烟台啤酒朝日有限公司岗位绩效考核方案

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1、精心整理烟台啤酒朝日有限公司岗位绩效考核方案精心整理书目第一章 总那么1其次章 考核组织管理2第三章 考核方法4第四章 月度考核操作8第五章 年度考核操作14第七章 申诉及其处理17第八章 附那么18附件一 管理绩效指标评分标准表19附件二 员工看法指标评分标准表20附件三 员工实力指标评分标准表21附件四 绩效改良打算书28附件五 考核申诉流程及表格29附件六 月度考核表单30精心整理第一章 总那么第一条 为了促进烟台啤酒朝日有限公司以下简称“公司”的管理标准化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的踊跃性和缔造性，提高公司整体经营业绩，特制定烟台啤酒朝日有限公司绩效考核管理制度

2、以下简称“考核制度” 。第二条 适用范围本考核制度适用于烟台啤酒朝日有限公司上自总经理，下至市场销售人员、工厂生产人员在内的全部人员。第三条 考核目的（一） 基于将来，持续改良。考核的核心目的在于不断地引导员工持续地改良将来的工作；二建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理安排价值，从而驱发动工踊跃缔造价值，形成良性循环；三通过客观评价员工的工作绩效、看法和实力，帮助员工提升自身工作水平和实力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司开展战略与人力资源战略；四通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第四条 考核原那么一与公司战略目标相匹配的原那么；二

3、以提高员工绩效为导向的原那么；三定性与定量考核相结合的原那么；四多角度综合考核的原那么；五公允、公正、公开的原那么。第五条 考核结果的的分级一考核结果分为优、良、中、根本合格、不合格五个等级；二月度考核结果干脆影响本月度的绩效奖金，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据。第六条 考核用途考核结果的用途主要有以下几个方面：一薪酬安排；二职务晋升；三岗位调动；四员工培训。其次章 考核组织管理第七条 考核组织公司考核体系中包括公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、

4、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长。第八条 总经理办公会的职责总经理办公会是公司考核的最高决策机构，主要担当以下职责：一考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；二干脆受理中层管理人员的考核申诉；三最终处理一般员工的考核申诉；四最终考核结果的审定；五最终综合权衡调整整体考核结果；六履行其他与考核相关的、应由总经理办公会履行的职责。第九条 人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构，担当以下职责：一负责拟订公司的岗位绩效考核管理制度；二负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；三负责按规定对被考核对象进展考核；四负责汇总统计考核评分结果、

5、作出考核确定草案并撰写公司绩效考核报告；五负责对各部门的考核过程进展监视与检查，对考核过程中不标准行为进展订正、指导与惩罚；六调整、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；七对各部门的月度、年度考核工作状况进展通报；八依据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训打算，并组织实施；九建立员工考核档案，作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；十对各部门进展各项考核工作的培训与指导，帮助建立各岗位考核标准；十一收集公司内部对考核工作的反应看法，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善公司的绩效考核管理制度；十二履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责。第十条 企管信

6、息部的职责公司企管信息部作为公司13个一级部门综合办公室、企管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售管理部、渠道拓展部、营销效劳部、一厂、二厂考核工作的具体组织与执行机构，担当以下职责：一负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度，并确定其绩效考核指标体系；二负责下达部门工作打算，并对各部门工作的完成状况进展考核；三在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；五负责对各部门的工作绩效进展考核评分；六负责履行其他与考核相关的职责。第十一条 销售管理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责（一） 负责定时启动月度、年度绩效考核工作，派发各级各类绩效考核表单；（

7、二） 负责按规定对被考核对象进展考核；（三） 汇总销售管理部、工厂各部门统计考核评分结果，上报公司人力资源部； （四） 对销售管理部、工厂内部各单位的考核过程进展监视与检查，对考核过程中不标准行为进展订正、指导，紧要问题通报公司人力资源部；（五） 收集销售管理部、工厂内部对考核工作的反应看法，并加以分类、汇总、分析，上报公司人力资源部；（六） 履行其他与考核相关的职责。第十二条 部门第一负责人的职责一负责与干脆下属员工共同制定工作任务打算并确定任务的指标值和考核标准；二负责对干脆下属员工的工作任务打算的完成状况进展考核评分；三负责汇总统计本部门员工的考核评分；四负责向干脆下属员工反应考核结果并

8、与其进展绩效面谈，指导员工制订工作改良打算；五负责协作人力资源部协调、处理本部门员工的考核申诉；六负责本部门考核工作的具体组织及监视管理；（七） 负责对本部门考核工作中不标准行为进展订正和惩罚；（八） 负责履行其他与考核相关的、应当由部门第一负责人履行的职责。第十三条 各部门副职、有下属员工的经理及主任、有下属员工的主管及班长的职责一负责与干脆下属员工共同制定工作任务打算并确定任务的指标值和考核标准；二负责对干脆下属员工的工作任务打算的完成状况进展考核评分；三负责向干脆下属员工反应考核结果并与其进展绩效面谈，指导员工制订改良打算；第三章 考核方法第十四条 绩效考核的根本方法一期初确立绩效目标，

9、包括绩效(任务绩效、管理绩效和周边绩效)、看法、实力：期初，负有考核责任的干脆上级与被考核人共同确定业绩目标任务绩效 关键业绩指标KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标、工作目标设定GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标和临时任务TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标、管理绩效和周边绩效，作为工作指导和考核依据。期中假设出现工作任务重大调整，双方应就业绩目标等内容作出相应调整。（二） 期末考评业绩效果：期末，负有考核责任的干脆上级对被考核人的工作任务的完成状况进展考核，评价打分并填写相应考核表和考核统计表，按要求签字确认后报人力资源部，工厂和销售管理部由绩效考核岗统一

10、收取后报人力资源部。（三） 统计汇总： 人力资源部收集、审核各考核结果后进展统计汇总，形成公司月度考核报告，报公司总经理办公会审批，确定最终考核结果。（四） 绩效考核反应：月度考核完毕后，干脆上级将考核结果通过绩效面谈反应给被考核人，指出被考核人的成果与缺乏，填写下级的绩效改良打算表，给下级提出绩效改良指导看法。第十五条 岗位考核的周期和考核时间考核分为月度考核和年度考核。除高级职员外的全部岗位都进展月度考核，全部岗位都进展年度考核。一月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度

11、考核须于次月的第五个工作日下班前完成。二全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成。其中，公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成。第十六条 岗位考核维度考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，岗位考核包括绩效包括任务绩效、管理绩效和周边绩效、看法、实力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采纳不同的考核指标。一绩效考核：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是指本职工作任务完成的结果。1任务绩效：每个岗位所担当的对应于

12、岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标、工作目标设定GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标和临时任务TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标，其中KPI和GS指标具体参见烟台啤酒朝日有限公司岗位任务绩效考核指标库。2管理绩效：表达管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件一：管理绩效指标评分标准表。二看法考核：指被考核人员对待工作的看法和工作作风，从踊跃性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件二：员工看法指标评分标准表。三实力考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别实力和岗位所须要的素

13、养实力。不同考核对象、考核主体，实力考核指标不同。实力考核内容详见附件三：员工实力指标评分标准表。第十七条 关键业绩指标KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标一KPI制定的要求1制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。2KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要表达其与公司战略目标导向相相同的关系。3在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合本钱限制的原那么下，制定合理的KPI指标。对须要追加的资源必需明确其来源和须要协作的部门或个人。4KPI的制订与过程调整，均需按规定进展审批。二各级KPI制订过程公司的KPI分为公司级、部门级和岗位级三个

14、层级。各层级的KPI制订过程如下：1公司级KPI：由公司总经理办公会依据公司的总体开展战略予以制订。2部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI，是公司级KPI指标在部门的具体表达和实施，但并非每个部门都有KPI。3岗位KPI：各职位人员依据部门KPI进一步分解，确定岗位的KPI，但并非每个岗位都有KPI。三KPI评价标准1KPI评价标准是指可对KPI的完成状态进展测量，通过测量并可判定工作状态是否到达预期效果的一种有效尺度。2KPI评价标准主要从时间效率、数量、质量和本钱四个方面来制定。第十八条 工作目标设定GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标一工作目标完成效果评价，是由干脆上级与员工

15、共同协商确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期完毕由干脆上级依据所设定的目标进展打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，协助性，难以量化的关键工作任务完成状况的考核方法。二工作目标设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确相识，从而更加全面反映员工的工作表现。三工作目标设定是为了通过过程限制，确保KPI指标的顺当实现。在不同阶段，以及在公司进展战略调整、KPI指标发生变更时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改良、不断完善的动态过程。第十九条 临时任务完成指标TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时

16、性工作的重要指标一临时任务完成效果评价，是由干脆上级与员工共同协商确定员工在考核期内应完成的临时工作及其效果，考核期完毕由干脆上级依据所设定的目标进展打分评价，是对工作职责范围内的一些相对短期的，阶段性的，短暂的，打破工作打算和进度，甚至额外增加工作量的任务完成状况的考核方法。二临时任务完成指标主要用于弥补年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位临时工作有明确相识，从而更加全面反映员工的工作表现。三工作目标设定是为了通过加强过程限制，确保KPI指标的顺当实现。在每月度，依据当月工作任务重心的变更，作出相应调整。第二十条 任务绩效指标的建立流程一公司KPI指标和GS指标的建

17、立每年会计年度完毕前，总经理办公会遵照公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公司级的KPI指标库和GS指标库，作为公司总经理下年度工作的目标。二岗位KPI指标和GS指标的建立1考核启动前，干脆上级依据公司经营打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作打算。2将工作打算和目标转化为考核指标，从岗位任务绩效指标库中选取，依据实际状况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施。3工作打算和考核指标的更改需经被考核人及其干脆上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。三岗位TI指标的建立1考核启动前，干

18、脆上级依据本月度部门工作打算、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工作打算。2将工作打算和目标转化为考核指标，依据实际状况，确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等，报上一级主管领导审批后实施。四选择KPI的留意事项与原那么1确定KPI应以岗位职务说明书为根底，具体了解该岗位工作内容并找出主要工作。2在能够反映被考评人的全部评价指标中，选择最重要的3-6个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标。3选择KPI的原那么：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第二十一条 任务绩效指标设立的要求

19、一可控性：指标必需是考核对象能影响或变更的；二重要性：指标项不宜过多，留意于对公司业绩有干脆影响的关键指标；三业绩的干脆表达：指标能干脆反映员工业绩，员工很清晰该怎样努力完成该项指标；四衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；五相同性：各层次目标应保持相同，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第二十二条 考核指标的权重权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的奉献大小确定，而非工作量大小确定。第二十三条 考核记录考核期初，干脆上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方探讨认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分

20、了解，建立考核台帐，将考核内容进展记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第二十四条 考核评分一任务绩效指标评分依据被考核人该项指标实际完成状况，参照考核指标评分说明评定。二通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。三考核评分按考核制度的要求对应考核系数，考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等干脆挂钩，具体内容详见烟台啤酒朝日有限公司薪酬管理制度。第二十五条 制定员工绩效改良打算月度考核完毕后，由上级填写干脆下级的绩效改良打算表，提出下级的绩效改良看法，见附件四：绩效改良打算书。并由上级跟踪被考核人改良打算的落实状况。第四章

21、 月度考核操作第二十六条 月度考核范围：除公司高级职员以外的全部人员。第二十七条 月度考核维度、主体及权重表4-1 公司月度考核维度、主体及权重关系表考核对象考核维度考核主体考核权重公司职能一级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作看法干脆上级5%一级部门副职任务绩效干脆上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法干脆上级5%主管任务绩效干脆上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作看法干脆上级5%职能人员技术人员任务绩效干脆上级70%工作看法30%销售管理部一级部门副职任务绩效干脆上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法干脆上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工

22、作看法干脆上级5%二级部门副职任务绩效干脆上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法干脆上级5%主管任务绩效干脆上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作看法干脆上级5%各类员任务绩效干脆上级90%工作看法10%生产工厂工厂副厂长任务绩效干脆上级85%管理绩效上级、上级、同级10%工作看法干脆上级5%二级部门正职管理绩效上级、上级、同级10%工作看法干脆上级5%二级部门副职任务绩效干脆上级85%管理绩效上级、上级、同级10%周边绩效相关同级5%职能人员技术人员任务绩效干脆上级70%工作看法30%班长任务绩效干脆上级90%管理绩效上级、上级、同级5%工作看法干脆上级5%班员任务绩效干脆上级

23、90%工作看法10%第二十八条 月度对部门的考核结果即作为该部门第一负责人的考核结果。第二十九条 月度考核流程一启动考核：人力资源部在月度未启动对本月工作的考核，同时确定下月工作打算。二确定绩效目标1在月度完毕前5日以内，干脆上级依据部门工作打算和实际工作要求，就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同探讨填写月度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容，经双方确认后签字，由干脆上级保管，作为下月度员工个人的考核依据。2打算执行过程中，假设出现重大打算调整，须重新填写相应的月度任务绩效考核表。企管信息部、部门负责人、被考核人干脆上级须刚好驾驭部门或个人的打算执行状

24、况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。三考核绩效，评价效果每个月度末，各有关部门供给考核期间生产经营、财务等方面的具体数据资料给企管信息部或被考核人的干脆上级。1月度任务绩效的考核与统计 一级部门的正职的任务绩效的考核：一级部门的任务绩效考核得分作为一级部门的正职的任务绩效考核得分。 一级部门副职的任务绩效的考核：各部门正职依据月度任务绩效考核表对部门副职进展考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报人力资源部。 一级部门职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核：各干脆上级依据月度任务绩效考核表对干脆下级进展考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送人力资源部。 工厂副厂长的任务绩效的考

25、核：工厂厂长依据副厂长的月度任务绩效考核表对副厂进步行考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果送人力资源部。 二级部门正职的任务绩效的考核及统计：二级部门的主管副厂长依据月度任务绩效考核表对二级部门进展考核评分，填写二级部门的月度任务绩效考核表，考核结果送绩效考核员，作为二级部门正职的月度任务绩效考核得分。绩效考核员结合部门正职的管理绩效得分和工作看法得分计算该部门正职的月度考核得分，结合二级部门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。计算过程为：月度考核得分=部门任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部

26、门综合得分20% 二级部门副职的任务绩效的考核及统计：各部门正职依据月度任务绩效考核表对部门副职进展考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员结合部门副职的管理绩效得分和工作看法得分计算该部门内每一部门副职的月度考核得分，结合二级部门月度综合得分计算部门副职的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分=个人任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核及统计：各干脆上级依据月度任务绩效考核表对干脆下级进展考核评分，填写月度

27、任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对这局部员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作看法得分计算该部门内每一员工的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算该局部员工的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分 = 强制分布个人任务绩效得分70% + 工作看法30%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 销售管理部主管和工厂班长的任务绩效的考核及统计：各干脆上级依据月度任务绩效考核表对干脆下级进展考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合班长的管理绩效得分

28、和工作看法得分计算该部门内每一主管、班长的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算主管和班长的月度考核综合得分，计算结果报人力资源部。月度考核得分=强布个人任务得分90% + 管理绩效5% + 工作看法5%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 工厂班员的任务绩效的考核及统计：各干脆上级依据月度任务绩效考核表对干脆下级进展考核评分，填写月度任务绩效考核表，考核结果报送绩效考核员。绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合员工的工作看法得分计算该部门内每一班员的月度考核得分，再结合二级部门月度综合得分计算该部门内每一位员工的月度考核综合得分，计算结果报

29、人力资源部。月度考核得分 = 强制分布个人任务绩效得分90% + 工作看法10%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 2管理绩效的考核暂定只由干脆下级考核上级，适应后再增加上级和同级管理绩效考核的对象是“干脆上级”，“干脆上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级。管理绩效考核的主体是“干脆下级”，在工厂内是副厂长不含副厂长以下的的全部岗位、其他部门是副部长含副部长以下的的全部岗位都负有管理绩效考核责任。评分标准参见附件一：管理绩效考核指标评分标准表，考核时填写月度管理绩效考核表作为考核结果。此考核结果不须要被考核人

30、签字，也不须要部门长审核。在销售管理部和生产工厂由考评人干脆上报绩效管理员，绩效管理员汇总统计结果报人力资源部，在一级部门由考评人干脆上报人力资源部。此项工作要求绩效管理员和人力资源部对考核结果严格保密，同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果。3工作看法的考核暂定只由干脆上级考核，适应后再增加相关上级考核员工工作看法的月度考核由被考核员工的干脆上级执行，“干脆上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有看法考核责任。评分标准参见附件四：员工看法考核指标评分标准表，考核时填写工作看法月度考核表作为考

31、核结果。此考核结果，在销售管理部和生产工厂由“干脆上级”干脆上报绩效管理员，在一级部门由“干脆上级”干脆上报人力资源部，不须要在部门内统计也不须要部门长审核。四月度考核结果的汇总、计算、统计1月度考核结果的汇总、计算 一级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合部门正职的月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作看法得分计算该部门正职的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该部门正职的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分=部门任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 个人考核得分80% + 部门综合得分20% 一级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部

32、结合部门副职的月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作看法得分计算该部门副职的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该部门副职的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分=个人任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 个人考核得分80% + 部门综合得分20% 一级部门职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算：人力资源部对这局部员工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理，然后结合工作看法得分计算该部门内每一员工的月度考核得分。再结合一级部门月度综合得分计算该局部员工的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分 = 强制分布个人任务绩效得分70% + 工作看法

33、30%月度综合得分 = 月度考核得分80% + 部门综合得分20% 工厂副厂长的月度考核结果计算：人力资源部结合副厂长的月度任务绩效考核表、管理绩效得分和工作看法得分计算副厂长的月度考核得分，再结合一级部门月度综合得分计算该副厂长的月度考核综合得分。计算过程为：月度考核得分=个人任务绩效得分85% + 管理绩效10% + 工作看法5%月度综合得分 = 个人考核得分80% + 部门综合得分20% 二级部门正职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门正职的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该正职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分

34、20% 二级部门副职的月度考核结果计算：人力资源部结合二级部门副职的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该副职的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20% 销售管理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的月度考核结果计算：人力资源部结合这局部员工的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该局部员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20% 销售管理部主管和工厂班长的月度考核结果计算：人力资源部结合这局部员工的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该局部员工的月度考核

35、最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20% 工厂班员的月度考核结果计算：人力资源部结合这局部员工的月度考核综合得分和一级部门月度综合得分计算该局部员工的月度考核最终得分。计算过程为：月度最终得分 = 个人考核综合得分80% + 一级部门综合得分20%2月度考核结果的统计人力资源部依据上述计算结果和薪资方案,起草公司月度考核报告, 提交公司总经理办公会。（五） 核定考核结果公司总经理办公会对公司月度考核报告草案进展审批，确定最终考核结果。六考核结果反应干脆上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈绩效面谈。干脆上级要明确指出被考核人的成果

36、与缺乏及需改良之处，听取被考核人的看法并具体记录，填写绩效改良打算表，给下级提出绩效改良建议，并跟踪被考核人改良打算的落实状况。绩效面谈的依次：公司部门：一级部门第一负责人 一级部门副职 部门员工销售管理部：部长 副部长经理或主任副经理或主任主管生产部门：厂长 副厂长部门第一负责人部门副职员工或班长班员七各考核表单详见附件六。第五章 年度考核操作第三十条 年度考核范围：除公司高级职员以外的全部人员。第三十一条 年度考核维度、主体和权重表5-1 部门及人员年度考核关系表考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门一级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作实力干脆上级10%

37、一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作实力干脆上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作实力干脆上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、工作看法人力资源部90%工作实力干脆上级10%销售管理部一级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作实力干脆上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作实力干脆上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作实力干脆上级15%主管月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作实力干脆上级1

38、5%各类员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%实力干脆上级10%生产工厂工厂副厂长(一级副职)月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作实力干脆上级15%二级部门正职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%实力干脆上级10%二级部门副职月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%实力干脆上级15%职能人员技术人员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作实力干脆上级10%班长月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部85%工作实力干脆上级15%班员月考汇总：任务绩效、管理绩效、工作看法人力资源部90%工作实力干脆上

39、级10%第三十二条 任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作看法、工作实力的年度考核由于任务绩效、管理绩效、周边绩效、工作看法四项指标在月度已经进展了考核并计入了员工的月度考核综合得分之中，因此年末不再重复考核。工作实力的考核每年只在年末进展一次。第三十三条 年度考核流程一考核启动：人力资源部在每年元月4日启动年度考核。二工作实力考核：员工工作实力的年度考核由被考核员工的干脆上级执行，“干脆上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售管理部的主管级、生产工厂的班长级，此最低级及以上各级岗位均负有实力考核责任。评分标准参见附件五：员工实力指标评分标准表，考核时填写工作实力年度考核表

40、作为考核结果。此考核结果，在销售管理部和生产工厂由“干脆上级”干脆上报绩效管理员，在一级部门由“干脆上级”干脆上报人力资源部，不须要在部门内统计也不须要部门长审核。工作实力考核在每年元月7日前完成。三年度考核结果的计算人力资源部汇总员工12个月的综合得分再除以12即得到员工月度综合考核得分平均值，再结合员工工作实力年度考核得分计算员工年度综合得分，作为员工的年度考核最终得分。计算过程为：员工年度综合得分 = 员工月度综合考核得分平均值90% + 实力年度考核得分10% 元月20日之前，人力资源部依据计算结果作出年终奖惩安排草案，提报总经理办公会。四总经理办公会审批考核结果公司总经理办公会对人力

41、资源部提报的年终奖惩安排草案进展审批，确定最终考核结果，并做出奖惩确定。五考核结果反应干脆上级将最终考核结果反应给被考核人，双方就考核结果面谈。干脆上级要明确指出被考核人的成果与缺乏，以及须要改良之处，听取被考核人的看法并具体记录。六各考核表单详见附件六。第三十四条 年度考核结果的强制分布一依据员工年度考核综合得分，参照表5-1年度考核系数表，查得员工的年度考核系数。表5-1 年度考核系数表综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下考核系数1.41.21.00.70.5等级优良中根本合格不合格二员工的年度考核综合得分除以本部门内全部职能人员的年度综合得分均值，得职能人员

42、的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，公司全部职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表5-2得出职能人员的年度考核系数。表5-2 年度“二次综合得分”强制分布表二次综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下实际比例强制分布10%20%50%15%5%强布数量考核系数1.41.21.00.80.5等级优良中根本合格不合格第三十五条 年度考核结果的用途个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度总经理办公会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩确定，一般有以下几

43、类：一职务升降绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；屡次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工赐予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或连续三年考核为“根本合格”的员工进展待岗处理。二工资等级升降年度考核干脆影响员工岗位的等级晋升和降级，详见烟台啤酒朝日有限责任公司薪酬管理制度。三年度总经理嘉奖在年度总经理办公会嘉奖时，不同的考核结果对应不同的考核系数，干脆影响年度总经理办公会嘉奖，详见烟台啤酒朝日薪酬管理制度。四职称聘任：年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。五培训年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考

44、核为“不合格”的员工，由人力资源部组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。第七章 申诉及其处理第三十六条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以向考核主体的干脆上级进展申诉，如未得到妥当处理，可采纳书面形式向人力资源部申诉。人力资源部员工干脆向主管副总提出，中层员工干脆向总经理提出；公司总经理是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人力资源部负责调查，提出建议。第三十七条 提交申诉员工以书面形式向人力资源部提交申诉书其中人力资源部员工干脆以书面形式向主管副总提交申诉书；中层员工申诉干脆以书面形式向总经理提交申诉书，申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。第三十八条 申诉

45、受理一申诉受理人力资源部接到员工申诉后人力资源部员工的申诉承受人为主管副总，中层员工的申诉承受人为总经理，应在3个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。二申诉调查受理的申诉事务，首先由人力资源部对员工申诉内容进展调查，然后与员工干脆上级、间接上级进展协调、沟通。不能协调的，上报公司总经理处理。三申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应刚好上报公司总经理处理，并将进展状况告知申诉人。总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在25个工作日内，对员工申诉内容进展再调查

46、，最迟明确答复不得超过35个工作日。总经理办公会的答复为最终答复。四申诉流程及表格申诉流程及表格具体见附件五：考核申诉流程及表格。第三十九条 如因干脆上级个人缘由使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公允、公正性，将从严考核其干脆上级，考核由总经理干脆执行。第八章 附那么第四十条 考核过程文件考核评分表、统计表严格保密，考核结果只反应到个人，不予公布。第四十一条 考核制度由人力资源部修订并负责说明。第四十二条 考核制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准。第四十三条 考核制度自公布之日起实施。附件一 管理绩效指标评分标准表评价等级超出目标到达目标接近目标远

47、低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属遇到各种问题情愿主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进展有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不情愿和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作安排合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题刚好赐予指导依据下属的特性和实力合理地安排工作，并能赐予必要的指导给下属分派工作根本能让下属满足，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致紧要下属不满足；根本不能指导下属工作业务指导对下属的绝大多数问题都能供给比拟满足的指导对

48、大局部问题能够与成员进展有效探讨对一局部问题能够供给必须指导仅有一小局部问题能够与成员进展有效探讨并指导下属开展帮助全部下属明确自己的开展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改良点关怀大局部下属的个人开展，并能提出改良的要求或建议对下属的自身开展会提出一些看法，也能有时提出改良要求不能让下属明白自己的开展方向，并且根本不能指出下属的改良点管理力度下属行为成为其他部门员工效仿的典范能够严格标准下属行为根本能够标准下属行为难以标准下属行为附件二 员工看法指标评分标准表评价等级超出目标到达目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下踊跃性长期坚持学习业务学问；对于额

49、外任务能主动恳求并且能高质量完成；工作中擅长发觉问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务学问；主动担当一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议有时主动学习业务学问；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议根本上不主动学习业务学问；很少主动恳求担当额外任务；不能提出新思路和建议协作性主动帮助同事精彩的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，帮助完成工作依据同事的恳求能够供给一般帮助不能踊跃响应同事的恳求或者协作任务的完成质量较差责任心工作有很强的责任心工作有较强的责任心工作有必须的责任心工作责任心不强纪律性能够长期严格遵守工作规定与标准，有特别强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规

50、定和标准，有较强的自觉性和纪律性根本能够遵守工作规定和标准，根本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的状况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规状况，自觉性和纪律性差 精心整理附件三 员工实力指标评分标准表评价等级超出目标到达目标接近目标远低于目标ABCD分值区间10112085100708470以下人际交往实力关系建立简单与他人建立可信任的踊跃开展的长期关系能够与他人建立可信任的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭团队合作擅长与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作气氛能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强

51、，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决冲突奇妙地和建立性地解决不同冲突能够解决已发生的冲突，不致对工作产生大的负面影响解决冲突手法生硬，影响工作顺当进展遇到冲突不知如何解决敏感性对他人较关怀，简单感知别人的想法，体谅他人，擅长领悟他人的恳求，并付之于适当的言行能关怀他人，体谅他人，领悟他人的恳求，有时帮助想方法解决有时能关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的需求毫无感觉影响力团队开展易于与他人沟通，踊跃促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队到达组织目标能够依据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺当开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调劝服力能够

52、表述自己的主见、论点及理由，比拟简单的劝服他人承受某一看法与看法能劝服下级、同事、上级承受某一看法与看法劝服别人比拟困难无法劝服别人，或盛气凌人，或躲避退让应变实力待人处世很敏捷，擅长审时度势，很简单适应岗位、职位或管理的变更所带来的冲击，并能顺应其变更很快适应环境，取得主动待人处世较敏捷，能够依据公司要求，认可公司变更所带来的冲击，并能顺当的完成转变对公司的变更或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响实力能踊跃影响他人的思维方式和努力方向能以自己踊跃的言行带着大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导实力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明

53、确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其缺乏能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反应和培训擅长了解下属须要，通过一对一的反应和培训以帮助他人成长和开展能够依据实际状况，通过培训和反应帮助他人成长和开展不能很好的利用反应和培训的手段对下属的工作无反应和培训授权擅长安排工作与权力，并能踊跃传授工作学问，引导部属完成任务能够顺当安排工作与权力，有效传授工作学问，完成任务欠缺安排工作、权力及指导部属之方法，任务进展偶有困难不善安排工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言鼓励了解他人的需求，擅长引导下级踊跃主动地工作，用嘉奖和表彰等方式提高踊跃性，并使员工踊跃努力地工作有制度，能

54、够利用嘉奖和表彰等方式提高员工踊跃性有必须的制度，但不能充分发挥作用，无改良措施，员工踊跃性不高工作主要靠吩咐与指示建立期望擅长与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和安排任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展刚好反应和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通，留意过程管理，指导和帮助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和帮助放任自流沟通实力口头沟通简明扼要，具有精彩的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述看法，不太须要重复说明语言欠清晰，但尚能表达意图，

55、有时需反复说明敷衍其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求能够留意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不留意倾听，时时不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比拟精确的表达看法文章不够通顺，但尚能表达清晰主要意图文理不通，意图不清，需作大修改沟通理解实力表达实力精彩，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图；能完全理解岗位的职责和安排的任务表达实力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题；根本能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务工作中和领导及

56、同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和安排的任务判定和决策实力战略思索能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和时机，兼顾短期和长远目标能够依据现状，了解组织面临的挑战和时机主要忙于事务性工作，有时也会留意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关怀，也不留意工作上可能出现的时机和挑战创新实力工作中能不断提出新想法、新措施，擅长学习，留意躲避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的实力能快速理解并把握困难的事物，发觉关键问题、找到解决方法问题发生后，能够辨别关键

57、问题，找到解决方法，并设法解决发觉问题，能够想方法解决，但有时抓不注关键遇到问题，手足无措推断评估实力对所做决策有良好的权衡和判定评估大致能作出正确的判定和评估对事物有也许的判定和评估，缺乏方法和手段，结果不能特别可信对日常工作经常判定失误，耽搁工作进程决策实力擅长确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事务处理坚决得当擅长确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理坚决得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断，缺乏主见打算和执行实力精确性能够遵照打算严格执行，并确保在每个细微环节上削减过失能遵照打算执行，比拟留意细微环节，

58、偶有过失发生并能快速改正能大致按打算执行，不太留意细微环节，偶有过失发生工作无打算，随意，常出过失效率时间和资源的利用到达最正确，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，根本保证质量工作效率较低，须要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务打算和组织具有极强的制定打算的实力，能自如的指挥调度下属，通过有效的打算提高工作效率，以最正确的结果为目的能依据公司的要求，制定相应程序和打算，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供给的保障制定打算和组织实施有难度，须要别人帮助方能进展做事无打算，缺乏组织实力学问实力根底学问学问面广博，自然科学和社会科学学问都很丰富，对某些问题有较深的探究学问面较广，对自然科学和社会科学学问都有较多了解学问面一般，除本行业学问外，对其他学问略知一二学问面较窄，除本行业外，对其他学问了解甚少专业学问系统全面驾驭本专业理论学问，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家驾驭本专业的理论学问，具有必须的深度一般地驾驭本专业的学问，能够满足工作要求对本专业学问仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平超群，理论功底和技术水平扎实，并能得到领导和同事的相同认可业务水平能到达岗位要求，能够完成上级支配的各项岗位职责范围内的工作业务水平根本能到达岗位