连续质量改进企业永恒的主题

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1、3.4 6SIGMA管理管理3.4.1 什么是什么是6质量管理质量管理3.4.2 实施实施6管理的效益管理的效益3.4.3 6管理的实施管理的实施3.4.4 实施实施6管理的经验和局限性管理的经验和局限性3.4.5 6管理与其他管理方法、体系关系管理与其他管理方法、体系关系1此次讲课希望了解和解决如下问题：此次讲课希望了解和解决如下问题：1、什么是、什么是6质量管理？质量管理？2、如何实施、如何实施6管理？管理？3、实施、实施6管理的经验和局限是什么？管理的经验和局限是什么？4、6管理与其他管理方法、体系关系是什么？管理与其他管理方法、体系关系是什么？前言前言23.4.1 什么是什么是6质量管

2、理质量管理1、6 管理的来源管理的来源 6管理（管理（六西格玛或六西格玛或 Six Sigma，统计学上用来表示，统计学上用来表示“标准偏标准偏差差”,即数据的分散程度即数据的分散程度）是）是80年末作为一种突破性的质量管理年末作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的战略在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之成功：产品的不合格率从百万分之6210（大约四西格玛）（大约四西格玛）减少到百万分之减少到百万分之32（5.5西格玛），在此过程中节约成本超西格玛），在此过程中节约成本超过过20亿美金。随后许多企业效仿并全面推广亿

3、美金。随后许多企业效仿并全面推广6质量战略。质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克而形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气韦尔奇领导下的通用电气公司（公司（GE）。）。3 2、6管理的工程背景产品质量的持续改进v减少波动取消明显的波动源取消明显的波动源拟制随机因素拟制随机因素v波动=0:连续改进的最终目标v=0,无穷远处的目标,永远达不到因为随机因素永远存在因为随机因素永远存在只能减少不能根除只能减少不能根除v向着零波动持续减少的过程：工程方法与管理方法4产品质量连续改进提高的工程

4、统计描述5质量连续改进提高的工程背景v减少波动减少波动提高质量提高质量降低质量损失降低质量损失降低成本降低成本v连续减少波动连续减少波动连续改进质量连续改进质量连续降低质量损失连续降低质量损失连续降低成本连续降低成本v连续全面质量改进连续全面质量改进63、6质量管理思想的由来 新旧质量观与质量损失原理v传统次品 正品 次品 目标值v新型 偏差 目标值与国外的差距，损失的计算量，某工序停干立刻知道总成本要减多少。能力计算。7日本美国n你选那一个供货商A?B?n答案是A!nA的素质高于B发生于早期的案例AB84、6的工程技术特性 工序能力与波动v100个数据，个数据，x ,x ,xv找出找出x ,

5、xv划分划分10个区间个区间v依落入每个区间的个数为依落入每个区间的个数为高做矩形高做矩形v获直方图获直方图 1122100minmax9v服从正态分布 niixnx11niixxns122)(11),(2sxNv 反映了波动v有时我们把 记作v 说明了波动的大小v可以计算，68.27%的点落入 v95.45%的点落入2s2s2xx,2,2xx106的工程技术特性 工序能力与波动v99.73%的点落入v99.994%的点落入v99.99996%的点落入v?的点落入6,?7,99.999982%v如果这些区间都嵌在容差限以内,则说明 99.999%都是合格品v要嵌在容差限以内,必须足够小v当=0

6、,100%落在3,3xx5,5xx上目标值 x4,4xx116质量管理 波动3X3XTargetUSL6XTargetLSLUSL3000/ppmppmParts Per Million;PPB Parts Per Billion百万分之一，10E-6;10亿分之一，10E-9.126 质量管理质量管理 工序能力及其指数工序能力及其指数v工序能力工序能力,6 v工序能力指数工序能力指数 Cp=(USL-LSL)/6Cp=(USL-LSL)/6 v(修正修正)工序能力指数工序能力指数Cpk=Min(USL-X)/3Cpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)/3(X-LSL)/3 6 USL

7、LSL XLSL XUSLX6 USLLSL136质量管理 百万个零件次品率对照表0.500.751.001.101.201.301.401.501.601.701.802.00百万个零件次品数（双边）133,600.0000 24,400.0000 2700.0000 967.0000 318.0000 96.0000 26.0000 6.8000 1.6000 0.3400 0.0600 0.0018Cp与Cpk的偏差 0.00 0.10 0.20 0.30 0.40 1.51336142700967318962772000151000395015095321725114410020192

8、58356227484248716048133102824511791382113470135147415948133038555635944 1786881983467135048315948131Cp3.4146质量管理 百万个零件,6次品率v目标值与均值重合目标值与均值重合vCp=(USL-LSL)/6Cp=(USL-LSL)/6 =12 =12/6 6=2 v百万次品率，百万次品率，0.00180.0018XT6 6 LSLUSL156质量管理 百万个零件,6次品率v目标值与均值偏差目标值与均值偏差（1.5 )v工序能力指数工序能力指数vCpk=Min(USL-X)/3,(X-LSL)

9、/3 =Min(USL-T)-(X-T)/3,(X-T)-(LSL-T)/3 (6-1.5)/3 =4.5/3 =1.5v6百万次品率百万次品率3.4XT1.5 1.5 LSLUSL4.5 4.5 16百万个零件,6次品率v当TX，Cp=2 ppm 0.0018v当TX 1.5 ppm 3.4 XT6 1.5 LSLUSL4.5 XT6 6 LSLUSL176计数值质量特性的意义与计数值质量特性的意义与ppmppm值（值（C Cp pCCpkpk差差1.5 1.5 ）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm0ppm34567不合格品数18 在整个企业流程中，在整个企业流程中，6

10、是指每百万个机会当中缺陷率或是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力 等等等等。流程的长期。流程的长期值与不良品率有如下关系：值与不良品率有如下关系：不良品率合格率（%）西格玛值3.499.99966623099.9775620099.3846680093.32319【事例】【事例】某航班的预计到达时间是下午某航

11、班的预计到达时间是下午5 00，允许在，允许在5 30之前到达都算正点，一年运营了之前到达都算正点，一年运营了200次，其次，其中的中的55次超过五点半到达，从质量管理的角度来次超过五点半到达，从质量管理的角度来说，航班的合格品率为说，航班的合格品率为72.5%，大约为，大约为2.1个西格个西格玛。玛。如果该航班的准点率达到如果该航班的准点率达到6，这意味着每，这意味着每一百万次飞行中仅有一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达，如果次超过五点半到达，如果该航班每天运行一次，这相当于每该航班每天运行一次，这相当于每805年才出现一年才出现一次晚点到达的现象。次晚点到达的现象。所以所以6 的业务

12、流程几乎是完美的。的业务流程几乎是完美的。206质量管理 =0是最终目标v按照新质量损失原理按照新质量损失原理v为什么只提为什么只提,而不而不提提4,5,7,8,9,10.=0v为什么过去提为什么过去提？=0=0Cp=2Cp=1Cp=0.5216管理对顾客意味着什么管理对顾客意味着什么v对计量值质量特性来说：对计量值质量特性来说：v假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没假如，一批产品的质量特性均匀分布在规格之内，没有超差（有超差（当采用检验来控制质量是，有这样的分布当采用检验来控制质量是，有这样的分布）。v第二第二批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（批产品的质量特性呈钟型分布在规格内（

13、当对过程当对过程进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时进行统计控制，且过程有一定的质量保证的能力时）。）。v第三批产品达到了第三批产品达到了6质量，钟型分布，且以目标值为质量，钟型分布，且以目标值为中心分布在中心分布在1/2规格内。（规格内。（世界级企业世界级企业）v对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损对同样的质量特性来说：给顾客造成的平均损失分别是失分别是：12：4：122v也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量优劣的话：劣的话：v第三批产品的质量比第一批产品优第三批产品的质量比第一批产品优12倍；倍；v第三批产品的质量比第二批产品优

14、第三批产品的质量比第二批产品优4倍。倍。236质量管理 计数值 质量特性v对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如对计数值质量特性，可以用这样的假设来说明：假如一件由由100个个零部件零部件构成的产品，由构成的产品，由4个厂家来生产，这个厂家来生产，这4个厂家的质量水平分别是个厂家的质量水平分别是3、4、5 和和6。vA厂厂 3水平水平 （10000件产品，每件有件产品，每件有100个小零件）个小零件）vB厂厂 4水平水平vC厂厂 5水平水平vD厂厂 6水平水平24Rs=0.9973100=0.763(Rs=0.9332100=0.00099420.001)0.997310000件产品中

15、有无缺陷产品10件一个零件一件产品25v如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是：vA厂厂 3水平水平 10件件vB厂厂 4水平水平 5364件件vC厂厂 5水平水平 9970件件vD厂厂 6水平水平 9997件件v在这种情况下，在这种情况下，6质量是质量是3质量的质量的999.7倍，、是倍，、是4质量的质量的1.86倍。倍。26v不仅如此，不仅如此，6质量交付给顾客的仅有质量交付给顾客的仅有3件产品件产品带有一处缺陷，而带有一处缺陷，而3质量将有质量将有6645件产品带件产品带有有6处以上的缺陷。处以上的缺陷。v这也可以用来说明，为什么有些企业

16、总是为处这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。理质量问题而疲于奔命。276质量管理给我们的启示v连续质量改进的目标是波动=0,即100%落在目标值上v虽然=0可望而不可及,但是，是理想的目标v6保证了ppm 3.4,或0.0018,是向着=0 进程中的一个阶段v科技和社会进步水平决定了6!v6成为企业质量文化v6不仅用在工程过程而且也用在管理过程v向着6目标，和=0目标一样，有许多种工作方式，如管理，工程等途径稳健设计为常用方法。28回答：什么是回答：什么是6质量管理“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途。”v即

17、：即：在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法；方法；通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式；的管理方式；在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营在新经济环境下企业获得核心竞争力和持续发展能力的经营策略。策略。v简洁地定义为：简洁地定义为：1、衡量产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；2、改进产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；产品、整体运作流程质量及竞争力的方法；3、实现卓越业绩和持续领先的管理哲学

18、和方法论。卓越业绩和持续领先的管理哲学和方法论。改变过去改变过去“我一直都这样做，而且做得很好我一直都这样做，而且做得很好”的思想。的思想。293.4.2 实施实施6管理的效益管理的效益v7070年代年代v日本人接管了摩托罗拉日本人接管了摩托罗拉的的QuasarQuasar电视机厂电视机厂v日本管理日本管理v缺陷率是原来的缺陷率是原来的1/201/20v8181年年v全面顾客满意全面顾客满意n8585年年内部文件：内部文件：6 6 机械容差设计机械容差设计n8686年年启动启动6 6，生产率生产率 12.3%12.3%损失损失 84%84%n8787年年全公司范围启动全公司范围启动6 6 管理

19、管理n8888年年获美国质量奖，公布获美国质量奖，公布6 6 质量质量n开始开始6 6 运动。运动。30v摩托罗拉摩托罗拉v7年时间，从年时间，从4提高到提高到6 vppm从从6200提高到提高到3.4v通用电器通用电器(GE)v5年年ppm从从35000提高到提高到3.4，v97年节省成本年节省成本3亿美元亿美元v98年节省成本年节省成本7.5亿美元，亿美元，v99年节省成本年节省成本15亿美元亿美元v2000，6收益66亿美元亿美元n联合信号公司8个月，ppm从120,000提高到64,0001998年，节约6亿美元n美国德州仪器公司7年，从4 提高到5 ppm从6200提高到233316

20、 质量管理质量管理 世界世界500强公司中的应用强公司中的应用1987198919911993199519971999摩托罗拉IBMDECABB柯达GE联信康柏NEC杜邦索尼西门子诺基亚东芝摩根福特LG爱立信三星飞利浦美国快递NCR如果把成功运用6管理的企业罗列出来，好像是一个精选版的财富500强。更多的知名和著名企业200232GE公司的前公司的前CEO杰克杰克韦尔奇曾评价说：韦尔奇曾评价说：6 是是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最公司历史上最重要、最有价值、最赢利、最大受益的事业。我们的目标是成为一个大受益的事业。我们的目标是成为一个6 公司，这将意味公司，这将意味着公司的产品、

21、服务、交易零缺陷。着公司的产品、服务、交易零缺陷。6 是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底用于各种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益底线。线。6意味着在一个过程中您能否测量出有多少意味着在一个过程中您能否测量出有多少缺陷缺陷，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近零缺陷零缺陷。6已经改变了通用电气公司的遗传基因已经改变了通用电气公司的遗传基因现在，它现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，贯穿我们所做的每一件事

22、情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式成为了我们的运作方式。33麦肯锡公司的调查和研究表明麦肯锡公司的调查和研究表明:对一个对一个3水平的企业来说，提高一个水平的企业来说，提高一个水平水平可获得下述收益：可获得下述收益：利润率增长利润率增长20%产出能力提高产出能力提高12%18%减少劳动力减少劳动力12%资本投入减少资本投入减少10%30%为何要追求为何要追求6？用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到到99%（3.8）的准确投递率，这表明约每小时）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过要投错或丢失邮件数超过9500件，件，6意味

23、着这一意味着这一数字将降到数字将降到3.4。可见可见6并不是不现实的标准。并不是不现实的标准。34 世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在停留在3、4或或5的公司是无法与一个的公司是无法与一个6的公司竞的公司竞争的。争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。方面的竞争。显然，一个只有不到显然，一个只有不到3的国家，其内部有大的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很乏竞争力的产品，等等，在新的世界经

24、济中将很难与一个具有难与一个具有4、5、甚至、甚至6的国度一比高下。的国度一比高下。因此，因此，6管理是一个追求世界级水平的质量管理是一个追求世界级水平的质量评价过程。评价过程。35 6管理正是保持企业在经营上的成功并将其管理正是保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快经营业绩最大化的管理模式，它能给企业带来快速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的速的增长及可观的收益。一般来说，经营业绩的改善包括以下部分：改善包括以下部分：投资利润率的提高；投资利润率的提高；市场占有率的提高；市场占有率的提高；顾客满意率的提升；顾客满意率的提升；营运成本的降低；营运成本的降低

25、；产品和资金周转时间的缩短；产品和资金周转时间的缩短；缺陷率的降低；缺陷率的降低；产品开发加快；产品开发加快；企业文化的改变等等。企业文化的改变等等。36推动推动6 活动，你可以做到：活动，你可以做到：节约成本增加利润；节约成本增加利润；提高生产力；提高生产力；扩大市场占有率；扩大市场占有率；留住顾客；留住顾客；缩短周期；缩短周期；减少误差；减少误差；改变文化；改变文化；开发产品和服务其他好处等。开发产品和服务其他好处等。37支持支持6 收益的原因收益的原因 三个方面的原因：三个方面的原因：第一，关注底线结果。第一，关注底线结果。第二，六西格玛管理综合了技术方法与人文因素第二，六西格玛管理综合

26、了技术方法与人文因素 等有关企业过程改进的所有要素。等有关企业过程改进的所有要素。第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。第三，将改进工具方法与专业化的改进过程相联结。麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织麦肯锡公司的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8 企业均无须大的资本投入，当达到企业均无须大的资本投入，当达到4.8 时，时，再提高到再提高到6 则需要增加投入，但此时产品的竞争则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远

27、远大于此时的投入。润将远远大于此时的投入。383.4.3 6管理的实施管理的实施 目前，业界对目前，业界对6 管理的实施方法还没有一个统一的标管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法七步骤法”作为参考。作为参考。“七步骤法七步骤法”的内容如下：的内容如下：1、找问题（找问题（Select a problem and describe it clearly）2、研究现时生产方法（研究现时生产方法（Study the Present System）3、找出各种原因（找出各种原因（Identify Possible

28、 causes）4、计划及制定解决方法（计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）5、检查效果检查效果(Evaluate effects)6、把有效方法制度法（把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）7、总结并发展新目标（、总结并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）39v目前，在我国一些企业运用目前，在我国一些企业运用GE公司的公司的DMAIC程序，即：即：D：定义（：定义（Define）M：测量（：测量（Measure）A：分析（：分析（An

29、alyze）I：改进（：改进（Improve）C：控制（：控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。过程等等。40 6质量实施的要素v高层管理者的承诺v培训v相关人员的参与v操作步骤vD 定义项目vM 定量vA 分析vI 改进vC 控制操作持续过程操作持续过程定义定义 度量度量 分析分析 改进改进 控制控制41 6角色的作用v领导者v公司领导，专职副总裁公司领导，专职副总裁v高水平理解高水平理解6 v承诺承诺6 的成功实现的成功实现v黑带

30、主管v领导能力领导能力v黑带的老师黑带的老师v全面正确的提供全面正确的提供6 技术支技术支持，包括数学、统计学等持，包括数学、统计学等v要求教学和沟通技巧要求教学和沟通技巧n黑带黑带6技术或业务人员大学水平的数学基础基础统计学知识计算基础，统计分析软件接受黑带主管160的课程培训和项目辅导n绿带绿带6项目和相应团队领导者五天的6项目培训项目管理，质量管理和控制工具，解决问题技巧，数学分析。n在在GE,200名黑带主管，名黑带主管，800名黑带，名黑带，222000职员职员42 6角色和项目的分配规模为1000员工的公司v黑带主管：1个v黑带 ：10个v项目 ：5070个（每个黑带5-7个）v节

31、省成本：436 质质量量管管理理课课程程设设置置课程课程白带课程白带课程绿带课程绿带课程黑带课程黑带课程工程课程工程课程管理课程管理课程七种工具七种工具水平比较水平比较黑带，作用和任务分配黑带，作用和任务分配质量成本质量成本可制造性设计可制造性设计实验设计基础实验设计基础实验设计操作实验设计操作实验设计析因设计实验设计析因设计稳健设计，田口方法稳健设计，田口方法度量及评价分析度量及评价分析过程管理过程管理过程波动，过程波动，PPM回归和相关分析回归和相关分析稳健设计和容差设计稳健设计和容差设计6 工程介绍工程介绍6 展开案例展开案例6 介绍介绍统计知识：基本分布，统计知识：基本分布，PPM统计

32、知识：统计知识：值和数据类型值和数据类型假设检验，方差分析假设检验，方差分析容差设计容差设计容差设计及练习容差设计及练习理解波动理解波动446质量管理 相关人员参与v顾客v雇员v供应商v社会v投资者456质量管理操作过程 定义v确定正确的改进项目确定正确的改进项目v测量系统测量系统v历史资料历史资料v 低质量损失低质量损失v 顾客抱怨顾客抱怨v 返修返修v 报废报废v其他选择准则其他选择准则v顾客利益顾客利益v公司利益公司利益v综合考虑综合考虑466 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:测量测量产品 日期过程 姓名 上规范限 签名下规范限 备注 缺陷缺陷数量数量PPM检查表检查表476 6

33、 质量管理质量管理 操作过程操作过程:分析分析数据频率直方图产品过程 上规范限下规范限日期姓名签名备注486 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:改进改进流程流程分析 应用控制图、散布图和层图是是 系统原因吗？可以改进吗？应用因子分析 系统原因吗？应用6工程 剔除否否控制496 6 质量管理操作过程质量管理操作过程:改进改进方法方法交叉工作组交叉工作组头脑风暴法头脑风暴法风险分析风险分析量具分析量具分析直方图直方图因果图因果图排列图排列图散布图散布图分层法分层法简简易易方方法法实验设计稳健设计相应曲面仿真法技技术术方方法法506 6 质量管理质量管理 操作过程操作过程:控制控制规范化或标准

34、化规范化或标准化用控制图监控，用控制图监控，避免偏高规范避免偏高规范发现新波动源发现新波动源连续改进连续改进上控制限 下控制限51 案例分析：v应用六西格玛DMAIC程序的实例一：“合理调节提高供暖舒适性”v应用六西格玛DMAIC程序实例二：“提高大气温度传感器交检合格率”v应用六西格玛DMAIC程序实例三：提高精铸件接头FRH100021-101C合格率 523.4.4 实施6管理的经验和局限性v学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注企业开始关注6,而有些企业则处在观望中。而有些企业则处在观望中。v应该看到，企业的高层领导在决定推进应该看到，

35、企业的高层领导在决定推进6之之前必须对前必须对6有一定的了解和必要的思想准备。有一定的了解和必要的思想准备。v因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是的，尤其是6具有自上而下的特点，高层领具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。与否至关重要。53已推行已推行6的企业中，成功或失败的教训的企业中，成功或失败的教训 1、缺少激励机制、缺少激励机制 2、评审与授权不足、评审与授权不足 3、推动与拉动、推动与拉动 4、财务支持、财务支持5、形式主义或者仅仅使用、形式主义或者仅仅使用

36、6的一些工具的一些工具 6、来自部门间的壁垒或人为的抵触、来自部门间的壁垒或人为的抵触 7、开源与节流并存、开源与节流并存 5466的局限性和的局限性和“不宜不宜”这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。66法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到法最初主要应用于制造业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为视之为“整个企业的

37、商业战略整个企业的商业战略”。然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管为，尽管66法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着法在某些方面的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。存在的就是健全的，只不过需要完善而已。如：传呼机的消失如：传呼机的消失 55v因此，因此，66法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的流程和确定总体的公司战略，因为这些方面需要有全新的思路。思路。v6 6法的提倡者也承

38、认，这种方法可能会产生问题，但他们法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他说问题与实施不当有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，们认为，管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。决心或耐心。v6 6管理要成功，至少要管理要成功，至少要5 5年时间。年时间。.56哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种哈默咨询公司的一位咨询顾问指出以下几种“不宜不宜”：不宜过分吹嘘，以为不宜过分吹嘘，以为66法是万能的。法是万能的。不宜将其作为改进绩效的唯一工具。不宜将其作为改进绩效的唯一工具。不宜

39、将其应用于所有商业问题。不宜将其应用于所有商业问题。不宜同时实行一大批互不协调的不宜同时实行一大批互不协调的66项目。项目。不宜让不宜让66成为某个自主的集团单独控制的领域。成为某个自主的集团单独控制的领域。57 尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围尽管人们对六希格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在应用有不同意见，但对这种由数据推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是，的看法是，“我们必须将正确的方法用于恰当的问题我们必须将正确的方法用于恰当的问题”。583.4.5 6管理与其他管理方法、体系关

40、系v6与全面质量管理（与全面质量管理（TQM）的关系）的关系 主题一：真正关注顾客主题一：真正关注顾客 主题二：以数据和事实驱动管理主题二：以数据和事实驱动管理 主题三：采取的措施应针对过程主题三：采取的措施应针对过程 主题四：预防性的管理主题四：预防性的管理 主题五：无边界的合作主题五：无边界的合作 主题六：力求完美，容忍失败主题六：力求完美，容忍失败 59v6与精益制造与精益制造/精益思想的关系精益思想的关系 两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；两者都属于持续改进的方法；两者都属于持续改进的方法；两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制

41、造流程；两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；两者都采用团队的方式实施改善；两者都采用团队的方式实施改善；两者都具有显著的财务效果；两者都具有显著的财务效果；两者都关注顾客的价值和需要。两者都关注顾客的价值和需要。v两者的不同之处是两者的不同之处是6更具有系统性：更具有系统性：学习文化方面学习文化方面 流程变革管理方面流程变革管理方面 行为变化方面行为变化方面 v从工具和方法角度看，从工具和方法角度看，6与精益是具有互补性的。与精益是具有互补性的。60v6和和ISO9000的关系的关系 6是一套持续改进的管

42、理思想，它能够是一套持续改进的管理思想，它能够提高质量、减少消耗，提高质量、减少消耗，6不是一个标准，不是一个标准，而是一种方法、是一种文化，也是一种管理而是一种方法、是一种文化，也是一种管理哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制哲学，是改革创新的突破性理念。质量控制系统与系统与6管理法并不冲突，而是相辅相成，管理法并不冲突，而是相辅相成，相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为相得益彰。即使有了质量控制系统我们认为你还需要导入新的理念和方法，因为企业的你还需要导入新的理念和方法，因为企业的持续发展、持续成功必须不断适应变化。持续发展、持续成功必须不断适应变化。61谢谢观看/欢迎下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH