企业中高层管理技能训练

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1、管理管理任务任务分解分解落实落实分类分类意愿意愿+能力能力定位定位时间管理时间管理管管人人理理事事自我自我管理管理q第一部分：管理者的自我管理第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知、管理者角色认知 2、管理者时间管理、管理者时间管理q第二部分：管理者对事的管理第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定、实现目标的策略计划如何制定q第三部分：管理者对人的管理第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权、如何对下属授权 3、如何对下属考核、如

2、何对下属考核1、果断的2、公平的3、勤奋的4、友好的5、熟悉业务的6、善于沟通的7、用人不疑的8、乐于助人的9、坚决的10、鼓动性强的11、有进取心的12、决策能力强的13、平等待人的14、善于分析的15、计划性强的16、执行力强的q第一部分：管理者的自我管理第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知、管理者角色认知 2、管理者时间管理、管理者时间管理q第二部分：管理者对事的管理第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定、实现目标的策略计划如何制定q第三部分：管理者对人的管理第三部分：管

3、理者对人的管理 1、如何对下属分类管理、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权、如何对下属授权 3、如何对下属考核、如何对下属考核管理就是领导领导一个团队团队去实现预定目标预定目标管理就是运用运用手中的资源资源去达到组织目标组织目标资源：人、财、物、信息人、财、物、信息等运用：计划、组织、领导、控计划、组织、领导、控制、协调制、协调上级上级客户客户下属下属承上承上承担单位职责承担单位职责 承担组织目标承担组织目标 执行上司的指示执行上司的指示启下启下做好组织的管理做好组织的管理 带领团队达成任务带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥使各项资源充分有效发挥平行间平行间协调协调 公关公关 部门部

4、门部门部门A部门部门B部门部门销售经理销售经理3000万元万元1000万元万元5个销售员个销售员2000万元万元5000万元万元总销售额总销售额5000万元万元6000万元万元业务高手管理能手关注评价标准技能要求事事人人+事事个人业绩个人业绩团队业绩团队业绩专业技能专业技能管理技能管理技能管理者时间管理管理者时间管理？时间可以管？时间可以管理吗理吗年薪年薪(元元)每天价值每天价值(元元)每小时价值每小时价值(元元)每分钟价值每分钟价值(元元)30,000 30,000 120 120 15150.25 0.25 40,000 40,000 160 160 20200.33 0.33 50,00

5、0 50,000 200 200 25250.42 0.42 60,000 60,000 240 240 30300.50 0.50 70,000 70,000 280 280 35350.58 0.58 80,000 80,000 320 320 40400.67 0.67 90,000 90,000 360 360 45450.75 0.75 100,000 100,000 400 400 50500.83 0.83 120,000 120,000 480 480 60601.00 1.00 150,000 150,000 600 600 75751.25 1.25 200,000 200

6、,000 800 800 1001001.67 1.67 300,000 300,000 1,200 1,200 1501502.50 2.50 400,000 400,000 1,600 1,600 2002003.33 3.33 500,000 500,000 2,000 2,000 2502504.17 4.17 600,000 600,000 2,400 2,400 3003005.00 5.00 1,000,000 1,000,000 4,000 4,000 5005008.33 8.33 时间价值成本计算法时间价值成本计算法非常重要不重要不紧迫非常紧迫时间时间“四象限四象限”工作分

7、类工作分类l销售经理某一天主要做了以下七件事，请按“四象限法”分类：1、接待临时来访的某朋友（0.5小时)2、辅导下属工作(1小时)3、与财务经理谈销售费用的预算(0.5小时)4、与行政部门经理闲聊(0.5小时)5、向营销总监汇报工作(1小时)6、与人事经理谈某下属的奖金问题(0.5小时)7、撰写市场计划(2小时)紧迫重要非常重要不重要不紧迫非常紧迫时间时间“四象限四象限”工作分类工作分类2、辅导下属工作、辅导下属工作7、撰写市场报告、撰写市场报告3、沟通销售费用预算、沟通销售费用预算5、向总监汇报工作、向总监汇报工作4、与办公室主任、与办公室主任闲聊闲聊1、临时接待朋友、临时接待朋友6、沟通

8、下属奖金、沟通下属奖金管理者应把第管理者应把第1象限工作做好，但更应该象限工作做好，但更应该把第把第2象限工作做好！象限工作做好！q第一部分：管理者的自我管理第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知、管理者角色认知 2、管理者时间管理、管理者时间管理q第二部分：管理者对事的管理第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定、实现目标的策略计划如何制定q第三部分：管理者对人的管理第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权、如何对下属授权 3、如

9、何对下属考核、如何对下属考核部门职能部门性质部门是干什么的部门关键成果领域部门成果贡献部门从事哪些工作 要项为部门职能及 部门目的的实现作 贡献部门经理职责部门经理职位责任责任=“如何干+目标 要求”部门经理通过职责 落实达成部门职能岗位职能岗位是干什么的，要完成部门分解的 什么任务岗位是如何分工协 作的岗位职责部门岗位责任责任=“如何干+目标 要求”部门岗位通过职责 落实达成职位目的（部门要干什么）（部门要干什么）（在哪几方面干）（在哪几方面干）（部门经理如何干）（部门经理如何干）（岗位如何分工协作）（岗位如何分工协作）（岗位如何干）（岗位如何干）岗位关键成果领域岗位成果贡献岗位从事哪些工作

10、 要项为岗位职能及 岗位目的的实现作 贡献公司基本职能（在哪几方面干）（在哪几方面干）职位说明书职位说明书l确保没确保没有漏项有漏项l确保没确保没有重叠有重叠l确保没确保没有交叉有交叉l确保没确保没有错位有错位第第1步、思考部门步、思考部门“应该应该”做的主要事做的主要事情情第第2步、根据部门步、根据部门“应该应该”做的事情，做的事情，对应列出部门各岗位对应列出部门各岗位“现实现实”在做的主在做的主要事情要事情第第3步、分析各岗位步、分析各岗位“现实现实”在做的与在做的与部门部门“应该应该”做的有否做的有否“错位、漏项、错位、漏项、重叠、交叉重叠、交叉”第第4步、根据分析结果对部门各岗位职步、

11、根据分析结果对部门各岗位职责现状进行修正责现状进行修正第第5步、制定部门到岗位的职责分解表步、制定部门到岗位的职责分解表关键成果领域营销中心市场部市场部经理市场调研员市场推广员营销规划营销战略制定营销战略初稿拟定营销战略初稿拟定营销战略初稿撰写营销年度计划制定市场年度计划制定市场年度计划制定市场调研年度计划上报市场推广年度计划上报市场管理销售信息收集及分析销售信息整理及分析销售信息整理及分析市场调研及产品定位市场调研及产品定位产品定位及市场报告审定市场调研组织/产品定位提议/市场报告撰写市场报告阅读市场策划及推广市场策划及推广市场策划书审定及推广活动督促市场策划书提交及推广活动组织公司销售预测

12、销售预测审核销售预测审核销售管理客户开发客户信息提供市场调研收集的客户信息上报市场推广收集的客户信息上报客户评估客户评估参与客户评估参与销售实施销售催款售后服务客户维护职能定位营销管理市场管理市场全面管理市场调研及产品定位市场策划及推广下属目标如何下属目标如何制定制定岗位职责落实到目标岗位职责落实到目标职责职责维度维度目标目标招聘招聘渠道渠道开发开发1数量数量开发渠道开发渠道10个个2时间时间6月月30日前完成日前完成3质量质量渠道招聘人员试用转正率达渠道招聘人员试用转正率达90%4成本成本预算控制在预算控制在10000元内元内多、快、好、省多、快、好、省公司公司部门部门部门部门部门部门员工员

13、工员工员工员工员工公司目标关键策略关键绩效指标主要负责部门核心指标核心指标一般指标一般指标提高资产利用率提高资产利用率总资产周转率总资产周转率应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率过期应收帐款比率坏帐比率坏帐比率销售员应收帐款周转率销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门销售部门关键绩效指标在建工程按期完工指标在建工程按期完工指标固定资产利用率固定资产利用率企业发展部门企业发展部门公司公司存货周转率存货周转率材料周转率材料周转率产成品周转率产成品周转率储运部门储运部门/生产部门生产部门储运部门储运部门/生产部门生产部门生产部门生产部门/销售部门销售部门

14、加速应收帐款周转加速应收帐款周转率率提高固定资产周转提高固定资产周转率率加速存货周转率加速存货周转率指标分类财务指标评价方面利润收入成本指标必保目标挑战目标指标必保目标挑战目标指标必保目标挑战目标总经理净资产收益率18%20%销售收入2100022000费用预算差异率15%10%净利润20002100生产成本下降率2%3%营销总监销售利润42004400销售计划达成率100%110%营销费用预算差异率15%10%OEM销售目标达成率100%110%生产总监材料损耗率2%1%技术总监替代后材料成本下降率5%8%实现目标的策略实现目标的策略计划如何制定计划如何制定l职责无法落实职责职责无法落实职责

15、l目标无法完成目标目标无法完成目标l只有制定只有制定“明确、具体、可行、可明确、具体、可行、可操作操作”的策略及计划，才能实施、的策略及计划，才能实施、监控并确保目标的达成监控并确保目标的达成考核指标要求目标具体策略工作计划业务收入50万1、提高业务员活动率2、加强业务培训3、开展小区促销4、。1、要求每客户经理每天拜访目标客户20人2、每周一下午进行半天业务培训3、成立业务小组，对目标小区分别进行4天设摊促销，在下半月内完成4、。-8-月绩效管理策略计划表月绩效管理策略计划表单位：营销中心单位：营销中心 时间：时间：05年年8月月 例计划的表述：谁在、时间内完成、工作q第一部分：管理者的自我

16、管理第一部分：管理者的自我管理 1、管理者角色认知、管理者角色认知 2、管理者时间管理、管理者时间管理q第二部分：管理者对事的管理第二部分：管理者对事的管理 1、下属职责如何分解落实、下属职责如何分解落实 2、下属目标如何制定、下属目标如何制定 3、实现目标的策略计划如何制定、实现目标的策略计划如何制定q第三部分：管理者对人的管理第三部分：管理者对人的管理 1、如何对下属分类管理、如何对下属分类管理 2、如何对下属授权、如何对下属授权 3、如何对下属考核、如何对下属考核意愿意愿能力能力职责职责/任务任务（薪酬/考核）（招聘/培训/授权）高高能能力力低低 意愿意愿 高高员工员工“四才四才”分类分

17、类下属李一张二吴三吴五人才定位人财人才人材人裁PLAN目标计划方法计划DO教育培训作业实施CHECK过程检核结果检核ACTION标准化改善如何对下属授权如何对下属授权l权责权责l权力、权威权力、权威l授权授权l权限权限l先斩后奏先斩后奏 小李现任职行政部行政文员，给人感觉小李现任职行政部行政文员，给人感觉工作能力很强，工作热情也很高。公司工作能力很强，工作热情也很高。公司有以下几项工作，是否应对其授权？有以下几项工作，是否应对其授权？l董事长考虑到小李文化素质较高，对公董事长考虑到小李文化素质较高，对公司文化及业务有较深了解，拟将司文化及业务有较深了解，拟将“制定制定公司战略公司战略”工作授予

18、。工作授予。l公司今年的年会很隆重，行政部经理拟公司今年的年会很隆重，行政部经理拟授予其组织及主持。授予其组织及主持。l公司外发文件原来质量不高，常出现差公司外发文件原来质量不高，常出现差错，拟授予其审核。错，拟授予其审核。l依组织设置、流程要求组织设置、流程要求及岗位职责岗位职责而授予的权力l授权相对固定，且保持较长稳定性l授权时虽然考虑任职者能力，但对岗位授权多于对人授权l组织依管理层级逐级向下授权l授权贯穿公司日常工作l授权终止应经正式文件确认l根据一定时段内或特定的工作目标和任务临时任务临时授权l根据人员培养的需要培养的需要临时授权l突发事件需要临时授权l授权既考虑委派的任务，也考虑被

19、授权者的能力、素质l授权有时效性，到期授权自动失效l授权终止一般以通知相关涉及人即可流程要求流程要求职责要求职责要求临时要求临时要求培养要求培养要求非常重要不重要不紧迫非常紧迫一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧一件事情是自己做，还是授权给别人做，取决于事情的重要性和紧迫性。迫性。2 2级优先级优先1 1级优先级优先4 4级优先级优先3 3级优先级优先事情是否重要的标准：第一条标准：直接为实现岗位/组织目标服务。第二条标准：为实现岗位/组织目标创造条件。第三条标准：为预防岗位/组织危机服务。非常重要不重要不紧迫非常紧迫对不重要/不紧迫事项充分授权常常是体现岗位价值的核常常

20、是体现岗位价值的核心要求，工作难度较大，心要求，工作难度较大，对能力要求较高对能力要求较高宜亲自处理，不宜授权宜亲自处理，不宜授权往往也是岗位价值的核心往往也是岗位价值的核心要求，要求，宜亲自处理。宜亲自处理。但由于不紧迫，如工作难但由于不紧迫，如工作难度一般，对能力要求一般，度一般，对能力要求一般，也可授权，但应跟进辅导也可授权，但应跟进辅导/监督，防止出错监督，防止出错属于可授权事项，但如过属于可授权事项，但如过于紧迫，下属能力及经验于紧迫，下属能力及经验仍不足情况下，仍应亲自仍不足情况下，仍应亲自快速处理，以免搁事快速处理，以免搁事应掌握规律，提前授权应掌握规律，提前授权属于可授权事项，

21、属于可授权事项，应授权应授权作为培养下属的良机作为培养下属的良机作为减轻工作压力的良机作为减轻工作压力的良机如何对下属如何对下属进行考核进行考核l期望什么考核什么期望什么考核什么1、上级任务分解、上级任务分解2、岗位职责要求、岗位职责要求3、阶段工作计划、阶段工作计划4、工作态度（主动性、工作态度（主动性+协作性）协作性）部门：市场部岗位：客户经理考核周期：2008年1月2008年3月签订日期绩效计划确认被考核人：直接主管：部门经理间接主管：考核项目序号指标名称权重必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效得分KPI关键业绩指标1销售计划达成40%500吨600吨季度完成沥青销售计划500吨为100

22、分,每增加1吨时加0.2分,每减少1吨时扣0.4分2新客户开发数30%12个14个季度内挖掘新客户数为12个时为100分,每增加1个加10分,每减少1个扣20分,低于7个此项不得分3客户有效投诉次数5%0_客户有效投诉次数为0次时是100分，每增加1次扣2分GS工作目标序号工作目标权重评分标准自评分得分108年区域市场推广计划制定的及时性10%08年区域市场推广计划3月7日前完成撰写,提前1天加1分,延后1天扣2分,2月29日后完成的本项不得分2客户记录提交的及时性15%季度客户记录于3月25日前提交，提前1天加1分，3月25日后完成的本项不得分考核结果运用绩效工资绩效工资短板改善短板改善调岗

23、调岗/降级降级/淘汰淘汰奖金奖金培训培训晋升晋升l考核内容确保“管理导向”l考核指标确保“可量化、可衡量”l考核数据确保“可收集”l考核评分确保“客观、公平”l考核结果确保应用于“绩效改善”有一天，某公司市场部陈经理的下属李辉在公司办公室的走廊与陈经理不期而遇。李辉忙停下脚步说：“哎呀，陈经理，好不容易终于碰上你了。有一件事，我一直想向你请示一下该怎么办。”接下来，李辉将问题向陈经理汇报了一番。尽管陈经理有事在身，但还是不太好意思让这急切想把事情办好的下属失望。陈经理非常认真地听着几分钟后，陈经理看了看手表：“噢，不好意思，我现在正有急事处理。这个问题，看来我一时半会儿答复不了你。这样吧！让我考虑一下，过两天再给你回复好不好？”说完，陈经理赶忙离开。陈经理的行为会有什么问题？如你是陈经理，你会怎陈经理的行为会有什么问题？如你是陈经理，你会怎样做？样做？l以“四才分类法”对下属分分类，并针对性制定管理办法l将下周预计工作按“四象限法”分类，优化管理，提高效率l欢迎交流毛毛虫怎么过河？毛毛虫怎么过河？羽化成为蝴蝶演讲完毕，谢谢观看！