房地产公司业绩考评体系（KPI）方案

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1、房地产公司业绩考评体系（KPI）方案房地产公司管理咨询报告之四V2版版1前言员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素KPI的实施要求组织进行有效的信息和财务管理2建议 新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识 进一步确认三年战略规划下的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准 细化每一名员工的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核 分期对员工业绩进行量化

2、统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等3房地产目前考核体系的现状分析原则：考核内容：考核频率：考核依据：目前考核体系与奖惩、业绩的挂钩量化的程度不够调查结果4KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩三三 大大 基基 本本 功功 能能 考考 核核 定量的实现考核实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标分分 析析 、计计 划划 分析工作问题，改进过程的工具 计划工作的重点 汇汇 报报 、指指 导导 向上汇报的重点向下指导的方向密切部门关系和相互学习 KPIKPI业绩考评体系定义业绩考评体系定义 KPI KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级业绩考评

3、体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。5KPIKPI业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人公司高层、人力资源部，财务部 公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关

4、键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 6房地产公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标指标2001年年2002年2003年2004年负责部门资产净资产进行中项目个数1222进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+151515竣工量10151515员工数30354045核心员工数10151515待开发项目储备（万平方米）30303030年销售额（亿元）2.45.6812年销售面积（万平方米）371015年销售利润率(ROS)投资回报率（ROE)资本回报率（ROA)不

5、低于12待完善7关于利润指标的定义ROS销售利润率ROAROE净资产回报率净利润房地产公司股东权益总资产回报率净利润房地产公司总资产8关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）的制定方式）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 029房地产公司价值树房地产公司投资回报项目的组合单个项目ROI项目间的协同效应持续开发高回

6、报项目骨干人员人均开发面积自有资金每万元开发面积重叠率闲置期单个项目的回报状况项目平均开发周期现金销售收入成本加价率（定价）销售折扣率余房留存比例应收帐款/总销售资金流动状况项目投入期资金流动状况项目产出期资金流动状况总成本中自有资金比例项目周期立项周期开发周期施工准备周期施工建设周期项目成本土地成本/总成本建安成本/总成本基础设施及公共配套成本/总成本销售费用/总成本资金成本/总成本项目的资金周期项目的运作周期累计资金投入峰值项目投入期内平均投资规模投入期长短累计资金产出峰值产出期长短产出的平均规模项目取得成本三通一平成本地价款10价值树因素定义骨干人员骨干人员：房地产公司运作所不可缺少的人

7、员项目资金周期：项目资金周期：从项目运作的第一笔资金投入至项目封盘项目运作周期：项目运作周期：从项目开始谈判到项目竣工重叠率：重叠率：闲置期：闲置期：项目投入期：项目投入期：第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间项目产出期：项目产出期：由项目资金平衡点至封盘11第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选土地成本市政配套成本项目开发周期房屋销售价格及速度建安成本资金成本公司管理费用设计费用如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定示意12第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指

8、标”分配给有关经分配给有关经理理徐总资本投资回报销售收入增长利润.王总.余总工工程质量工程成本控制.部门经理.月度季度1年度报告频率每日待完善13第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重视资本投资回报率(ROIC)达到12%将项目利润率提高4个百分点项目周期缩短6%销售收入提高5%开发成本降低5%市政配套成本降低6%土地成本降低4%开发规模增加100销售价格提高2工程运作成本降低3%说明性目标2001 2002 200315万 30万 32万41%40%39%24%22%21%100 85 70待完善14总经理的关键岗位管理指标总经理关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润

9、待完善15经营总监的关键岗位管理指标经营副总关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善16营销总监的关键岗位管理指标营销副总关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善17财务总监的关键岗位管理指标财务总监关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善18行政总监的关键岗位管理指标行政总监关键岗位关键岗位指标指标1.完成利润待完善19总工程师的关键岗位管理指标总工程师关键岗位关键岗位指标指标待完善20经营经理的关键岗位管理指标经营部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善21客户服务部经理的关键岗位管理指标客户服务部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善22工程部的关键岗位管理指标工程部经理关键岗位关键岗位指

10、标指标待完善23人事经理的关键岗位管理指标人事部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善1.员工的招聘2.员工的技能培训计划3.员工的福利计划24行政经理的关键岗位管理指标行政部经理关键岗位关键岗位指标指标待完善1.员工的招聘2.员工的技能培训计划3.员工的福利计划25指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源总经理业绩考核权重计算待完善26指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标

11、标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源经营副总业绩考核权重计算待完善27指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源营销副总业绩考核权重计算待完善28指指 标标财务报表提交的时财务报表提交的时效性、准确性效性、准确性部门费用率部门费用率预算执行情况预算执行情况财务制度监督执行财务制度监督执行情况情况财务状况分析报告财务状况分析报告质量（频度、时效质量（频度、时效性）性）预算外资金调动额预算外资金调动额远远 超超 目目 标标5 5

12、提前提交，无差错低于目标20%以上实际值与目标值差距在+5%以内监督得力、未发生财务违规报告及时准确、有预见性；能发现问题，并能提出对策实际值与目标值差距在+5%以内超超 过过 目目 标标 4 4按时提交，数据无差错低于目标5%在+5%-+10%之间偶有违规、未发生重大违规及时、准确，反映问题全面，重点突出在+5%-+10%之间达达 到到 目目 标标 3 3按时提交，偶尔个别数据有问题达 标在+10%以内对违规问题及时发现、未给公司造成严重损失准确，但稍有延误，基本反映问题在+10%以内远远 低低 目目 标标 1 1严重迟误，无法使用高于目标10%+20%严重违规违纪事情，给公司造成严重损失分

13、析报告存在严重质量问题，产生重大误导+20%权重权重 20%15%20%10%20%15%低低 於於 目目 标标2 2未按时提交，数据质量差超过目标5%+10-+20%违规违纪有时发生、被外部查成处理，给公司造成损失不准确，未能发现重大问题，或产生误导+10-+20%资料资料来源来源财务总监/总经理财务总监财务部/审计部财务总监财务总监/总经理财务部/审计部财务总监业绩考核权重计算待完善29指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源行政经营总监业绩考核权

14、重计算待完善30指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源总工程师业绩考核权重计算待完善31指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源经营部经理业绩考核权重计算待完善32指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低

15、於於 目目 标标2 2资料资料来源来源客户服务部经理业绩考核权重计算待完善33指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源工程部经理业绩考核权重计算待完善34指指 标标考核工作的及时性考核工作的及时性年度人力资源规划与年度人力资源规划与落实落实管理改善相关的制度管理改善相关的制度完善设计与推进情况完善设计与推进情况部门行政费用率部门行政费用率其他部门与分支机构其他部门与分支机构的满意程度的满意程度培训计划执行情况培训计划执行情况远远 超超 目目 标标5 5

16、 比计划提前25%，质量优异提前完成计划，落实效果优异按计划完成，很有成效，业绩突出低于目标20%以上90%以上部门/机构感到十分满意培训效果优异超超 过过 目目 标标 4 4比计划提前10-25%，质量很好提前完成计划，落实效果良好按计划完成，较有成效低于目标5%70-90%部门/机构十分满意培训效果良好达达 到到 目目 标标 3 3计划时间+10%之间，质量良好提前完成计划，落实效果一般按计划完成达 标70%部门/机构基本满意完成计划，培训效果一般远远 低低 目目 标标 1 1远远落后于计划25%，或有严重质量问题严重落后于计划，或落实无效果严重落后于计划，或落实无效果高于目标10%50%

17、部门/机构基本满意严重落后于计划，或落实无效果权重权重 30%20%20%10%10%10%低低 於於 目目 标标2 2落后计划10-25%之间，或质量不理想未完成计划，或落实效果不好未按计划完成，或成效不理想超过目标5%50-70%部门/机构基本满意未完成计划，或落实效果不好资料资料来源来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及人员行政总监人事经理业绩考核权重计算待完善35指指 标标远远 超超 目目 标标5 5 超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1权重权重 低低 於於 目目 标标2 2资料资料来源来源行政部经理业绩考核权重计算待

18、完善36每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 工作总结工作总结收集业绩数据收集业绩数据 收集取得KPI数据 依照评分表评分 由直接上级与员工进行个别交流 听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本月经营情况 由总裁主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月度工作的具体安排 各部门按照下月度工作目标与计划开展工作 由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通 沟通奖惩结果完成计划完成计划KPIKPI考评的具体实施流程图考评的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根

19、据实际作相应调整 交流沟通交流沟通 沟通计划沟通计划37填写KPI评分表指指 标标 权权 重重 资料来源资料来源 KPI评分表KPIKPI综合评分综合评分 得得 分分 目标值目标值 实际值实际值姓 名填表时间部门/公司职 务 销售收入 30万 32万 4.16 0.4预算费用 120万 100万 4.66 0.1E-campus 1万 1.2万 5.00 0.2用户数首页访问量 15万 15万 3.00 0.1正面报道数 40 40 3.00 0.2CMOXXX市场部2000年X月X日4.03财务财务网站网站市场部38由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流)交流沟通

20、程序：交流沟通程序：CMO 汇报本月工作要点和下月工作目标 CEO 与总裁讨论KPI评分结果 CMO 就考核结果提出意见和解释可能存在的问题 双方就考核结果达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：交流沟通初步的考核结果 给CMO提出意见和解释问题的机会 CEO CMO 约半小时39CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排目的：目的：在KPI考核的基础上，对各部门本月的工作业绩作全面总结和考核，并制定下月的工作计划参加者：参加者：总裁与副总裁主持者：主持者：CEO会议时间：会议时间：2-3小时总裁会议议题：总裁会议议题：总结本月各部门的工作成果 以KPI考核结

21、果为基础，对本经营期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 制定下月公司及部门的工作计划40制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向员工介绍下月工作计划 回答员工可能提出的问题 双方就下月计划及实现办法达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：下达下月工作计划 进行必要的沟通直接上级下级 约半小时41远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2可折算性可折算性KPIKPI指标

22、指标销售收入销售收入34.531.528.5达标3027例例1 1实际:32KPI得分:32-31.534.5-31.5+4=4.164.16例例2 2实际:29KPI得分:29-29.5 30-28.5=2.672.673-可折算性指标尽量折算可折算性指标尽量折算定性定性KPIKPI指标指标例例1 1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.54.5例例2 2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.51.5评分标准评分标准产品开发产品开发完成率完成率 提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重

23、落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远远 超超 目目 标标5 5超超 过过 目目 标标 4 4达达 到到 目目 标标 3 3远远 低低 目目 标标 1 1低低 於於 目目 标标2 2定性指标可以取整或半分定性指标可以取整或半分评分标准评分标准KPI评分时可以尽量进行折算42KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户户用用下下 属属被考核人被考核人上上 级级相相关关部部门门：满意度综合评价：满意度综合评价43总裁主持召开总裁会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总的奖惩目的：目的：在KPI考核的基础上，对部门经理

24、级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：参加者：总裁、各副总裁主持者：主持者：总经理会议时间：会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：高层经理决策会议议题：总结本期间公司及各部门的工作成果 以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结 充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾 确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度 讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总裁单独决定副总裁的奖惩44员工的年终奖主要根据其年度KPI综合评分和基本工资确定年终奖计算公式年终奖计算公式:年终奖年终奖=月基本工资月基本工资

25、年终奖系数年终奖系数KPI综合评分综合评分年终奖系数确定表年终奖系数确定表KPI综合评分经理类别下属公司总经理下属公司总经理 其他中高层经理其他中高层经理小于2.02.0至4.0大于4.032001245举例：某经理的年终奖确定过程例如基本工资：5000 元元/月月月基本工资月基本工资年终年终KPI考核结果（考核结果（1-5分）分）例如KPI考核结果：3.35分年终奖=500013.35=16750元年终奖年终奖=月基本工资月基本工资年终奖乘数年终奖乘数KPI得分得分举举 例例46决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定 回答

26、被考核人可能提出的问题 双方就奖惩决定达成共识目的：目的：参加者：参加者：时间：时间：通报奖惩决定 进行必要的沟通 被考核人直接上级 被考核人 约半小时47KPIKPI指标指标 权权 重重 人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档考核报告举例KPIKPI得分得分 得得 分分对对KPIKPI得分的简要评价得分的简要评价:中高层经理年度考核报告中高层经理年度考核报告姓 名填表时间部门/公司职 务总经理意见：总经理意见：签 名：日 期：48总结499、静夜四无邻，荒居旧业贫。22.8.1322.8.13Saturday,August 13,202210、雨中黄叶树，灯下白头

27、人。17:47:0417:47:0417:478/13/2022 5:47:04 PM11、以我独沈久，愧君相见频。22.8.1317:47:0417:47Aug-2213-Aug-2212、故人江海别，几度隔山川。17:47:0417:47:0417:47Saturday,August 13,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。22.8.1322.8.1317:47:0417:47:04August 13,202214、他乡生白发，旧国见青山。2022年8月13日星期六下午5时47分4秒17:47:0422.8.1315、比不了得就不比，得不到的就不要。2022年8月下午5时47分22.8

28、.1317:47August 13,202216、行动出成果，工作出财富。2022年8月13日星期六17时47分4秒17:47:0413 August 202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。下午5时47分4秒下午5时47分17:47:0422.8.139、没有失败，只有暂时停止成功！。22.8.1322.8.13Saturday,August 13,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。17:47:0417:47:0417:478/13/2022 5:47:04 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。22.8.

29、1317:47:0417:47Aug-2213-Aug-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。17:47:0417:47:0417:47Saturday,August 13,202213、不知香积寺，数里入云峰。22.8.1322.8.1317:47:0417:47:04August 13,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月13日星期六下午5时47分4秒17:47:0422.8.1315、楚塞三湘接，荆门九派通。2022年8月下午5时47分22.8.1317:47August 13,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。

30、2022年8月13日星期六17时47分4秒17:47:0413 August 202217、空山新雨后，天气晚来秋。下午5时47分4秒下午5时47分17:47:0422.8.139、杨柳散和风，青山澹吾虑。22.8.1322.8.13Saturday,August 13,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。17:47:0417:47:0417:478/13/2022 5:47:04 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。22.8.1317:47:0417:47Aug-2213-Aug-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。17:47:0417:47:0417:47Sa

31、turday,August 13,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。22.8.1322.8.1317:47:0417:47:04August 13,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2022年8月13日星期六下午5时47分4秒17:47:0422.8.1315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2022年8月下午5时47分22.8.1317:47August 13,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022年8月13日星期六17时47分4秒17:47:0413 August 202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。下午5时47分4秒下午5时47分17:47:0422.8.13MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet,consectetur adipiscing elit.Fusce id urna blandit,eleifend nulla ac,fringilla purus.Nulla iaculis tempor felis ut cursus.感 谢 您 的 下 载 观 看感 谢 您 的 下 载 观 看专家告诉