物业公司绩效管理

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1、 .wd.物业公司绩效管理流程指标制度表格制度与表格精选目 录第一局部 绩效管理制度6第一章 物业公司绩效管理制度71-1 物业集团绩效管理综合方法71-2 绩效考核制度151-3 物业公司工程考核标准271-4 绩效考核方案371-5 分公司/经营部门考核方案511-6 物业公司员工年终考核方案591-7 高层管理人员年中考核评议方案631-8 绩效考核实施细则661-9 物业服务管理考核细则751-10 员工考核奖惩标准871-11 绩效评估管理程序941-12 绩效管理作业指导书971-13 团队绩效评估作业指导书991-14 员工绩效评估作业指导书102第二章 部门绩效管理制度1112

2、-1 经营部绩效考核标准1112-2 保安部绩效考核标准1182-3 质量管理部绩效考核标准1332-4 物业管理处部门员工考核标准1422-5 物业管理处季度绩效考核实施方案1832-6 物业管理处质量检查标准及处分细则189第二局部 绩效管理表格195第一章 市场拓展部绩效考核表1961-1 市场拓展部经理岗位绩效考核表1961-2 市场营销代表绩效考核表1991-3 市场拓展文员绩效考核表201第二章 物业咨询部绩效考核表2032-1 物业咨询部经理岗位绩效考核表2032-2 物业咨询师绩效考核表2062-3 物业咨询文员绩效考核表209第三章 工程技术部绩效考核表2123-1 工程技术

3、部经理岗位绩效考核表2123-2 技术工程师绩效考核表215第四章 秩序护卫部绩效考核表2184-1 护卫部经理绩效考核表2184-2 教练员绩效考核表2204-3 护卫部文员绩效考核表223第五章 质量部绩效考核表2265-1 质量部经理岗位绩效考核表2265-2 品质工程师绩效考核表229第六章 物业管理处绩效考核表2326-1 物业管理处经理岗位绩效考核表2326-2 客服主管绩效考核表2356-3 工程主管绩效考核表2386-4 行政主管绩效考核表2426-5 环境主管绩效考核表2456-6 护卫主管绩效考核表2486-7 客户助理绩效考核表2516-8 收款员绩效考核表2546-9

4、社区文化专员绩效考核表2586-10 物管员绩效考核表2616-11 管理处文员绩效考核表2636-12 维修班长绩效考核表2666-13 维修技工绩效考核表2696-14 运行班长绩效考核表2726-15 运行技工绩效考核表2756-16 绿化班长绩效考核表2786-17 绿化工绩效考核表2816-18 保洁班长绩效考核表2846-19 保洁员绩效考核表2876-20 护卫班长绩效考核表2906-21 大堂岗护卫员绩效考核表2936-22 车库岗护卫员绩效考核表2966-23 巡逻岗护卫员绩效考核表2996-24 消防中心岗护卫员绩效考核表302第一局部绩效管理制度第一章物业公司绩效管理制度

5、1-1物业集团绩效管理综合方法物业集团绩效管理综合方法1.目的使考核成为各级管理者有效鼓励员工、进展精细化管理的工具；建设良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升；促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人开展目标的高度结合。2.适用范围2.1公司除总经理以外的所有在职员工。2.2公司所有部门。2.3区域管理中心的部门及个人。2.4物业公司借调人员。3.职责3.1人力资源部为本标准的主要执行部门。3.1.1人力资源部负责本标准的制定及维护、修改并负责对本标准进展解释。3.1.2人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供

6、各项必要的支持。3.1.3根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。3.2总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。3.3各级考核人员负责对下级部门的工作进展考核并提供相应的指导、支持。4.工作程序4.1考核原那么：“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进。4.2考核对应关系：由部门考核和个人考核两局部组成。4.2.1部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核者；周边职能部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。4.2.2个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人员，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系执行。

7、4.2.3“员工考核对应关系表由人力资源部考核专员根据岗位动态进展调整。各部门内部工作内容，组织构造的变动要及时通知考核专员，共同确定考核对应关系。4.2.4公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。4.3考核周期。4.3.1部门及部门第一负责人含以上的管理人员考核为季度考核。4.3.2除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制订下月工作方案。4.4考核流程：见部门、个人考核流程图。4.4.1部门考核。部门考核流程如以以下列图所示：部门考核流程图部门考核由两局部同时开场进展：1部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格，分管领导于

8、3个工作日之内完成考评。2周边职能部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进展“客观指标数据考核，并提交人力资源部。3人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议那么提交给总经理。4部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效那么提交给上一级公司领导。4.4.2个人考核。个人考核流程如以以下列图所示：个人考核流程图被考核者每月季最后一个工作日填写考核表格后提交考核者进展考评；考核者与被考核者就考评结果进展沟通，意见一致后将结果提交给部门经理；部门经理对本部门员工的绩效进展评审、排名等级后提交给人力资源部以上考核流程在5个工作日内完成。部门第

9、一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。4.4.3人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。4.5考核的依据。个人及部门考核的目标依据以下文件由考核者和被考核者共同制定。4.5.1集团对一线公司的经营指导文件。4.5.2公司发布的各级经营方案。4.5.3部门年度工作执行方案。4.5.4ISO9000规定的各项制度标准及重要的会议决议等。4.5.5部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原那么依据。4.5.6对部门考核须表达均衡记分卡的业绩财务、内部流程、客户、学习与成长四个维度。4.6考核内容及指标。根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部

10、门类考核表，各由不同模块组成。4.6.1部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块权重为80%和“客观指标绩效模块权重为20%两局部，工作业绩绩效模块的考核者为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边职能部门。4.6.2普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两局部。权重分别为70%和30%。4.6.3管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。1管理通用表在普通员工类考核表的根基上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%。2部门经理考核表与管理通用表构造一样，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩的

11、成绩。三局部权重同样为70%、10%、20%。4.6.4考核指标：说明及指引。1工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70%和部门考核成绩的80%不等具体由周边考核部门的多少定。2行为绩效模块综合表达了公司目前重点关注的行为准那么，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出 基本要求及期望。3管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进展考核，表达公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。4客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程

12、数据。该局部指标或者对公司年度经营指标有直接奉献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边职能部门提交相关客观数据并进展评分，人力资源部进展汇总和甄别。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进展调整。考核者也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求中明确，季度末那么根据以上标准进展考核，并在此根基上进展加分扣分。4.7评分方法4.7.1工作业绩模块评分方法为工作结果到达既定 基本标准为75分的根基上进展加减分可参考下表。工作业绩模块评分方法目标完成结果分值X超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完

13、全可以作为从事相似工作的职员或同级别职员的典型表率X90独立完成工作且到达了全部标准要求，领导比照满意80X90 基本到达各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果符合要求70X80结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可承受60X70比照难到达相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X604.7.2行为、管理类模块中的指标都对应公司的 基本要求，考核者行为到达 基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给予扣分，到达理想要求的给予加分。考核者对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给予说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。4.7.3客观指标绩效模块的

14、指标及评分方法。4.7.4考核的总分的构成公式：职员考核总分工作绩效得分70%行为绩效得分30%管理人员总分工作绩效得分70%行为绩效得分10%管理绩效得分20%部门总分=工作业绩绩效得分80%客观指标绩效得分五分制20%4.8考核等级的评定。4.8.1一般而言，考核者根据考核的总分确定被考核者的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表：分数与等级的对应关系考核等级分数范围条件描述必要条件备注优秀1.2X85有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员或同级别职员的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现全部满足条件1.1X80工作业绩良好，全部到达或超出原定的工作目标，业绩表

15、现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为全部满足条件合格1.070X80 基本到达各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以承受；没有严重违反纪律的行为全部满足条件需改进0.9X701.工作绩效不良或工作明显失误2.工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导3.总体效果一般但尚可承受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4.纪律表现不良，行政扣分较多符合某单项条件0.8X701.工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高2.工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响3.有严重违反纪律或违反职员职务行为准那么的行为4.受到公司通报批评符合某单项条件4.8

16、.2考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求见4.9.1，相应客观指标限定，部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。4.8.3部门的考核等级由公司总经理作最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。4.9强制排序。4.9.1部门内员工考核等级的分布比例应满足256015的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%；考核等级为1.0的员工占部门人数的60%；考核等级为0.9及以下的占15%。按“六舍七入的原那么，部门人数为7以上不含部门经理的必须有一名以上员工考核等级为0.9。4.9.2部门经理须将本部门所有员工的

17、考核分数进展调整、平衡，消除考核者评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进展排序，调整，最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核者进展沟通解释。4.9.3部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能到达要求的，人力资源部有权进展强制调整。4.10绩效面谈。4.10.1绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核者了解工作的目标和标准，消除对考核的误解，也让考核者了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。4.10.2绩效面谈的频率：每半年考核者与被考核者应进展一次详细的绩效面谈建议每季度进展一次。

18、因各种原因不能及时进展的要用其他形式沟通，一定要明确目标，消除分歧。4.10.3面谈内容建议包括：对被考核者上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核者工作目标；肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法；了解被考核者的困难及其对上级、公司的支持性需求。4.10.4面谈记录：进展公司要求每年两次的绩效面谈完毕后，考核双方须向人力资源部提交简要的面谈纪要，说明面谈的内容、效果。纪要内容作为评估考核者以及相应部门成绩的依据。4.11甄别和申诉。4.11.1为保证考核的公正性，人力资源部对各部门提交的考核结果作有效甄别，重点是对各部门的1.1和0.9员工确实定。对考核

19、等级比例没有做到强制排序要求的将进展强制调整。4.11.2员工对绩效考核结果或执行过程有异议可与其考核人沟通解决，假设经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专员、考核专员或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，那么公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。4.11.3申诉内容可包括：不与员工进展应有的绩效面谈；未事前明确目标和标准；未将考核结果及时反响给被考核者；拖延考核；考核结果缺乏客观、公正性等。4.12跟踪和评估。4.12.1人力资源部设考核专员持续对考核过程进展督导，帮助职员解答考核过程中出现的疑问，对管理人员的考核提供技术方面的支持，必要时对考核的指标、标准进展调整。

20、同时会对各部门的考核情况进展评估，评估结果作为部门考核的指标之一。4.12.2考核评估的依据和手段为考评质量、申诉情况、调查问卷结果、员工访谈以及员工提交的“绩效面谈纪要等。4.13考核结果应用。4.13.1作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一。4.13.2作为职员任用、开展的重要因素：如竞聘上岗、专业级别评定、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除合同等的参考。4.13.3了解员工培训需求，评估培训成效。4.14年度考核。4.14.1个人年度考核：原那么上参加集团的统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图，具体过程参考个人平时考核流程。个人年度考核流程图1年度考核成

21、绩为平时12个月四季度考核成绩等级的平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。2调动人员、新入职员工原那么上按时间权重考核。4.14.2部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图。考核依据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目标完成情况。人力资源部发出年度考核通知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报公司总经理确定部门最终等级。部门年度考核流程图1-2绩效考核制度绩效考核制度1.考核的目的1.1通过对各级人员在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度及工作实绩进展分析，作

22、出客观评价，把握各级人员工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确各级人员工作的导向。1.2保障公司有效运作。1.3给予各级人员与其奉献相应的鼓励以及公正合理的待遇，以促进组织管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。2.考核对象2.1公司总经理、副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理、部门主管、公司总部操作层员工参加季度和年度考核。2.2管理处操作层员工参加月度和年度考核。3.考核的用途人员考核的评定结果主要有以下几个方面：3.1合理调整和配置人员。3.2职务升降。3.3提薪、奖励。3.4教育培训、自我开发、职业生涯。4.考核周期考核分为月度考核

23、、季度考核和年度考核。4.1月度考核：月度考核的主要内容是本月度的工作业绩、工作能力和工作态度。月度考核结果与本月度的绩效工资直接挂钩。4.2季度考核：季度考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核结果与本季度的绩效工资直接挂钩。4.3年度考核：年度考核的主要内容是对本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进展全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及奖励工资、培训或其他福利的依据。5.考核机构、考核时间与考核程序5.1考核机构。5.1.1考核人员。考核人员负责对所有直接下级人员的考核评定：1总经理：董事长。2副总经理、总经理助理、管理处经理、部门经理：总经理。3部门主管

24、：所属部门经理。4操作层员工：所属部门主管无主管的由部门经理直接考核。5.1.2公司行政人事部是其日常执行机构，负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、申诉和总结等工作。5.1.3公司总经理对各级人员的所有考核和评定进展确认，行使最终决定权。5.2考核时间。月度考核于次月初5日内完成；季度考核于次季度初5日内完成；年度考核于次年1月15日前完成。5.3考核程序。5.3.1相关考核者对被考核者提出考核意见，管理处操作层员工考核结果由管理处各部门主管汇总，报管理处经理审核，管理处经理将审核合格的考核结果报行政人事部审核、备案。5.3.2总部操作层员工的考核结果由各部门经理汇总，并将考核结果

25、报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。5.3.3管理处中层管理人员的考核结果由各管理处经理汇总，并将考核结果报行政人事部审核，行政人事部将考核结果报总经理审批，审批后备案。5.3.4公司副总、总经理助理、各部门经理的考核结果由行政人事部进展汇总，并报总经理审批。5.3.5全部考核结果由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反响给被考核者，并就其绩效和进步状况进展讨论和指导，最后行政人事部将考核结果归档，同时用于计算绩效工资和奖励工资。5.4月度考核程序。5.4.1月度考核指标确实认。根据公司阶段性开展目标和操作层员工岗位职责，直接上级确定本月考核标准及指标权重，确定后双

26、方各执一份，作为本月度的工作指导和考核依据。5.4.2评价。月度完毕后，次月度首月3日前，考核者从工作业绩、工作能力、工作态度方面对被考核者进展评价，并与被考核者面谈考核结果，双方确认签字后，直接上级对被考核者考核结果进展汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。5.5季度考核程序。5.5.1季度初制订季度目标方案。1直接上级于季度首月5日前就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核者进展面谈，共同讨论制定任务绩效目标“直接上级绩效

27、考核评分表中任务绩效局部，确定后双方各执一份，作为本季度的工作指导和考核依据。2考核双方每个月月末就本季度方案任务进展一次回忆与沟通。方案执行过程中，假设出现重大任务调整，需重新制定工作任务。直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。5.5.2员工自评及述职。季度完毕后，次季度首月3日前，被考核人对照“岗位说明书和其相应的任务绩效目标，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进展自我评价，填写“直接上级绩效考核评分表中完成情况局部交直接上级。5.5.3评价。1直接上级就工作绩效与被考核者面谈，共同确认任务目标完成情况，同时确定下一季度目标。2直接上级对被考核者的工作业绩、工

28、作能力、工作态度独立提出评价意见，“直接上级绩效考核评分表中填写考核评分局部内容。3有同级和下级的被考核人员，行政人事部组织其同级和下级的考核人员提出评价意见，并及时将被考核者考核结果转送其直接上级。4直接上级对被考核者的考核结果进展汇总折算得分，按规定确定被考核者的综合评定等级，报被考核者隔级上级审核，由隔级转送行政人事部复核。5被考核人隔级上级对考核结果进展审核后转送行政人事部，由行政人事部进展技术性审核。行政人事部将最终审核后的考核结果报总经理审批，并根据审批结果计算绩效和奖励工资，送财务审计部。5.6年度考核程序。5.6.1年度考核程序同5.5。5.6.2年度考核内容根据各级管理人员所

29、签订的年度“目标责任书中的相关内容确定年度绩效任务局部。5.6.3公司全体员工均参加年度考核，所有员工每年度首月10日前，制定本岗位“绩效考核评分表中有关工程。5.6.4年度考核评定要求于下一年度首月15日前完成，并汇总到行政人事部。5.7考核打分。考核打分表均分为A、B、C、D四级打分，对应关系如下表所示：考核打分表等级ABCD定义远超出目标到达目标接近目标远低于目标得分100755005.8结果分级。5.8.1各类人员日常考核及年终考核打分结果换算为得分。直接上级根据结果提出考核等级。考核等级分为五级，分别为优、良、中、 基本合格、不合格见下表。结果分级标准等级优良中 基本合格不合格定义超

30、越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 基本符合岗位常规要求，但有所缺乏； 基本达成工作目标，但有所欠缺不符合岗位常规要求，不能达成工作目标得分90分以上8089分7079分6069分60分以下5.8.2直接上级根据所管部门人员数作综合考虑，确定考核等级。直接上级在考虑分管范围内考核等级时，优不得超过分管总人数的35，优与良之和不超过分管总人数的70。6.考核结果的使用6.1人员日常考核结果作为年度考核的重要参照因素。季月度考核中一次不合格的，年终考核结果不得为优。6.2考核结果对应不同的

31、考核系数。行政人事部根据考核系数计算绩效工资和奖励工资。考核结果与相应的考核系数对照如下表所示：人员考核结果与考核系数对应表考核等级优良中 基本合格不及格考核系数90以上85898084757970746569606460以下月、季度考核系数1.51.31.21.110.80.70.5年度考核系数21.61.41.210.70.50.27.考核方法及主体、考核维度、考核权重、考核对象分类7.1考核方法及主体。考核方法是指针对被考核者所采取的考核方式、考核人员、考核维度、考核权重，考核人员是指参加对被考核者进展考核的人员。由于在日常的工作中被考核人接触的人不同，了解被考核人工作业绩、能力、态度的

32、人不同，因此对于不同的被考核者，考核方法、主体也应不同。7.2考核维度。考核维度主要有绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力；态度维度：指被考核人员对待事业的态度和工作作风。每一个主要考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的被考核人采用不同的考核维度。7.2.1绩效维度包括：1任务绩效：表达的是本职工作任务完成的结果。2周边绩效：表达的是对相关部门服务的结果。3管理绩效：表达的是管理人员对部门工作管理能力的结果。7.2.2态度维度包括：1考勤：是否符合公司规章制度。2工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。3服务

33、态度：对相关人员服务过程的态度。4合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况。7.2.3能力维度包括：1交际交往能力。2影响力。3领导能力。4沟通能力。5判断和决策能力。6方案和执行能力。7客户服务能力。为了保证对考核者公平、公正的评价，考核者只对被考核者熟悉并有密切关系的局部进展考核。考核维度设计见“考核维度、权重分布表。在能力指标中，对不同的被考核人员，其能力指标的内涵也应不同。7.3考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人员评价时的相对重要程度。权重的作用在于：1突出重点目标：在多目标决策或多指标多准那么评价中

34、，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标构造优化，实现整体最优或满意。2确定单项指标的评价值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。7.4考核对象分类。7.4.1根据物业公司的特性，结合本公司机构设置、人员级别和岗位职能，不同的考核人员对不同的被考核人员评分的权重不同，见“考核维度、权重分布表。7.4.2各类人员的范围如下：1总经理：公司总经理。2副总经理：公司副总经理、总经理助理。3经理：各管理处经理、副经理、各部门经理副经理。4中层管理人员：各部门主管。5操作层：专员、接待员、监控员、收费员、内业、客服助理、成品保护员、食堂厨师、食堂服

35、务员、司机、安全员、保洁员、维修员。考核维度、权重分布表管理处经理考核维度考核人员权重绩效任务绩效考核委员会80管理绩效考核委员会10能力能力素质、技能考核委员会5直接下级5考核维度、权重分布表副总、经理考核维度考核人员权重绩效任务绩效直接上级70周边绩效直接上级5同级相关部门5管理绩效直接上级10能力能力素质直接上级5直接下级5考核维度、权重分布表中层管理人员考核维度考核人员权重绩效任务绩效直接上级60周边绩效直接上级10同级相关部门10管理绩效直接上级10能力能力素质直接上级5直接下级5考核维度、权重分布表操作层考核维度考核人员权重任务绩效直接上级60态度直接上级20能力直接上级207.5

36、依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：7.5.1职务晋升：年度考核为优或者连续两年年度考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。7.5.2职务降级：年度考核一次不合格或连续两年 基本合格的员工给予行政降级处理。7.5.3工资晋升：年度考核评为优或者年度考核连续两次为良的员工在本工资岗位级别内晋升档次。7.5.4维持原档：年度考核评为良、中和 基本合格的员工维持原工资岗位级别内档次。7.5.5降档：季度考核连续两次不合格的人员进展工资降档；年终考核结果不合格或连续两年年度考核 基本合格的进展工资降档。考核仅作为职务晋升、降级和工资调整的参考依据之一。工资年度调整的具体方案

37、由公司考核委员会根据当年和今后经营状况最终确定。7.6对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间缺乏6个月或有其他特殊原因的，经考核委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。8.申诉8.1被考核人对考核结果持有异议，可以直接向行政人事部申诉。8.2行政人事部在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。附录：考核评分填表说明第一条“直接上级绩效考核评分表中重要任务完成情况的指标和权重，在考核初期，由被考核人和直接上级在协商的根基上确认，行政人事部备案。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，行政人事部重新备案。其他指标及权重参照被考核人

38、职位说明填写。完成情况由被考核人在季年度末同直接上级共同讨论完成情况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的职务说明书中考核指标描述局部和“直接上级绩效考核评分表中考核项进展评分。第三条考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含意如下：1.定量指标说明1经营指标例如物业收费率等。2时间指标例如工程进度、完成某项工作的时间。3质量指标例如合格率、重大安全事故等。4其他类指标例如市场占有率、客户满意度。5定量指标打分说明如下：A.远超出预定指标量。B.到达预定的指标量，提前或按期完成工作。C.完成预定指标量90以上，短时超期完成工作。D.完成预定指标量90以下，长时超期完

39、成工作或未完成工作。2.定性指标说明1定性指标是指对岗位主要工作职责完成效果的评价。2定性指标打分说明如下：A.超过目标完成任务，到达非常满意的工作效果。B.完成任务，到达预定的工作效果。C.未完成任务，但接近预定的工作效果。D.远未完成任务，未到达预定的工作效果。第四条有否决性指标的如重大事故、重大投诉或发生诉讼，如果否决指标未达标那么此项考核指标得分为0，其整体绩效考核为不合格。1-3物业公司工程考核标准物业公司工程考核标准1.考核的目的随着公司规模的不断壮大，公司的管理模式逐渐由操作管理型向战略管理型转变，为保证公司战略目标的顺利实施，管理服务水平的不断得到提高，完成公司年度指定的工作目

40、标，落实目标责任制，特制定本考核标准。2.考核的对象考核对象为各物业服务中心。3.考核的频次考核每季度进展一次。4.考核方法与指标4.1考核的方法。4.1.1考核按照100分计算，其中季度核心指标考核品质考核、财务考核和安全考核占60%；季度平均月绩效考核得分占总考核分的20；季度本部门上级主管的考评占20。4.1.2考核构造与季度绩效挂钩。4.2核心考核指标。核心考核指标分为三局部，其分值分别是：品质指标25分，财务指标15分，安全指标20分。4.2.1品质指标考核的内容及权重如下：品质考核指标分为两局部：1品牌考核5分，其考核内容如下：品牌考核序号考核内容细分考核指标分值1服务理念满意MS

41、服务宗旨满意1服务管理哲学满意服务价值观满意2服务行为满意BS物业管理企业的服务、经营、管理等行为机制满意1行为规那么满意行为模式满意3服务过程视听满意VS物业管理企业的名称满意1标志满意标准色满意标准字体满意物业管理企业、物业管理服务的应用系统满意4服务产品满意PS物业的质量满意1物业功能满意物业的外观造型创新满意服务特色满意物业管理服务的价格满意5服务满意SS物业管理服务的全过程满意1物业管理服务保障体系满意对住区舒适安全的满意住户情绪反响的满意对整个住区环境的满意随着公司的开展和物业品牌的成熟，这一局局部值的比例逐渐增大。2现场品质考核20分，见下表：现场品质考核序号细分指标考核方法评分

42、标准1客户有效投诉10分公司文件规定的有效投诉(1出现一次有效投诉并及时进展整改封闭，扣1分；未及时进展整改封闭，扣3分(2出现一次投诉到上级单位、政府部门、媒体的有效投诉，能及时整改，未造成严重影响，扣5分；造成严重影响的，扣10分2品质检查/审核结果10分包括公司领导的检查结果、由品质检查小组组织检查的结果、品质管理部的检查结果、工程环境部检查结果、内外审结果。检查结果统一为严重不合格、轻微不合格、观察项、合格四项(1出现一次观察项且不能及时按期整改，扣1分(2出现1次轻微不合格且能及时进展封闭，扣2分；未能及时整改，扣5分(3出现一次严重不合格且能及时按期整改，扣7分；未能按期整改，扣1

43、0分4.2.2财务指标考核的内容及权重如下：财务指标考核的内容及权重序号细分指标考核方法评分标准1预算执行情况12分考核各中心的财务预算的执行情况1出现一次预算预警，扣6分2连续出现预算预警，扣12分2日常财务管理标准性3分主要考核管理服务中心的现金管理的标准性(1出现1次轻微不合格且能及时进展封闭，扣1分；未能及时整改，扣2分2出现一次严重不合格，扣3分4.2.3安全指标考核的内容及权重如下见下页表：安全指标考核的内容及权重序号细分指标考核方法评分标准1辖区消防管理10分考核各中心的消防管理状况(1发现1处安全隐患，扣1分；重大隐患，扣5分；未及时整改，扣10分2出现责任事故，扣10分2辖区

44、治安管理5分考核单位的治安管理状况，包括管理流程的执行结果1高层出现1次责任问题扣5分2商业区案发率高于该区域上年同期水平，扣5分3员工职业安全5分考核其员工是否按标准操作，是否出现工伤出现1次违规操作导致轻微工伤，扣2分；较严重，扣5分4.3季度平均月绩效考核得分。季度平均月绩效考核得分序号考核内容细分考核指标分值1根基管理建设健全物业管理企业各项管理制度、各岗位工作标准，并制定具体的落实措施和考核方法4物业管理企业的管理人员和专业技术人员持证上岗；员工着装整齐，佩戴明显标志，工作标准，作风严谨4档案资料齐全，分类成册，管理完善，查阅方便4建设24小时值班制度，设立服务 ，受理业主和使用人报

45、修、求助、建议、问询、质疑、投诉等并及时处理，有回访制度和记录4服务满意率达90%以上4零修急修及时率95%以上、返修率不高于2%，并有回访记录42房屋管理与维修养护主出入口设有小区平面示意图，主要路口设有路标，组团及幢、单元门、户门标号标志明显3无违反规划私搭乱建，无擅自改变房屋用途现象3房屋外观完好、整洁，外墙面砖、涂料等装饰材料无脱落、无污迹3室外招牌、广告牌、霓虹灯按规定设置，保持整洁、统一、美观，无安全隐患或破损32房屋管理与维修养护楼宇内楼梯、走道、扶手、天花板、吊顶等无破损；共用部位门窗、灯具、开关等功能良好；卫生间、水房等管理完好33共用设施设备管理共用配套设施完好率达90%3

46、共用设施设备运行、使用及维护按规定要求有记录，无事故隐患，专业技术人员和维护人员严格遵守操作规程与保养标准3排水、排污管道通畅，无堵塞外溢现象3道路通畅，路面平整；井盖无缺损、无丧失，路面、井盖不影响车辆和行人通行3制定供电系统管理措施并严格执行，记录完整；供电设备运行正常，配电室管理符合规定，路灯、楼道灯等公共照明设备完好率达90%3电梯按规定或约定时间运行，安全设施齐全，无安全事故；轿厢、井道保持清洁；电梯机房通风、照明良好；制定出现故障后的应急处理方案3供水设备运行正常，设施完好、无渗漏、无污染；二次生活用水有严格的保障措施，水质符合卫生标准；制定停水及事故处理方案34保安、消防、车辆管

47、理危及人身安全处有明显标志和具体的防范措施3消防设备设施完好无损，运行正常，可随时启用；消防通道畅通；制定消防应急方案3非机动车车辆管理制度完善，按规定位置停放，管理有序3对外包的机动车停车场管理严格，无乱停放现象35环境卫生管理垃圾日产日清，定期进展卫生消毒灭杀2房屋共用部位、共用设施设备无蚁害2小区内道路等共用场地每平方米内不得有两处纸屑、烟头等废弃物2房屋共用部位保持清洁，无乱贴、乱画，无擅自占用和堆放杂物现象。楼梯扶栏、天台、公共玻璃窗等保持干净2商业网点管理有序，无乱设摊点、广告牌和乱贴、乱画现象2排放油烟、噪音等符合国家环保标准，外墙无污染26绿化管理绿地无改变使用用途和破坏、践踏

48、、占用现象2房屋共用部位、共用设施设备无蚁害2花草树木长势良好，修剪整齐美观，无病虫害，无折损现象，无斑秃2绿地无明显纸屑、烟头、石块等杂物27精神文明建设开展有意义、安康向上的社区文化活动2记分方式：将各管理服务中心季度平均月绩效考核成绩进展排名，按比例评出结果。考核结果为“A20分。考核结果为“B18分。考核为结果为“C=16分。考核为结果为“D=10分。4.4总经理考核得分。总经理考核得分考核内容评分标准重大事件处理5分1.事件处理不够完善，后续预防措施缺乏，或导致一定损失出现以上情况扣14分2.事件处理不当，无后续预防措施，或引起较大损失扣5分相关部门关系维护5分1.与相关部门沟通过程

49、不畅，但积极采取措施，经补救能恢复正常出现以上情况扣14分2.与相关部门沟通过程不畅，未积极采取措施，导致冲突或对立扣5分内部管理5分1.员工队伍行为有一些不符合公司标准现象，制度执行较差，员工队伍不稳定，团队建设较差，培训效果不理想出现以上现象扣14分2.员工队伍行为经常有不符合公司标准现象，制度执行差，员工流失很大，团队建设差，培训不到位，影响工作扣5分廉政情况5分出现违纪问题扣5分5.考核的实施5.1公司成立考核小组，负责考核工作的实施。5.2考核要每季度进展一次，并在每季度末将各项考核结果整理后，交人力资源部汇总。5.3人力资源部将考核结果进展汇总，并计算各管理服务部门的平均季度绩效考

50、核分，将考核结果报考核组长确认。5.4人力资源部按考核组长确认的考核结果，根据本制度相关规定实施奖惩。6.考核结果计算季度考核结果核心指标考核结果月平均绩效总经理评分7.与绩效挂钩方法与绩效挂钩方法如下表所示：与绩效挂钩方法序号季度考核分季度绩效工资发放195分以上含95分上浮15%290分94分含90分上浮10%385分89分含85分上浮5%480分84分含80分按标准发放575分79分含75分下调5%670分74分含70分下调10%769分以下含69分下调15%1-4绩效考核方案绩效考核方案1.考核目的1.1通过考核制度的标准和约束，提升公司整体管理水平和经营业绩。1.2在学习借鉴标杆企业

51、管理经历的根基上，通过绩效考核，加强各级员工间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进员工与上级领导间的相互了解。1.3对员工的工作绩效进展客观、公正的评价，一方面强化员工的责任意识和目标导向，促使员工不断地改进和提高工作业绩和工作效率；另一方面强化员工自我鼓励与自我约束，促进优秀员工脱颖而出。1.4通过绩效考核把握每个员工的工作执行情况与能力，从而有的放矢地进展培养与教育，实现公司人力资源优化配置。2.考核的对象2.1公司全体员工。2.2各工程、职能部门。3.考核周期绩效考核按季度进展，每年年底在参考该年四个季度考核结果的根基上进展年终汇总。4.考核规定4.1考核过程控制。4.1.1量化考核与公平

52、、公正、公开原那么相结合。1全部考核实行量化指标优先原那么，难以量化的指标通过民主评议，即由考核小组综合考核职能部门经理/主任级以下员工的考核除外的方式进展考核。2成立绩效考核小组职能部门经理/主任级以下员工的考核除外，对于已量化的指标，直接根据员工指标完成情况给出考核分数，而主观评判成分较明显的指标，原那么上应由考核小组讨论最终确定考核分数，从而得出公平、公正的考核结果。3通过绩效沟通的方式与员工本人进展绩效结果公开，即每位员工的考核结果对其本人都是公开的；各单位须对季度考核结果为“优的员工在适当区域进展公示表扬，以示精神鼓励。4考核者应客观、公正地考核及评价被考核者。参与考核的任何一方不得

53、利用考核等手段打击、压制和报复另一方，受到损害的一方可进展申述，一经查实，严肃惩罚。4.1.2强化管理过程监控。1各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属作出准确的考核和评价是各级管理者重要的管理工作之一，绩效考核工作必须贯穿于日常管理工作始终。2在物业专业管理不同阶段如前期介入阶段、入住阶段、日常管理阶段等，通过对工程及公司员工工作方案、指标完成情况进展季度考核，以便及时发现问题，纠正偏差，持续改进，以保障公司实现年度经营管理指标。3人力资源部负责全公司绩效考核方案的编制修订工作，并对绩效考核过程进展监视和控制，具体操作由各工程/职能部门实施。4.1.3侧重绩效改进与提升。通过与员工进展绩效

54、沟通，帮助员工全面客观地了解自身在哪些方面做得比照好，哪些方面需要改进，促进其绩效的改进、提升。公司人力资源部设计“绩效面谈表，可供各单位根据具体情况酌情应用此表，但不作强制要求。4.2考核结果应用。4.2.1作为鼓励员工的手段，与调薪、发放奖金/奖励津贴、续订/终止劳动合同、奖励外训等工作挂钩，其中用于分配的年度奖金/津贴总额原那么上相当于本单位一个半月的岗位工资总额，发放形式为季度绩效奖金与年终奖。4.2.2为人事晋升、调派等员工职业生涯规划提供参考依据。4.2.3为年终评优提供参考依据。4.3考核者与被考核者的权利与义务。4.3.1考核者的权利与义务。1考核者的权利。考核者有对被考核者工

55、作业绩进展考核评价的权利。2考核者的义务：考核者必须以事实为依据，客观、公正地对被考核者的工作作出正确的评价。作为考核者有义务把绩效考核作为一项重要管理工作，通过绩效管理不断提升自身管理水平。在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、鼓励和约束下属，与下属作好沟通交流，促使下属更好地工作、更快地成长。要充分认识下属的工作表现和业绩与管理者自身绩效之间的内在联系。4.3.2被考核者的权利与义务。1被考核者的权利。在绩效考核过程中，被考核者有权利通过绩效沟通了解自己的绩效考核依据和考核结果，并可就考核过程中存在的问题，首先与工程负责人/考核者进展沟通，在沟通无法解决时有权依照“员工手册规定的程

56、序进展申诉。2被考核者的义务。被考核者应认真履行工作职责，虚心承受考核结果，不断改善和提高自己的工作绩效和工作效率。4.4考核工作要求。4.4.1各工程可根据本工程具体情况，在此方案的根基上有针对性地进展考核指标细化，指标细化方案应事先报人力资源部备案。4.4.2每季度末月25日开场进展员工绩效考核工作，每季度首月15日前完毕上一季度考核工作含绩效沟通；每季度首月2025日召开公司考核组会议，对工程/职能部门进展考核。4.4.3每季度首月15日前，各工程报上季度“工程员工季度考核结果汇总表包括文字版和电子版，文字版要求有工程经理、分管高管签字及副经理级以上员工“考核表；职能部门那么报本部门员工

57、“考核表。4.4.4每年1月15日前由各单位上报年终考核结果，1月15日至2月为人力资源部整理汇总、审核上报年终考核结果阶段。4.4.5各单位应建设绩效考核文件夹和档案盒，对考核过程形成的文件进展存档，包括电子版设置翻开密码和文字版。5.员工的绩效考核5.1对工程员工的考核。5.1.1考核内容。根据不同岗位类别工程/经理含以上管理人员除外使用相应的考核表对员工进展考核。5.1.2考核方式方法。1组成绩效考核小组，成员包括固定成员原那么上为工程主管级含以上人员和非固定成员视考核对象，吸收与其工作有关人员参加，并由工程经理担任小组组长。2要求工程各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，