日韩中企业文化模式差异比较

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1、日韩中企业文化模式差异比较 日本、韩国、中国和东南亚国家总体上全部属于儒家文化国家，在历史发展过程中全部深受中国儒家文化的影响，但在文化的基础结构上又表现出很大的差异。经济的发展全部是从外向型经济的赔偿贸易开始起步，就是说在经济发展的低级阶段并没有很大的差异。不过当经济结构从劳动密集型和资本密集型向更高形态转化的时候，不一样的国家开始表现出不一样的特点。日本已经进入了发达国家行列，韩国也基础上完成了向高级经济形态的转化，中国即使依然以外向型劳动密集型经济为主，也走到了要向高级经济形态过渡的关口，部分比较领先的企业已经开始了初步的尝试。尽管发展阶段不一样，但我们依然能够从其中比较发觉三个国家在进

2、入经济高级发展阶段以后在企业发展模式上表现出来的差异，和这种差异和各自民族文化的关联性。借用在中日韩三国全部比较流行的围棋术语，能够简称为“金角、银边、铁肚皮”。围棋的规则是博弈双方谁最终围的地盘比较大谁成为胜者，因为下在角上能够借重两个边围空，因此落一个子的效力也最大，边则次之，而在中间落子的效力最低，因此就形成了所谓“金角、银边、铁肚皮”的潜规则。一样，我们知道企业的经营活动，一个完整的产业链要包含基础技术、元器件、产品设计、产品生产、营销、服务等各个步骤。越是往上游走，就越能够用比较少的资源占据比较重的步骤。而在中间的制造步骤要“做空”，就需要比较大的资本规模和投入。台湾宏 电脑企业董事

3、长施振荣提出的信息产业链的“微笑曲线”正是反应了这么的现实。日本企业产业竞争的重心和关键优势在基础元器件，即“金角”战略，韩国企业则是在产品设计，即“银边”战略，而中国企业的竞争重心是在产品运行步骤，不论是主动还是被动的选择，中国企业实施的是“铁肚皮”战略。日本“兵文化”支持的“金角”战略日本在从低级产业向高级产业过渡的阶段，从美国等西方国家大量购置基础专利，不过能够在基础元器件上建立起来自己的全球优势，还在于把专利和本身国家的国民特点进行和有效结合。使得产品在稳定性、微型化上达成了其它国家无法做到的程度。日本在90年代泡沫经济破裂以后依然含有竞争力的企业，全部是有效维持了关键器件上的独一无二

4、地位的企业。战略领域资源学派的代表人物普拉哈拉德在有关关键竞争力的奠基文章中分析，佳能的关键竞争力是其“微缩光学能力”，佳能企业依靠这个关键竞争力进入和“微缩光学”相关的很多产业，比如复印机、传真机、摄影机等，而丰田企业则关键依靠其在发动机上的关键优势。日本的民族文化和日本人的性格特点也支持了日本企业在关键器件上优势确实立，一个是日本人做事的比较精细，可能是长久生活在资源贫乏空间狭小的岛国，日本人善于在一个小空间内部署的井井有条；另外就是日本的团体意识和自我管理能力，使得其企业的管理成本比较低，美国一篇分析文章比较一个日本企业和美国企业的差异，一个一样规模的制造工厂，美国的管理人员高达上百人，

5、而日本却只需要多个管理人员就能够达成更高的效率和产出。因此概括日本企业文化的特点，能够用“兵文化”来形容。在这种文化的支撑下，日本形成了以关键器件为关键的“金角”战略。韩国“将文化”支持的“银边”战略以三星、lg、当代等一批跨国企业的崛起为标志，韩国经济完成了向高级形态的转化。以名声最大的三星企业为例，三星利用信息产业向数码时代转型的契机，在手机、平板电视等数个产品上形成了世界级的规模，尽管三星在产品上的优势某种程度上受益于其在内存、lcd上的先期投资，但三星真正的优势在于其工业设计能力，它对市场改变趋势的把握及基于市场改变趋势的产品开发，是三星真正的特色所在。三星总裁李健煦有两句话能够很好的

6、代表韩国民族的个性特点，一是“二十一世纪是一名天才能养活一千人甚至一万人的时代。”说明韩国企业管理很重视对“将才”的选拔和作用的发挥；二是“除了老婆孩子不变，其它全部要变”，说明其敢变善变的特点。清华大学经济管理学院教授李稻葵认为韩国人自称为东方的爱尔兰人，作为备受欺凌的民族，逐步养成了一个倔强不屈的性格，同时很感情化、有血性。这种文化特点使得韩国企业比较适应产品开发上多变的特色，形成了以产品设计为关键的“银边”战略。中国“帅文化”支持的“铁肚皮”战略中国部分比较大的企业最近的一个动向比较值得关注，那就是联想、海尔、tcl这些改革开放以后在中国市场崛起的比较优异的民族企业，在企业的二次创业选择

7、上，不约而同的选择了基于运行管理计划企业发展的战略。联想在收购ibm电脑业务以后，实际上更强化了和戴尔类似的电脑销售企业的企业定位；海尔ceo张瑞敏也在不一样场所表示了对戴尔的关注，海尔近一段时间着力推进的步骤再造、“人单合一”战略变革，本质上也是一个基于运行管理的企业战略，我们还看到这些企业在向关键技术突进上基础上全部选择了回避的策略，或企图经过并购来满足产品技术上的缺失。在创新被提到国家战略高度、全民呼吁关键技术的舆论环境下，是不是这些企业不思进取？不能这么简单下结论，更可能的是，这些企业家在率领企业发展到一定高度以后，越来越感到现在的民族文化个性对向关键技术突破的制约，甚至不可能。华为等

8、通讯领域的企业在技术上的突破并不能作为反例。从企业发展的形态来说，华为应该说还没有达成海尔、联想一样的发展程度，比如海尔在冰箱领域、联想在电脑领域已经取得了我国市场的主导地位，华为还没有做到。华为本质上现在还是一个劳动密集型的企业，只不过它是在技术行业的劳动密集，赚取的是国外劳动力和中国劳动力在技术领域的差价。和日本和韩国的民族文化相比，中国作为一个地域广阔、人口众多的大国，文化要表现出更多的多样性。但有部分是共同的、甚至根深蒂固的，和日本的“兵文化”、韩国的“将文化”相对，能够称之为“帅文化”，从组织角度，比较重视企业关键的作用，中国在智慧谋略上的积累也大部分集中在“帅”上；从个体角度，则表

9、现出比较大的自我灵活性，从而也带来组织的难度，所谓“一个中国人是条龙，十个中国人是条虫”的说法。而不论关键技术、还是产品设计全部需要严谨、长久、组织化的素质特点。因此，中国的领先企业选择在运行领域进行二次突破，最少是有不得已的一面，是否在这个领域能够形成基于民族文化的竞争优势，还需要深入努力。假如用棋局来比方各个国家之间的竞争状态，那么美国担当着什么角色？美国担当的是标准制订者的角色；形象的说，美国就是那个决定棋盘是十七格还是十九格、是按点数决定胜败还是按围空决定胜败的规则制订者。业界有个流行的说法：一流企业卖标准，二流企业卖技术，三流企业卖产品，不过我们往往把卖标准简单化了，认为卖标准的就是制订出来一个标准然后就不劳而获的收钱，其实，美国企业担当标准制订者的角色，是由一系列长久积累的关键优势做支撑的，比如它的基础研发能力，它所拥有的全球著名品牌，甚至它在军事、金融、大学教育等方面的优势，全部是美国企业能够作为标准制订者的内在支撑。