项目运营计划书

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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date项目运营计划书工程管理处第三个四年规划工作要点项目运营计划书随着建筑工程市场生产经营体制不断改革和深化，工程项目的各项经营管理制度要不断的规范和完善，因此，要对工程项目的合同履约和经营管理工作的水平和公司各级管理、技术人员市场博弈能力等方面都提出更高的要求。要求我们通过施工项目对业主良好的合同履约（工程进度、质量、安全环保、文明施工等）来促使我们内部的经营管理、合同管

2、理、成本内控管理等方方面面都不断努力达到精细化管理的要求，提升管理层次和水平。工程项目管理工作主要包括对项目业主的合同履约和对内部的经营管理两个方面。这里，我主要结合市场施工项目经营管理工作的实际情况，对施工项目经营管理工作的要点进行一些构思。我构思对建筑工程项目的经营管理工作主要是通过一系列的施工项目管理规章制度、管理办法等来体现和贯彻落实的，主要涉及到成本控制、工程分包、工程变更索赔、尾工项目管理、生产经营业绩考核、工程结算等方面。下面主要介绍一下工程项目管理办法、工程专项施工分包管理办法、工程变更索赔管理办法、施工项目生产经营责任制考核、尾工项目管理、项目综合评估、工程结算管理、等几个主

3、要的工程项目经营管理方面规章制度的要点。一、工程项目管理的总体思路和要求（工程项目管理办法）工程项目管理主要围绕着施工项目的进度、质量、成本、安全等这几大控制以及项目的合同管理来进行，处理好工程进度、成本、质量、安全等几者之间的关系，使几方面达到平衡。做到在满足合同进度要求、保证工程质量、保证安全施工等的前提下，以成本控制为中心，尽量降低工程施工成本；在项目目标成本的控制下，确保质量、进度安全等目标的实现，完成合同履约，搞好经营管理，最终目的是使施工项目的效益最大化，从而保证持续发展和壮大，收入水平的不断提高。对项目管理的目标、原则，组织形式和管理模式：项目经理的聘任管理、职责、权限、待遇等；

4、项目部的职能、结构、组建解体等；项目施工生产资源（人力、设备、材料、技术、资金）的配置等；专业承包的协议、价格、费用计提等；工程施工分包管理；工程施工项目的生产经营责任制；项目的目标成本和费用；项目部的各项管理制度等方面我都要做原则和纲领性的规定。工程项目管理的目标：工程项目以保证进度、质量、安全、文明施工、环境保护的前提下实现利润和效益最大化。1、项目生产经营责任制的建立和落实。项目经理负责制，订立并执行以项目部领导班子为责任主体、项目经理为第一责任人，以实现工程项目全过程生产经营目标为目的的责任制度，通称项目生产经营责任制。项目生产经营责任制的责任期与工程项目周期同步。在责任期内，实行年度

5、预考核和项目周期考核相结合、考核结果与奖励挂钩：即分年度进行责任制执行情况的预考核和奖励预兑现，期终结合各年度预考核，进行责任期责任制执行结果的考核和奖励兑现。项目生产经营责任制主要通过“项目生产经营责任书”的形式体现，在项目综合评估的基础上，与项目经理签署项目生产经营责任书，明确项目经理的责任、权利和利益。项目生产经营责任书包括以下主要内容： 项目经营考核指标，主要包括设备折旧费指标、项目部工资控制指标，调差索赔指标以及各项费用指标等；项目生产考核指标，主要包括安全、质量、进度控制以及设备物资管理等指标；项目实现目标利润、经营利润的利润奖励和分成；对项目经理等项目主要管理人员进行奖励的依据、

6、标准、办法等。2、项目目标成本管理、利益、风险分析。通过对施工项目进行综合评估，对施工项目进行项目目标成本的管理。实行以确定项目目标成本为主要内容的项目综合评估制度。项目施工合同签订后，牵头有关部门根据施工项目确定的施工组织设计、项目的合同条件、施工特点、单价水平、变更索赔的可能空间等综合情况，对项目的施工管理、进度工期、目标成本、费用等进行综合评估，在与项目部充分沟通后，提出项目综合评估报告，通过项目生产经营责任书予以约定。项目部依据确定的项目目标成本，制定项目成本计划，分解各项成本指标，落实和完善成本责任制，保证项目目标成本的实现和项目效益最大化。减少成本构想：（1）、承结整个项目后，把部

7、分单项工程直接给挂靠公司，来抵冲公司挂靠费用。（2）、项目挂靠在非本地企业来减少开票费用，经市场调研本地企业所有费用均需提供发票，外地企业只需要提供1%的外经证费用。经测算可减少整个造价3.5%左右的税收。（3）、减少材料购进费用：在材料准备购进前对市场价格进行充分摸底，并进行分折，选用价格合理有垫资能力的供应商，以减少材料价格和资金成本。（4）、选用有能力的劳务班组和专业分包队伍来减少劳务和专业工程支出，并适当减少资金成本。（5）、合理选用优质的施工方案：施工过程中选择成本低、并符合要求的施工方案进行实施。（6）、合理的加快施工进度来加快资金的回笼。（7）、及时的开展工程交付和结算提交工作来

8、缩短项目周期来减少资金的运作成本。 （8）、适当减少项目人员来减少项目工资的支出，项目组建是减少多余人员，争取做到人人有事做、事事有人做。 项目利益分析经市场多少调研结合吴中城建项目的实际操作情况分析如下：吴中城以前的项目操作方法为按标底价下浮8%（不含措施费和规费税收）作为工程最高限价，最终中标价按标底价下浮9%10%左右（不含措施费和规费税收），经测算总价约下浮7.2%7.7%左右，如按市场正常规律利益大约在工程造价的10%15%左右，同时要减去项目垫资的资金成本约占工程造价的2%4%左右，综合以上数据项目的最终利益大约在工程造价的8%11%左右，这个数据不包含项目施工过程的机会利益。项目

9、风险分析1、本项目为吴中城建建设项目，属于政府投资保障性住房实施工程不存在后期资金的缺失和消失。2、关于应对政策性文件调整和材料上涨问题：对项目造价产生的影响的政策性文件调整的要素为人工，在今后的人工单价只有上涨而没有可能下跌，而项目跟劳务班组的合同的单价是一次定死的不存上涨，故政策性调整只有对施工方有利，其它的政策文件调整的方法都是现有的文件执行的不会跟新的文件调整而改变；应对材料上涨问题的应对：按吴中城建之前项目的操作方法为5%以内的上涨和下跌为施工单位承担和受益，超出5%以外的均由建设单位承担，按最不利因素考虑，由于所有材料上涨施工单位要承担5%，而材料占工程造价的60%左右，所以施工单

10、位在最不利的情况下将损失3%左右的利益，按最终利益在最不利的情况下施工单位将赢利整个工程造价的5%8%，如果材料下跌哪么施工单位的机会受益将更大。3、项目规章制度的建立。要求项目部认真做好各项规章制度的建立和执行。项目部的管理制度应包括（不限于）下列各项： 项目管理人员岗位责任制度； 项目质量管理制度； 项目安全管理制度； 项目计划、统计与进度管理制度； 项目成本核算制度； 项目材料、机械设备管理制度； 项目现场管理制度； 项目技术管理制度； 项目合同管理、结算、变更索赔制度； 项目分配与奖励制度； 项目例会及施工日志制度； 项目分包及劳务管理制度； 项目组织协调制度； 财务资金管理制度； 项

11、目信息管理制度。二、工程施工分包管理（工程施工分包管理办法）根据项目合同的要求和施工特点，充分利用社会资源，积极开展项目的专业分包和劳务分包。而工程分包活动已经成为项目经营质量好坏的关键因素之一。因此，围绕提高经营质量效益，防范经营风险，其主要工作之一就是加强项目的分包管理，这也是项目部面临的重要管理。为适应不断拓展市场和生产经营规模持续扩大的需要，要根据项目总包合同的要求和施工特点，积极、稳妥地进行项目的专业分包和劳务分包，一方面借助别人的专业技术优势和力量来形成我局的资源规模及专业施工规模；另一方面，通过分包来转移一部分潜在的合同风险、以期能在较低合同价格低的基础上防范经营风险，获取效益。

12、使工程分包做到放而不乱、管而不死、管理有序、风险规避，真正达到互利双赢的目的。在施工分包管理工作中要着重对分包商的选择、分包合同的签订、分包工程的结算、分包工程施工过程的来管理施工分包。施工分包的构想： 1、分包项目的确定工程分包以专业分包（工序分包）和劳务分包为主，不切块分包和大额度的分包以及变相的转包。2、分包商的选择与管理应引入竞争机制，从市场声誉好的分包商中选择分包商，采用竟价的办法确定分包工程的分包商；应从以下几方面对其进行资格预审核：营业执照、资质等级证书、组织机构代码证、法人代码证书、委托授权书、税务登记证、安全生产许可证、质量管理体系证书、环境管理体系证书、职业健康安全管理体系

13、证书、企业获奖证书等有效资质证明文件和以前施工的类似项目以及经营状况、财务、设备、人力资源情况、施工业绩信誉情况等方面进行评价选择。设立工程分包的评审小组，由项目部负责合同经营、工程技术、设备物资和财务等部门主要人员参加，进行工程分包选择评审。评审后进行分包单位确定。3、分包合同的签订工程分包签订书面分包合同，分包合同的签订，以工程主承包合同为依据，注意合同条款的严密、全面、准确和合法，工程主承包合同中的有关工期、质量、安全、履约保证金等必须在分包合同中进行分解，明确无误，层层落实。订立分包合同时，应充分考虑工程的实际情况，严格划清合同界面，明确合同双方各自的权利和义务。 分包合同谈判的主要内

14、容及分包合同主要条款应包括：分包合同范围、分包单价或总价、分包的材料供应、工期、分包商资源投入、计量支付办法、质量控制、安全责任条款、分包商违约责任、保险条款、农民工工资支付要求、违约责任及退场和解除合同的条件等。4、分包工程施工的合同履行和过程管理项目部将分包商纳入自身的管理体系当中，确实抓好施工过程控制，统一对其进行工程质量、进度、安全、文明生产等方面的管理控制，采取对分包工程进行监督式、介入式、指导式管理，不以包代管。抓好分包合同的履行，在管理的各个环节，要层层把关，特别是对分包的施工单价、费用标准、预付款及结算方法，建立较为完善的管理标准，以分包合同为基础，对不合理的单价、费用作必要的

15、修正。项目部的施工、材料及工器具等部门严格审核，加大相关部门对分包工程施工进度、质量和安全的督促检查，保证合同的正常履约。对分包工程要进行严格管理，加强过程监管，对施工工期进度、质量、安全、环保、文明施工等方面要进行严格的管理控制，加强对分包商的资源投入、技术能力、安全措施、农民工工资发放以及现场负责人是否有分包商的法人授权委托、是否常住工地等方面的检查、监管、考核和评价。5、分包工程价款结算及支付严把工程分包的结算关，以分包合同为基础，施工生产、质量安全、设备物资、计划合同等部门采取联合会签制度；在处理对业主的变更、索赔等合同争议问题时，应与分包商协同作战，利益共存。严格“先结算、后支付”的

16、原则，分包工程必须严格按合同约定，按程序在合格计量、签认，先进行工程结算并得到业主价款支付的基础上，再支付分包工程价款，严格按支付条件控制资金支付。各项支付条件由各部门分工负责把关，按程序审查签证。不允许无合同或超越合同范围的结算和支付，不允许超已完工程量或实际进度的结算和支付。结算和支付中，要高度注意并有效监管农民工工资的发放。三、工程合同变更索赔管理（工程变更索赔管理办法）施工合同是施工生存发展的依据，合同索赔则是利益的捍卫者，是工程项目获取效益的重要手段，是评价项目合同管理工作的主要指标。如何加强合同管理，扎实做好基础资料，制定周密的计划和行动策略，不能有不想索赔、不敢索赔、不会索赔的观

17、念和行为，是做好变更补偿索赔、提高经济效益的关键。基于这一点，要非常重视工程合同变更索赔工作。项目部加强对工程项目合同变更索赔工作的管理，强化从项目经理到各管理人员的合同索赔意识和及时办理合同结算的意识，建立起可操作的合同索赔的组织责任机制和激励机制，量化考核，规范和完善施工过程各项基础资料的搜集和管理，要做到合同履约全过程的主动索赔，提高项目变更补偿索赔额占合同价款的比重，通过合理的合同变更索赔，积极争取项目的最大经济效益。变更索赔构想：1、依据合同文件中技术条款、招标图纸、技术规范和工程清单，对照实际情况为变更、索赔提供线索和机会；2、记录并处理监理对于施工图纸的供应时间、工作面交接时间以

18、及测量基准等技术数据提供的时间，审核有无违约及对施工进度造成的影响；3、记录设计修改图纸和设计修改通知收到的时间并重点从技术标准的变化、施工措施的变化、资源配置的变化及工期变化等方面分析对正常施工造成的影响；4、分析变更对项目施工难度、工期以及施工成本造成的实质性影响；5、组织、协调有关部门及作业单位作好施工日志、施工班报等的记录、统计和保管工作，需要监理工程师签认的要及时签认；6、有关工程技术及工程进度方面的索赔及时立项、准备资料做好索赔的申报工作。要充分调动相关人员变更索赔工作的积极性，落实索赔管理办法的有关规定，量化考核、强化责任机制和激励机制。根据合同变更、补偿、索赔成果的分类、额度及

19、效益的大小，认真做好奖励兑现工作（办法规定按变更索赔的不同分类，给予变更索赔额38的奖励）。重要的索赔成功项目，其有突出贡献的人员应给予重奖。四、工程结算管理（工程结算管理办法）加强工程合同结算工作，外抓合同索赔和对业主结算、内抓合同管理和对班组（分包商）结算，严格杜绝超付工程款的事件发生。加强对项目结算工作的检查，逐项落实结算的各项基础工作的执行情况。督促项目部全面、及时、认真做好对监理、业主的结算工作，及时办理工程结算和资金支付，积极、主动和及时地与发包人联系督促工程付款和工程结算价款按时到位，努力争取尽量好的结算和支付条件、尽量宽松的付款条件和质量保证金等各项暂扣款的返回条件，确保合法利

20、益的取得和不受损失。对与监理和业主的结算，要在工程量和变更方面下功夫，施工技术人员与商务人员紧密结合，工作中多协商沟通；对与分包队伍的结算，要从测量收方、工程量签认、质量进度安全等方面严格控制，不该给的一分钱也不能给。在目前，特别是要控制好对分包队伍的结算工作，维护合法利益。五、经营业绩考核工作（施工项目生产经营责任制考核办法） 为客观、公平、公正评价项目生产经营者的经营业绩和绩效成果，有效促进项目生产经营者的积极性，创造性，通过设置生产及业绩的综合考核指标，用科学的发展观和正确的业绩观引导项目生产者树立正确的业绩观，使各级经营管理者的报酬与责任、风险、业绩相一致，达到激励与约束相统一，以更好

21、的发挥经营业绩考核的导向作用。通过与项目经理签订生产经营责任书的形式落实考核指标和责任。实行项目从开工到工程完工的完整的项目生产经营业绩考核。根据项目经营管理的需要，设置了两类考核指标：即经营指标和生产指标。六、施工项目尾工阶段的管理（尾工项目管理办法）合理缩短项目管理的周期，加快项目各类资源的有效周转，保持项目履责的完整性和连续性，确保项目最终经济效益的实现，施工项目进入尾工施工阶段起即加大工作力度，切实抓好各个环节工作，确保项目既有利益的实现。1、尾工阶段项目部主要职责尾工项目施工管理；竣工资料的编制、移交；工程缺陷修复；调差索赔谈判；库存物资、设备及废旧物资的处理；局管设备报停和退库；质

22、量保证金、履约保证金、安全保证金的返还；项目评奖。2、项目完工评审对具备结束条件的尾工项目将组织项目部各部门进行综合评审，评审的主要内容是： （1）责任书中的经营指标、管理指标的完成情况； （2）项目班子成员的履责情况； （3）项目的竣工结算和债权债务的清欠完成情况； （4）项目缺陷处理情况； （5）项目验收，竣工资料编制、移交和归档（财务和项目汇总单元）情况； （6）剩余设备、物资的处置和人员的安排情况； （7）项目申报评奖情况；对于评审结果认为项目部仍有部分任务没有完成、还需要继续工作的，评审将确定责任人、按期完成。 项目完全结束后，依照与项目经理签订的项目生产经营责任书中约定，并按照生产经营责任书考核办法进行考核清算和兑现奖励。七、施工项目综合评估（项目综合评估管理办法） 为有效推动项目成本责任制，落实项目成本控制目标，对项目实行以核定项目目标成本为主要内容的综合评估工作，组织技术、经济、财务、设备物资等专业人员，结合施工项目实际，在确定的项目施工组织设计的基础上，参照市场平均施工水平，对施工项目的目标成本和预期收益、履约责任、质量安全责任及履约经营风险等进行全面评估和测定，为项目经营管理和成本控制提供实施依据。通过上述评估，确定项目的各项生产经营指标，以此作为签订生产经营责任书和最终评价项目经营业绩的基础。并据此与项目部签订施工项目生产经营责任书。 2014年12月 -