创新能力、管理能力、企业品牌和声誉利用洞察力及资源转化力创造并利用洞察力及资源转化力创造并利用外部机会，建立持久性优势。利用外部机会，建立持久性优势。（二）价值链分析（二）价值链分析基本活动基本活动（包括（包括设计、生产、营销、设计、生产、营销、交货、服务，该类交货、服务，该类活动处于企业价值活动处于企业价值链的底部）链的底部）辅助活动辅助活动（包括企业（包括企业基础设施、人力资源管基础设施、人力资源管理、技术开发与采购，理、技术开发与采购，该类活动处于企业价值该类活动处于企业价值链的顶部链的顶部 ）第三节第三节 企业战略形成和选择企

11、业战略形成和选择 一、公司层战略一、公司层战略确定企业的性质和宗旨，确定企业活动确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。的范围和重点。在企业的经营过程中，应当如何决定在企业的经营过程中，应当如何决定资源分配的次序资源分配的次序?企业内部哪一项业务应当得到这些资源企业内部哪一项业务应当得到这些资源?各应得各应得到多少到多少?以及怎样最大限度地利用好这些资源以及怎样最大限度地利用好这些资源?（三）公司战略的基本类型：（三）公司战略的基本类型：）企业经营风险相对较小）企业经营风险相对较小）能避免因改变战略而改变资源分配的困难）能避免因改变战略而改变资源分配的困难）能避免因发展过快而导致的弊端

12、）能避免因发展过快而导致的弊端）能给企业一个较好的修整期）能给企业一个较好的修整期 ）如果环境预测有问题，稳定性战略也有很）如果环境预测有问题，稳定性战略也有很 大风险。大风险。）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大）特定细分市场的稳定性战略往往也隐含着较大 的风险的风险）稳定性战略也容易使企业的风险意识减弱）稳定性战略也容易使企业的风险意识减弱1 12 2集中化战略集中化战略前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化内部一体化内部一体化外部一体化外部一体化全面一体化全面一体化锥形一体化锥形一体化平形一体化平形一体化多元化战略多元化战略进入相关产业进入相关产业录求融合录求融合财务考虑财务考虑

13、进入不相关产业进入不相关产业 ）企业可以通过发展扩大自身的价值）企业可以通过发展扩大自身的价值）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效）企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效 率与效益率与效益）增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定）增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定 的竞争优势的竞争优势 ）导致盲目的发展）导致盲目的发展）可能降低企业的综合素质）可能降低企业的综合素质）忽视产品和服务的质量）忽视产品和服务的质量 1 12 23 3抽资转抽资转向向剥离剥离放弃放弃）顺利地渡过面临的不利处境）顺利地渡过面临的不利处境）能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失）能在企业经营不善的情况

14、下最大限度地降低损失）能帮助企业更好地实行资产的最优组合）能帮助企业更好地实行资产的最优组合）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场）可能会扼杀具有发展前途的业务和市场）引起企业内部人员的不满）引起企业内部人员的不满）引起不同程度的裁员和减薪）引起不同程度的裁员和减薪二、企业二、企业选择（事业层战略）选择（事业层战略）1.成本领先成本领先(低成本低成本化化)战略战略指企业致力于使其全指企业致力于使其全部成本低于竞争对部成本低于竞争对手，或在全行业中保手，或在全行业中保持成本领先地位。持成本领先地位。2.标新立异标新立异(差异化差异化)战略战略 指企业致力于使其指企业致力于使其产品或服务区别于产品或

15、服务区别于其竞争对手，在本其竞争对手，在本行业中独树一帜。行业中独树一帜。3专一化专一化(集中化集中化)战略战略 指企业将主要精力集中于行业中某指企业将主要精力集中于行业中某一特定的细分市场，而不是将参与一特定的细分市场，而不是将参与竞争的范围铺展到整个行业市场。竞争的范围铺展到整个行业市场。三、战略评价与选择三、战略评价与选择业务增长率：业务增长率：代表预计的代表预计的市场增长市场增长市场份额：市场份额：代表相对代表相对竞争地位竞争地位 现金牛现金牛（cash cows）-在这个领域中的产在这个领域中的产品将产生大量的现品将产生大量的现金，可以满足企业金，可以满足企业发展的现金需要。发展的现

16、金需要。但未来的增长前景但未来的增长前景是有限的。是有限的。-该领域中的产品处该领域中的产品处于快速增长的市场于快速增长的市场环境中，并且占有环境中，并且占有支配地位的市场份支配地位的市场份额。但不一定会产额。但不一定会产生正向的现金流量。生正向的现金流量。高业务增长，低市场份高业务增长，低市场份 额，低竞争力额，低竞争力处在这个领域中的是一处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较些投机性产品，带有较大的风险，这些产品可大的风险，这些产品可能利润率很高，但占有能利润率很高，但占有的市场份额却很小。的市场份额却很小。这个剩下的领域中的这个剩下的领域中的产品既不能产生大量产品既不能产生大量现金，也

17、不需要投入现金，也不需要投入大量现金，这些产品大量现金，这些产品没有希望改进绩效。没有希望改进绩效。BCG矩阵的战略意义：矩阵的战略意义：（1 1）、）、BCGBCG的研究表明，管理当局应当从现金牛身上的研究表明，管理当局应当从现金牛身上获取尽可能多的获取尽可能多的“现金现金”，投资于明星业务，而把现，投资于明星业务，而把现金牛业务的新投资限制在最必要的水平上。金牛业务的新投资限制在最必要的水平上。（2 2）、对于明业务的大规模投资将获得高额利润。但）、对于明业务的大规模投资将获得高额利润。但明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们将最终转明星业务的市场饱和及增长率下降时，它们将最终转变为现金牛

18、。变为现金牛。（3 3）、关于问号的决策：其中一些应当出售或放弃，）、关于问号的决策：其中一些应当出售或放弃，另一些将可能转化为明星业务，但重要的是问号业务另一些将可能转化为明星业务，但重要的是问号业务具有风险性，管理当局应当限制这类投机性业务的数具有风险性，管理当局应当限制这类投机性业务的数量。量。（4 4）、对于瘦狗不存在战略问题，即这类业务应当出）、对于瘦狗不存在战略问题，即这类业务应当出售或瞅准时机清算变现，很少有值得保留或追加投资售或瞅准时机清算变现，很少有值得保留或追加投资的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某的。出售瘦狗业务所得的现金可以用来收购或资助某些问号业务。些问号

19、业务。三、战略评价与选择三、战略评价与选择市场吸引力市场吸引力业务竞争力业务竞争力 业务战略经营业务战略经营 领域的吸引力领域的吸引力 强、业务处于强、业务处于 优势竞争地优势竞争地 位，是业务产位，是业务产 生大量现金流生大量现金流 的区域。的区域。虽然业务战略经虽然业务战略经营领域的吸引力营领域的吸引力强，但业务处于强，但业务处于劣势竞争地位，劣势竞争地位，业务产品处在成业务产品处在成长长 期，如果产品期，如果产品市场前景广阔，市场前景广阔，就应该加大投资。就应该加大投资。业务处于优势竞业务处于优势竞争地位，但业务争地位，但业务战略经营领域的战略经营领域的吸引力较弱，产吸引力较弱，产品市场

20、前景不品市场前景不好，应该压缩业好，应该压缩业务规模、加强内务规模、加强内部管理。部管理。业务战略经营领业务战略经营领域的吸引力弱并域的吸引力弱并处于劣势竞争地处于劣势竞争地位，应该考虑关、位，应该考虑关、停、并、转，清停、并、转，清理业务或退出经理业务或退出经营。营。三、战略评价与选择三、战略评价与选择 内部因素内部因素 外部因素外部因素 建立建立SPACE矩阵的步骤：矩阵的步骤：SPACE矩阵的战略分析：矩阵的战略分析：三、战略评价与选择三、战略评价与选择 企业发展的初、中期，获取学习效应与经验积 累，以为企业未来的发展奠定基础；企业需要独立开发的项目，如核心技术或产品等；企业为了避免形成

21、对他人的依赖；企业规模小、实力薄弱，不具备兼并其他企业或 与其他企业合作的条件。企业正在实施差异化战略；兼并可以使企业迅速有效地获取相关资源与市场，从而增兼并可以使企业迅速有效地获取相关资源与市场，从而增强企业实力，壮大企业经营规模；强企业实力，壮大企业经营规模；兼并可以使企业迅速有效地进入新的市场领域，从而在扩兼并可以使企业迅速有效地进入新的市场领域，从而在扩展企业经营范围的基础上壮大企业经营规模。展企业经营范围的基础上壮大企业经营规模。降低市场进入的风险与成本；降低市场进入的风险与成本；提升企业竞争能力；提升企业竞争能力；加速技术、产晶与市场的开发；加速技术、产晶与市场的开发；扩大经营规模

22、与经营范围，实现规模经济与范围经济；扩大经营规模与经营范围，实现规模经济与范围经济；克服各种困难进入壁垒。克服各种困难进入壁垒。第四节第四节 企业战略实施与控制企业战略实施与控制 成功成功实现增长和市场占实现增长和市场占有率目标，并能获有率目标，并能获利利 挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施或以挽救好的实施或以挽救一个不好的战略，一个不好的战略，也可能加速其失败也可能加速其失败 麻烦麻烦很差的实施会妨碍很差的实施会妨碍一个好的战略发挥一个好的战略发挥作用，而管理者可作用，而管理者可能认为是战略不适能认为是战略不适于企业于企业 失败失败尽管失败的原因委尽管失败的原因委难分析，但一个糟难分析，但一个糟糕

23、的战略加之又没糕的战略加之又没有能力去实施，肯有能力去实施，肯定会失败定会失败 美国管理学者博诺玛美国管理学者博诺玛用图例形象地阐明了用图例形象地阐明了战略制定与战略实施战略制定与战略实施的关系。可以看出，的关系。可以看出，即使是一个合适的战即使是一个合适的战略，如果不能很好地略，如果不能很好地实施，也会导致整个实施，也会导致整个战略的失败。战略的失败。而有效的战略实施不而有效的战略实施不仅可以保证一个合适仅可以保证一个合适的战略成功，而且还的战略成功，而且还可以挽救一个不合适可以挽救一个不合适的战略或者减少它对的战略或者减少它对企业造成的损害。企业造成的损害。生产要素：是指一个国家将基本条件

24、生产要素：是指一个国家将基本条件(如天然资源、教育、基础建设如天然资源、教育、基础建设)转换成转换成特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发特殊优势的能力。如高度的专业技巧与应用科技。例如，荷兰的花卉业很发达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的达，它并不是因为位居热带而有了首屈一指的花卉业，而是因为它在花卉的培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。培育、包装及运送上具有高度专精的研究机构。需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。需求状况：是指本国市场对该项产业所提供或服务的需求数量和成熟度。例如，日本家庭因为地狭人

25、稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向例如，日本家庭因为地狭人稠，所以，日本的家电都朝小型、可携带的方向发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全发展。正是因为日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。球最精致、最高价值的家电产业。企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业企业的战略、结构和竞争对手：这是最后一个影响竞争优势的因素。企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若是一个企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业

26、往训练技术、提升能力与固定企业所在地鼓励创新，有政策与规则刺激企业往训练技术、提升能力与固定资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对资产投资的方向去努力，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。手，也会刺激企业不断地提升与改进。相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的相关产业和支持产业表现：一个产业想要登峰造极，就必须有世界一流的供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一供货商，并且从相关产业的企业竞争中获益，这些制造商及供货商形成了一个能促进创新的产业个能促进创新的产业“族群族群”。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，。例如，意大利具有领导世界的金银首饰业，就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械就是因为意大利的机械业已经占领了全球珠宝生产机械60%的市场，而且意的市场，而且意大利回收有价金属的机械也领先全球。大利回收有价金属的机械也领先全球。CONTENTSCONTENTS