销售经理第六章销售人员管理上

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1、销售经理第六章：销售人员管理（上)深圳市麦肯特公司顾问有限公司销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。美国将来学家托夫勒说,对销售员最佳的注解便是市场润滑剂。销售经理能否卓有成效的开展工作，最后取决于销售人员的素质和能力。一种好的销售经理应当是懂得如何激发销售人员的潜在能力，而不是简朴的控制销售员的行动。 学习完本章，你应当理解如下内容： 1合格销售人员就具有的素质； 2对销售人员培训的必要性； 3如何鼓励销销售人员； 4如何对销售人员进行行动管理； 5建设销售团队的重要性； 6如何提高销售团队。 销售人员的招聘销售经理的重要工作之一就是建立一支合格的销售队伍。销售员是公司和客户之间

2、的纽带，对许多客户来说，每一种销售员对外代表的就是公司。反过来，销售员又从客户那里带回许多公司需要的有关客户的信息。因此，要顺利开展销售部的工作，很大意义上取决于与否有一支素质高，业务能力强的销售队伍。美国将来学家托夫勒说,对销售员最佳的注解便是市场润滑剂. 目前公司最难办的事情有两类：一是产品开发的选项，一是产成品的推销。而这些事情无不与销售员的工作密切有关。从一定意义上可以这样说，选择销售员、培养销售员、管好用好销售员是公司能否占领市场、能否不断拓展市场的核心性工作。 1销售人员的特点 尽管我们不能说成功的销售员具有一套与不成功销售人员完全不同的特点，但成功的销售员的确有某些共同之处。某些

3、研究表白，优秀的销售员具有某些共同点。这些共同点重要分为品质、技能和知识三类。 品质 成功销售经理的品质数量并不多，其中最常提起的就是empathy。 从她人的角度考虑问题的能力。这种能力有助于发明出一种和协的的氛围。有助于销售人员预测客户的行为和与客户建立良好的关系。如果顾客感觉到销售员不理解她们的问题，这种关系难以建立。 第二个重要的品质就是自我鼓励。成功销售员的收入相对较高，但这只是自我鼓励的成果，而不是鼓励的动力。许多人相信销售员只是为钱而工作，但成功的销售员却能在销售活动中享有快乐。 自制力是销售人员从失败中恢复的能力。对销售员，当放下一种电话时就也许是一次失败。销售员听到的“不”远

4、远超过“是”。 在近来的研究表白，好的销售员的品质中诚实排在第一。这种品质也许是当今市场的核心，由于她是建立信任的基本。 除了以上四点外，尚有某些品质也是非常重要的： 自律； 智力； 发明力； 灵活性； 适应力； 毅力； 个性等； 尽管各公司对这些品质的规定有所不同，但是，empathy、自我鼓励、诚实是销售生涯成功的基本。 技能 仅有某些品质是不够的。成功销售员有着比一般销售员更有效的技能。这此技能重要涉及： 沟通技能； 一般觉得，销售人员有良好的口才叫做沟通技能。但是，沟通是一种据说的双向过程。倾听也许是是销售人员最重要的的技能。一位经理说到：“这些年来，我通过倾听买的东西比通过夸夸夸其谈

5、多得多。” 分析技能； 把问题分解并解决问题的能力在当今顾问型销售中来得特别重要。有这样一句话：“发现问题就是解决了一半的问题。”优秀的销售人员有通过表象看本子质的的能力。这种能力部分一源于倾听，同步也来源于提问题的能力。 组织技能； 组织与时间管理技能是有关的，由于后者其实就是对时间的组织能力。组织能力就是把使多种因素处在有序的状况的能力。由于销售员掌握着大量的顾客信息、产品信息、行业信息和经济信息。每种信息都必须以可用的方式组织起来。 时间管理技能。 对的估计时间需求和安排平常行动是非常重要的。由于，一种销售员一般用1/3的时间来与顾客面对面交流。增长与顾客会面的时间就有助于增长销售额。优

6、秀的销售员一般花大量的时间在20%的顾客身上，由于她们带来80%的销售额。同步，她不会忽视小顾客由于她们具有将来购买的潜力。 技能可以培养。技能可以看作是销售员品质的行动化。许多人胆怯人员销售的挑战，而另某些人不肯选择销售职业。由于她们不相信她们能学会成功的技能。这种错误的观念在于把销售看作一种整体，而不是对技能和行为的组合。通过把销售工作拆分，人们就能从每个导致成功的工作做起。 知识 第三项使销售人员脱颖而出的品质就是知识。一般销售员应当掌握的知识涉及： 产品知识； 客户知识； 产业知识； 竞争的知识； 自己公司的知识。 一般，头两项被视为最重要的。培训是正式的提供应销售员某些知识。但是，如

7、果只是这样的话，销售员会不久落伍的。既然所有人不也许获得所有的状况的信息，对于销售员来说，在需要信息时懂得如何去寻找和收集就特别重要。 总之，在聘销售人员时，销售经理必须记住那些导致成功的个人特点。但是，她必须结识到选择不是仅仅建立在一两个原则之上。固然，有此品质是非常重要的。好的销售人员会和她的顾客和行业一同成长。 2选择与招聘程序 工作分析与描述 成功销售人员的特点只是某些普遍共同点。每个公司和销售职位都是不同的，销售经理在聘任前，要通过对每个特定职位需求有关的特点进行分析。工作与销售员的匹配是招聘优秀销售员的核心。对某项工作的理解是招聘过程的起点。 工作描述是正式的对工作规定。销售经理往

8、往不是唯一的招聘决策人，如人力资源部也会参与招聘过程。人力资源部的人员也许性结识不到职务描述的过时，她们挑选的人员也许不一定都适合需要的位置。 工作分析需要考虑如下因素： 市场。谁是销售员的拜访对象？市场是由批发商还是最后顾客构成？其她人对购买决策与否有影响（例如工程师）？ 产品线。产品与否原则化？产品的技术水平如何？产品与否需要适合不同消费者的个别需求？ 任务与责任。工作与否需要特殊的技能？交通工具的种类？ 自主权。销售员在销售决策上有多大的自主权？她与上级联系的频率。 当在大学招聘时，销售经理需要考虑的不仅是求职者的学历，还要考虑其课外活动，如与否勤工俭学。当招聘成熟销售员时，需要考虑其以

9、产销售的产品种类、行业、组织方式等。 招聘过程 销售员招聘过程，如图表5-1所示。 图表5-1销售员招聘过程环节活动成果工作分析工作描述人力资源需求筹划人力资源需求阐明招募筹划、实行、控制合格的工作申请人员初选推荐、背景调查、申请表、面谈工作申请人缩小的挑选范畴录取智力测验、工作事例考察或情景测试、个人资料分析、面试新销售员职前安排熟悉公司的政策、程序和福利工作安排员工与公司需要的最佳匹配培训胜任目前或将来的工作工作绩效评价有关过去和目前的工作状况的反馈，对将来工作的筹划招聘过程的起点是人力资源的需求，这是工作分析和人力资源筹划活动的一般成果。在招聘之前，销售经理要明确如下几点： 所需销售员的

10、个人特点规定。 什么时候需要？以便提前向人力资源部门提出筹划。 销售员的来源，是向公司内招聘，还是向外招聘。是向社会招聘还是向学校招聘。 外部招聘的措施。如招聘广告、测试内容等等。 招聘过程的管理、评价和控制 招聘工作是最容易发生失误的工作之一。在招聘过程中，为了避免失误，应当注意如下事项： 申请表和个人简历必须准时送达招聘部门； 凡需要申请者与销售经理双方会面的活动，都必须以同一规定期间为原则； 公司应及时对申请者的工作申请作出书面答复； 申请者与公司间的讨价还价，以及双方达到的聘任条件，都必须根据发布的招聘规定进行评价，并予以记录。 未接受公司所提供的聘任条件的申请者的有关资料应保存一段时

11、间； 如需通过中介机构来招聘，就仔细考虑招聘机构的工作能力。 为了提高招聘工作的效率，要对过去和目前的招聘过程进行评价。在评价时，应当考虑如下几点： 招聘工作的成本，涉及总成本和每聘任一人的成本； 从每个招聘来源中得到的个人简历的数量和质量； 实际录取数量与筹划招聘数量的比率； 对面谈后回绝接受所提供工作的申请者进行调查分析； 应聘者接受与回绝所提供工薪的状况等等。 3招聘的措施 求职申请表 对申请者的挑选过程，是在人力资源部门收到申请表后来开始的。求职申请表没有统一的格式，但它只能规定申请人填写与工作内容有关的状况。有人曾对美国200个组织使用的申请表进行了研究，发现96%以上的申请表存在一

12、种或一种以上法律上站不住脚的问题。根据就业机会均等原则和美国判例法，任何也许导致对妇女、少数民族、残疾人，或4070岁中老年人就业产生歧视影响的问题，任何与工作的职业规定无关的问题，任何也许侵犯个人隐私的问题，都应从求职申请表中删除。这一点以国内公司有一定的借鉴意义。 面谈 面谈是聘任过程中一种重要的环节。面谈应当努力做到： 拟定根据面谈所作出的聘任决定的可靠性和有效性； 发现影响面谈者判断力的多种心理因素。 通过研究发现，面谈并不是那么可靠，其因素在于，聘任的面谈要受多种因素的影响，例如，第一印象、对比效应以及其他非客观因素的影响。但是，某些研究表白，在满足下列条件时，面谈是比较有效的： 面

13、谈仅限于与工作有关的内容，且这些内容经工作分析证明是对工作成败至关重要的； 面谈按一套具体规则进行，使面谈者的行为规范化； 面谈者通过训练，可以客观地评价应聘者的为。但是这一点是不容易做到的。 测试 评价和聘任过程的目的，是拟定在聘任测试中得高分的申请者。在人员聘任的决策中，往往有两种聘任错误：聘任了本应被裁减的人和裁减了本应被聘任的人。这两种错误可以通过可靠性和有效性来避免。 测试的可靠性（信度） 如果一项测试没有产生错误，或者在也许产生错误的不同条件下是稳定的，这项测试就被觉得是可靠的。这里所谓的“错误”，是指引致一种人所得到的分数与她的真实分数不一致的任何因素，例如，进行测试的时间、所选

14、的样本以及评价者的差别。所谓“一致性”，是指通过一定的时间后，一种人分数的稳定性或可靠性。 在聘任过程中，一般只通过一次评价，例如，一次笔试、一次身体检查、一次面谈、填写一次申请表等。因此，评价过程必须在内容、管理和评分方面原则化，才干保证从评价成果中对一种人的能力的最真实、最精确的描述/ 测试的可靠性，可以通过计算独立获得的两组分数之间的有关系数进行估计。 测试的有效性（效度） 效度是指“测试的成果与否与工作有关”。换句话说，测试的成果与否可以作为预测其此后工作的根据？不具效度的测试，是不能作为员工挑选的工具的。 聘任过程中有两种重要的测试效度，这就是准则效度和内容效度。 所谓准则效度，是指

15、人们所测量到的成果（如测试分数）下某项准则（如在职绩效）的有关限度。如果测试成绩好的应聘者后来在工作中体现较好，而测试成绩差的后来在工作中体现也差，就表不这一测试具有准则效度。 内容效度是指测试的项目（如打字），能充足代表（如打字员）工作内容的限度。为此，需要先找出足以代表工作内容并对工作绩效具有核心作用的工作行为，并在相称真实的环境中进行测试。 保证测试效度的措施和环节是：分析该工作；选择测试的措施和工具；举办测试；寻找测试成绩与准则之间的关联性；交叉验证与再验证。 案例： 销售配额引起的问题超级地砖公司有一项销售人员的奖励制度，是以销售量与所指定的销售配额的关系为基本来给付奖金。 销售配额

16、是由管理人员根据每个销售员销售地区内的客户类型、竞争状况，以及前一年公司业绩和销售员个人业绩综合计算出来的。 该奖励制度在实行过程中产生了如下几种问题，请提出解决这些问题的建议。 1目前，那些体现最佳的销售人员的客户太多了。从公司的最佳能减缩销售人员的服务地区，并增长某些新的销售员。但是杰出销售员抗议，觉得这是在对她们的成就进行惩罚。 2成绩最佳的销售员也抱怨其配额每年都在增长，并且是以她们过去的成就为基本。她们觉得这有点类似于鞭打快牛。 3管理人员觉得，公司没有获得足够的新客户。她们觉得，所谓的市场开发，就是吸引从未采购超级地砖产品的建筑材料商店成为自己的顾客，而这项任务往往需要在数年后才会

17、见到成效。现行的奖励制度也许无法鼓励员工从事此类工作。 4当某销售员所在地区的经济发展迅速时，她也许不需很努力就可获得高的薪资。当某地区失业率高，或竞争者决定减少价格以打入新市场时，虽然销售人员竭力工作，其薪资也也许减少。 销售人员的培训对员工的训练是销售经理的是非常重要的工作。作为销售经理，要建设一种高效团结的销售部门，你必须注重并可以训练好销售员。培训有两个作用，一是教会销售员怎么去做，二是让销售员做得更好。 1为什么要对销售员进行培训 销售业绩决定公司的成败。没有销售就没有公司，而要提高销售额，必须对销售员进行培训，以提高销售员的工作能力。 销售员在推销产品时同步在推销自己。销售员要推销

18、产品，一方面要学会推销自己，对销售员的培训是公司发明整体产品的一部份。 磨练应付市场变化的能力。要在剧烈竞争的市场中生存发展，必须培养销售员的随机应变能力。 克服孤单。诸多时候销售员都是处在独立作战的环境中，因此诸多销售员均有孤立无援的感觉。而训练就像精神的兴奋剂，缺少训练将使销售员士气不振。 挣脱恐怖感和自卑感。诸多时候销售员都会遭到客户的回绝，因而产生挫折感，有时甚至有胆怯被侮辱的心理。因此，员工训练反复不断地实行，对确立销售员的使命感有很大的作用。 培养客户开发能力。对销售员来讲，每一种接触的人都也许成为公司的潜在客户，但要有眼光并可以想措施把这些潜在客户培养成真正的客户，除了长期经验磨

19、练积累外，培训也是好的措施。 要有营销专家的洞察力。作为一名销售员，要有营销专家的眼光和视野，只有这样才干不断提高自己，不被社会裁减。 销售工作科学化的需要。销售是即是一门艺术，也是一门实践性很强的科学，要想成为一名优秀的销售员，需要故意识加强和培养自己各方面的能力学习，涉及知识、销售技巧和解决事物的能力。 2销售员培训的时机 一般在下列状况下，对销售员进行训练比较合适。 新人刚刚工作时； 新的工作或项目刚刚成立时； 旧工作将采用新措施、新技术执行时； 改善员工的工作状况时； 使员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准； 既有的工作人员以缺少效率的方式执行目前的工作时； 当需要一种既有劳

20、动中并未具有的特殊技术和技巧时； 当需要一种特殊的技术和技巧，而既有的劳动量却不敷使用时； 员工既有的能力局限性以完毕工作时。 3销售员培训的内容 人格的培养。诚实、热情与爽直是现代销售员所必须具有的人格特质，否则就没有生存的空间。 知识的学习。重要涉及产品知识、业界知识、客户服务知识及有关知识。 销售技巧。最后评判销售员的能力高下重要是销售业绩如何，因此必须提高销售员完毕交易的手段，有也许的话，还可进行营销企划方面的训练。 心态。指心理态度与身体状况，与否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售员在竞争剧烈的商业社会中是无法生存的。 4培训销售员的流程与措施 对销售员的训练，可以在公司由各级

21、主管定期或随时进行，也可以让她们参与社会性及大专院校的培训学习，资金容许的话，最佳委托专业培训机构完毕，这样效果最佳。 但诸多时候，对于公司培训的效果评价并不好。重要因素是作为领导者没有真正注重培训，或培训仅是泛泛而论，不合销售员需要与水平，脱离实际工作。作为销售经理，你是负有提高与锻炼销售员实力的责任的。因此，你应理解掌握对的的培训流程及措施。 培训需求分析 诸多销售经理对培训非常注重，当她们发现某些状况如：客户不满，内部混乱，员工士气低落，工作效率低时，便想通过培训加以解决。但有时却忽视了在对销售员进行培训前，必须进行培训需求分析。 诸多培训管理者在没有对培训需求作清晰界定的状况下，就拟定

22、了培训的具体内容，如课程、时间安排等，并以自己的经验和理解作为取舍的重要原则。这种过于浮躁的做法往往导致培训效果的不抱负。 做培训需求分析时，可以通地对销售员观测、面谈、问卷调查、自我诊断、客户调查等多种方式进行，以理解销售员在哪些方面需要通过培训加以提高。 制定培训筹划 在对销售员进行了培训需求分析后，销售经理应拟订一份培训筹划书，筹划内容涉及： 制定培训目的。目的不能太笼统，应当针对具体任务。并能告诉员工培训后会达到什么样的规定。 选择培训人员。如果是参与公司外部举办的培训，应选择那些有培养前程、合适的销售员，如果是在内部培训，最佳是水平相称的同一部门或面临同样问题的人员，这样，针对性和学

23、员的参与热情会更高。 制定培训内容。对销售员的培训课程有诸多，例如：新产品及新技术知识培训；专业销售技巧；大客户销售技巧；谈判技巧；说服性销售演讲；沟通技巧；项目管理技巧；市场营销基本；团队合伙。 选择培训讲师。有的培训可以由销售经理或公司其她人员，如市场部经理、产品技术顾问等人来完毕。但更多的培训内容应请专业培训公司的培训讲师来进行。对培训公司和讲师要有一定的审核评估，一般一位培训讲师应具有下列基本规定：丰富的市场及销售经验；有教学的欲望和热忱，这样学员容易受到影响和感染；通晓教学内容；通晓教学措施和技巧；理解如何学习，以便提高教学的有效性；合适的人格特质；沟通的能力；富有弹性和灵活性。 培

24、训形式 互动式教学效果最佳，学员要积极参与，通过案例分析，角色演习来加强培训效果。 实行培训 培训地点可以根据具体状况进行选择，最佳相对封闭某些，但切勿搞成旅游活动，时间最佳不超过两天，否则学员太疲乏。 培训绩效评估 作为销售经理，对销售员的培训效果必须要有评估。评估一般在培训之后进行，可让学员填写培训评估表，对培训内容、培训讲师、培训管理及培训效果等做具体评价。在培训进行完一段时间内，销售经理可观测理解学员的实际工作技能与否有所改善和提高，针对个别人员可单独进行接触和辅导。 不断提高，进行下一轮培训。 销售人员的鼓励销售经理要开发市场，一方面要开发销售员。有效的对销售员的鼓励方式，在于对销售

25、员的理解，在理解顾客需求之前，先理解销售员的需求，是公司销售成功的前提条件。在残酷的市场面前，公司的前程取决于销售经理与否有能力理解业绩明显的销售员，洞悉她们的心灵。 美国盖洛普管理顾问集团将销售员提成四种个性类型，即竞争型、成就型、自我欣赏型和服务型。要提高销售员的业绩，就要针对不同类型的销售员采用不同的鼓励方式。 1、竞争型 在销售竞赛中体现特别活跃。要鼓励竞争性强的入，最简朴的措施就是很清晰地把胜利的含义告诉她。她们需要多种形式的定额，需要有措施记录成绩，而竞赛则是最有效的方式。 优秀的销售员具有强大的内在驱动力，它可以引导，可以塑造，但却教不出来。 精明的销售经理能巧妙地挑起竞争者之间

26、的竞赛。美国一家公司销售经理劳施科尔说：刚开始做销售的时候，我在公司里持续5个月都是最佳销售员，于是自鸣得意，趾高气扬起来。不久新来了一种销售员，我们的销售区域很相似，她开始超过我，成了本月最佳销售员。经理对我说，“嗨，大腕，新手要打败你了。你要是不赶上来，你的地盘就归她了。”这大大鞭策了劳施科尔，也鼓励了对手，两个人暗自较起劲来。劳施科尔说，“我们俩争先恐后，月月都想打败对方，成果两人的业绩都大幅度上升，难分雌雄。” 2、成就型 许多销售经理觉得，成就型是抱负的销售员，她们自己给自己定目的，并且比别人规定的高。只要整个团队能获得成绩，她们不在乎功绩归谁，是一名优秀的团队成员。 那么，如何鼓励

27、此类已经自我鼓励了的销售员呢?对的的措施是要保证她们不断受到挑战。阿克里沃斯公司总裁兰德尔墨菲在她的长期职业发展筹划中指出：“同成就型的人坐下来，弄清晰她工作中三个很核心的方面：擅长什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅长而需要学习的。接下来，一起为各个方面制定提高的目的。” 尚有某些销售经理觉得，鼓励成就型销售员的最佳措施就是不去管她们。“我们把大目的交给她们，随她们怎么干。就这一方式自身对她们就是一种很大的鼓励。”美一公司培训总监这样简介她们对此类销售员鼓励的措施。 鼓励成就型销售员的另一措施是培植她们进入管理层。“如果她们对管理有爱好，那就在她们身上投资”，奥丽酒店副总裁如此说。“培养她

28、们，拉她们走出销售圈子，开拓眼界。这样做一定会得到回报，由于成就型的人像主人那样进行战略思考，制定目的并肩负责任。” 3、自我欣赏型 此类型销售员需要的远不止奖牌和旅行，她们但愿感到自己重要。而精明的销售经理就让她们如愿以偿。对于她们，这是最佳的鼓励方式。 优利公司销售总监菲希特曼说：“我们会让自我欣赏型的杰出销售员带几种小徒弟，此类人喜欢被年轻人奉若大师。我们也乐意这样做，由于这能鼓励她们不断进取。如果新手达到了销售目的，就证明她指引有方。而没有业绩做后盾，是不能令新手信服的。” 盖洛普公司总经理赞盖里觉得，最能鼓励她们的措施是向其征询建议。“请她们加入总裁的智囊团，或进入重要的委员会，向她

29、们征询。” 4、服务型 此类销售员一般是最不受注重的。由于她们往往带不来大客户，加之她们的个性不会比她们的市场领地强大。 优利公司菲希特曼对此类销售员的见解很具代表性，她说：“我对此类人提不起爱好，由于她们不出来争取新地盘。她们也许能在竞争中站得住，却不能推动公司迈进。此外内我可以培训一种强烈竞争型的销售员去服务顾客，却没有措施把一种服务型的销售员训练得有竞争性。” 鼓励这些默默无闻英雄的最佳措施就是公开宣传她们的事迹。Inc公司销售副总裁说：“我们在全公司通报表扬她们的优质服务，在公司集会上讲她们的事迹。”既然服务型销售员带不来新生意，劳施科尔建议给她们某些额外奖励。由于她们花诸多时间款待顾

30、客，跟顾客联系。 总之，不同的方式能鼓励不同类型的推销人员。无论什么类型的优秀销售员均有一种共性：不懈地追求。只要鼓励措施得当，都能收到预期的效果。 案例： 鼓励的作用美国哈佛大学的戈森塔尔专家曾作过一种实验，她让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师，同步随机抽出100名学生。然后，校长把三名教师叫到办公室，对她们说：“你们是学校最优秀的三名教师，目前，我们从学校选出了100名最聪颖的学生，分为三个班，让你们去教。”一年后，这三个班果真成为学校最优秀的三个班。最后，校长告诉三位教师，她们只是随机抽出来的，那100名学生也是随机抽出来的。 销售人员的行动管理销售员的销售活动，大部分是在公司所在地

31、以外的场合进行的，也就是离开了主管可直接控制的领域，而投入客户所在的领域。销售员都“必须”或“偏好”单兵作战、独立作业，因此销售员的活动除了开会时间、中午休息时间有机会被观测理解外，其她的时间，销售员的活动完全处在开放自由的状态。 销售行动的管理，并非是束缚或掌握控制销售员的活动。行动管理只是销售目的管理及效率管理的辅助工具及做法，目的能否达到、效率的高下等，完全视销售行动的品质而定。换言之，行动管理的最后目的是销售的业绩和效率，只要目的达到，行动的内容不必拘泥于形式。 个人行动管理最有效的作法之一，是填写销售日报表制度。销售日报表是每位销售员每天的行动报告书，也是所有行动在人、事、时、地、成

32、果、进度等方面的总记录。填写日报表不单是对销售经理行动管理的手段，也是改善销售工作的重要根据。 1销售日报表的管理 销售日报表的作用 市场需要及其动向的把握； 竞争者情报的把握； 技术情报的收集； 目的达到限度的评价； 销售员的行动管理； 顾客调查情报； 洽谈技术上问题点的把握； 遭遇问题的分类； 制作销售记录； 销售员的自我管理； 地区特色的把握。 销售日报表可作为拟定目前到将来推销筹划的基本，也是领导依此发出指令的根据。如果没有推销日报表所带来的情报，就和听从盲人的领导而去乱闯没有两样。 销售日报表的内容 一般的销售日报表涉及： 访问地点、单位； 对方决策人及职务； 实际工作时间； 访问人

33、数及次数； 面谈或简介产品次数； 对方需求； 对方有关技术现状； 可行性； 目迈进展。 销售日报表的特点 要销售员填写销售日报表的第一种条件必须是销售经理及其主管对日报表的关怀。第二个条件是要下功夫研究，使这份日报表很容易填写，由于销售经理都是通过忙碌辛苦的访问之后，拖着疲倦的身子回来的，尽量不要把繁重的担子交给她们挑。但是日报表也得尽量提供丰富而具体的情报。 2时间分派管理 建立既有顾客访问的规范 公司可用销售量利润的潜力或增长的潜力将客户提成几类，并规定每类顾客在一定期间内应接受访问的次数。如果每年访问24次和访问12次，其销售量和利润都是同样，访问12次的效率便比访问24次的效率高，由于

34、公司可节省销售费用和时间。 对利润反映与次数无关的客户，只需访问几次，须访问较多次数才有较佳的利润反映的客户，则需要较多访问。 建立潜在顾客的访问规范 除了访问既有顾客外，销售经理也应发掘新客户，加速公司的销售额和增长自己个人的收入。销售经理不肯耗费时间在新客户身上是由于访问成功机会往往不大。因此有些公司会限定销售经理访问新客户的至少数目。若已访问一潜在客户3次，而仍然失败，应规定销售经理对该潜在客户审查，以便将之在潜在客户名单上除名。 在研究发展新客户所耗用的时间的同步，还要注意研究发展哪一类新客户。 制定顾客访问筹划 客户访问筹划有助于销售员合理地安排工作时间，增长成功的机会，提高每次访问

35、的销售量，有惠于大客户的开发和费用的减少，从而大大提高销售员的业绩。 销售员时间活分析 接着要讨论如何活用时间。 一出公司就到处奔波的销售员，其主管对她们的活动实在难以掌握。就销售员来说，由于自己的成绩要靠实绩的份量相称大，所觉得了提高实绩，必须很妥善的安排自己的时间，合适的控制自己的活动。 与销售员实绩直接关系的时间是洽谈时间，这对销售经理来说是黄金时间。把一天的活动具体加以分析，就可懂得她对时间运用的状况，如果在洽谈的时间比其她时间更多，（这固然也与销售技巧有关），则获得较好的实绩的也许性也愈大。 案例： 杰出销售员应派往何处美国弗斯帕西公司年度销售会议召开的第二天，便在一片争执喧闹中不欢

36、而散。到会的28名机电设备销售员听到推销经理盖都提出要把她们调往新区去开辟市场的建议时，都愤怒地加以谴责。 盖都解释说：公司目前面临着销售额下降和严重的钞票流通问题，其重要因素是顾客延期付款，而应收帐款正以惊人的速度增长。 按照盖都的筹划，公司的优秀销售员都要从她们所负责的销售额高区调往目前销售额低的地区。她解释说，这意味着经验丰富的销售员可以在销售额低的地区集中精力打开销路，增长销售额；而经验局限性的销售员则可以不费力地在发达的区域开展工作。 公司的某些重要销售员立即表达反对。“我花了好几年的时间才在我负责的区域打开局面，为什么要我把这个区域交给一种新手，然后到一种新的地区去重新开始”。 盖

37、都指出，公司把优秀的销售员安排在那些销售基本好的区域是挥霍人才，“你们只是到某些老客户那里去拿定货单就万事大吉了。”她辩解道。 1优秀的销售员在高销售区失去效益了吗? 一种资深的销售员站起辩驳说：去年我负责的区域销售额大幅度增长，取决于自己对既有的客户们做了大量的说服工作，才扩大了她们办公用品的订货量。 盖都反诘，这件事正好证明了她的观点，即这些销售员在已经打好基本的销售区内逐渐失去了进取精神，没能发现新的客户。“但是，这是很自然的事，”她补充说，“当年我被提高为销售经理后，当看到我的接班人在我的老销售区何等成功地获得新的订货单时，我会感到惊奇。公司非常需要借助你们的经验去开发需求疲软的销售区

38、。” 另一种有经验的老销售员提问，这个新政策与否意味着发展新客户将得到额外奖金或者更高的提成?益都予以否认。她解释说，财力决定了是不能实行的。一种始终坐在角落里默默地生闷气的年轻销售员打断了她的话。她告诉盖都，有关把年轻销售员调离未开发区的这个建议，使她感到非常泄气。 盖都力图再一次向年轻销售员们保证，公司并没有把她们当作失败者。她指出，之因此作出这一变革，只是由于公司面临困境，需要尽快打开销路。 盖都在宣布另一条新政策之前，使劲地咽了一口唾沫，她懂得它会使到会的销售员们心烦意乱。“管理委员会还决定，此后销售提成奖金每季度发一次，并且必须是在客户定货单上载明的货款收回后才发。”她紧张地宣布道，

39、“从今天起，与客户讨论延期付款的问题就是你们的责任了。此外，在没有从顾客那里收回所有过期未付的贷款之前，不能接受新的定货单。” 销售员们简直难以容忍了，会场顿时爆发出一片喧嚣的吵闹声。“我们已经拿到的订货单，为什么不给我们发提成奖金?”一种销售员提出强烈的规定。“收欠款本来就不是我们的任务。”另一种提出抗议。 “这完全违背了我们的雇用合同。”又一种销售员大声吼叫起来。 当盖都决定结束那天的会议时，在场的销售员们还在愤愤地议论纷纷。她匆匆来到总经理里昂的办公室，向她报告会议阶清况。 “我们的建议遭到了强烈的反对，甚至比我们想象的还要厉害。”盖都告诉里昂，并一面向她述说会议如何在一片骚乱中解散的状

40、况，“恐怕你明天也很难使她们相信我们的建议是为了每一种人的利益。但是，我想我们目前不能回避这个争论了。我们不得不趁把人们都召集在一起的时候来解决这个争端。” 里昂沉重地点了点头。她的第一种倾向是继续进行这个议程，无论销售员与否批准上级的建议。另一方面；她也考虑到销售员们是一种公司成功的核心。如果不征得她们的批准，把一种新制度强加在她们头上，是不明智的。总经理决定在明天上午的会议上刊登发言。 2制定销售定额和特殊奖励制度 就象某些飞行事故同样，大多数公司的失败都是：“驾驶员失误”的成果。 面对这一动乱的时期，弗斯帕西公司正处在危急的困境中。坐在驾驶员坐舱里的里昂正在进一步考虑董事会的一种有关紧缩

41、赊售以加速钞票周转的指士。 就象从指挥塔上发出的这些命令不算太坏似的，她刚刚懂得坐在飞机后座上的盖都正在批示驾驶室里的机组人员转换位置。 里昂的失误在于她让别人替她思考问题，同步作筹划时缺少明辩是非的判断力。她听了盖都的报告后，彻夜难眠。在她醒着的时候，她也许想到，盖都把这个问题塞给她至少是出于好意，给她留有某些思考的时间。 问题弄清晰了，就等于解决了一半。因此，决策的措施就是要从弗斯帕西公司所患小病的某些症状中找出病因。 很显然，在公司领导的心目中，严重的钞票短缺是最重要的问题。公司为保存足够的流动资金用以偿付常常性的待付款而操心，固然是负责的态度。这是不是意味着应当回绝把公司产品卖给那些受

42、拖欠货款的顾客呢?固然，停止赊销可以减少应收帐款，却未必能赚得更多的钞票，这就象为了减少交通拥挤而回绝让人们自由通过同样。 应收帐多到如此惊人的限度，的确是钞票周转不畅的因素之一。但事实上这两方面的问题都是一种更重要的问题 下降的销售额的反映。如果象盖都所觉得的那样，销售员的积极性正在衰退，那么无论采用任何行动来修补销售筹划，如扣留销售提成奖金、调换销售员等等，都不也许奏效，采用片面的行动重新划分销售区，无论在景气或不景气的时期，都是危险的。 一种也许性是各个销售区域仍维持原状，但需要增长人力，给老资格的销售员分派一种持续的任务，但是这种做法也有一种弊端：除非资深销售员与年轻销售员的推销活动利

43、害攸关，否则是不也许公正地划分销售区域的。并且，总部对推销活动的控制也会削弱。 里昂觉得，对的的解决方案是建立销售定额制度。通过度派限额，公司可以考核每一种销售员的个人工作成绩，激发她们为使个人的推销成绩达到预定的原则而努力。以预期的销售额为基本而规定的年度销售定额也有助于筹划产品、存款和流动资本的需求量。制定了销售定额制度后来，区域的变更就容易了，由于定额可以根据各个区域的潜力加以调节。 某些公司往往给能力较差的销售员的定额定的偏低，这种做法会使销售员的士气低落正如盖都所发现的那样。 较好的措施是选择一种具体的市场，以此为根据制定个人的销售定额，然后再提供某些特殊的奖励，如开发新客户奖，或销

44、售量超过定额的100予以更高的提成率。 弗斯帕西公司一贯坚持的直线提成制过时了，它只适合于代理商销售和合同型销售，而现代化的工业公司都抛弃了这种措施而采用工资和提成奖相结合的措施。销售员们拿到了双份的工资，往往会想到她们是公司的成员，因此，当公司根据它的目的，修正销售政策时，她们抗拒的理由就不充足了。忠于公司的观念加强了，为公司效力并接受公司的批示就成了她们不可推卸的责任，而绝对不只是去抓订单了。 里昂和盖都必须制定一种以销售定额为基本并辅以固定奖励制度的对的销售方针。要做到这一点，必须弄清晰两个重要因素，即地区性的市场潜力衡量销售工作好坏的准则。后者应当涉及新客户或续购的老买主，优惠的产品组

45、合或目的买主，零售商或直接顾客，如此等等。 里昂立即要做的工作就是要设法使销售员保持旺盛的活力。她旁观坐等时间太久了。目前，她必须坐下来为明天早上的会议写一篇鼓舞士气的发言稿。 3如何管理难管的销售员 销售收入的实现离不开销售员，随着推销大军的崛起，销售员的管理逐渐暴露出许多问题。公司领导纷纷抱怨：“销售员很难管理!”任何公司都会数列出销售员的若干局限性之处；而销售员也愁眉不展，苦不堪言。 如何管理好销售队伍是所有销售经理都必须面对的问题，也是所有销售经理个人职业能力的一种重要的衡量指标，它将对于销售经理们个人职业生涯的成长起着至关重要的作用。 销售员难管的因素 在目前中国的人力资源市场上称职

46、的销售员仍是一种供不应求的状况，这种供不应求是目前销售员难招、难管、难留的主线因素，其无论在外企、国企、私企都普遍存在。 中国正处在大变革的时期，人们目前的价值观既有别于中国老式观念，又不同于西方现代观念，也不能与日本人、韩国人的观念作类比。因此,无论跨国公司、国有公司、私有公司目前对于“中国人力资源的有效管理”尚都处在摸索阶段，仍未形成具体和完善的管理体系，这也是销售员难管的一种重要因素。 销售员的职业特点决定了其大部分时间属于户外工作，因此管理难度较大。要想管理好，必须以目的管理结合过程管理，而其中更应注重过程管理。但是诸多公司普遍注重目的管理而轻视过程管理。即便有少数公司注重过程管理，也

47、没有完全掌握过程管理所必需的科学措施、限度与技能。 销售员的薪资构造问题。国内公司的薪资构造普遍为”低底薪、高提成制”。销售业绩的产生更多的是依托人员个人的能力而非销售系统，同步又过于注重“挖人”，而非培训。这样，称职的销售员更易频繁跳槽，导致流动率过高 如何管理难管的销售员 规范销售员管理的基本工作 员根据顾客千差万别的具体状况，充足发挥主观能动性，以较强的应变能力，因人因时因地制宜地做好工作，才干顺利完毕公司交办的推销任务。公司推销管理部门不也许也不应当用一套刻板的、整洁划一的模式来束缚销售员的手脚。但这并不是说，由于销售员面临的市场状况千变万化，销售员管理就无处下手了。相反，市场状况越是

48、复杂，市场范畴越是广阔，推销管理部门就越应当强化销售员管理的一系列基本工作。这些基本工作重要是指认真制定并严格执行一系列的销售员管理制度：有关销售员培养方面的定期培养制度、传帮带制度和授权制度；有关产品推销方面的合同制度、样品登记制度、交接制度和报告制度；有关信息沟通方面的信息反馈制度、售后服务制度、与中间商沟通制度和重点顾客档案制度；货款回收方面的结算制度和报销制度等。 合理分派销售员任务 公司常用的分派销售员的措施有两种：一种是按地辨别派销售员。即但凡本公司在某一地区推销的产品，不管品种多少，一概由该地区的销售员负责。其长处是销售员熟悉本地的市场环境，费用水平较低；缺陷是销售员不也许熟悉每

49、个产品品种，因而推销的总体效果不会十分抱负；另一种是按公司产品品种分派销售员。即但凡推销某一种产品，不管其适销范畴在哪里，均由指定的销售员具体负责。其长处是销售员特别熟悉产品，推销效果明显；缺陷是推销费用偏高，公司所有的销售员都需要跑遍全国，有的还也许跨出国门。根据以上两种分派方式的比较分析，应当针对公司产品实际状况，合理分派销售员任务。如果公司产品品种单一，或虽然有多种产品品种，但其技术相似性、使用相似性较明显，则应按地辨别派销售员较为合适；如果公司产品品种繁多且彼此间有关性不强，则宜采用按品种分派任务的措施；如果公司产品品种繁多，分为若干大类，类别之间差别较大，类别内部相似性强，那么就应在

50、不同类别间按品种分派，在类别内部按地辨别派，以兼收两种措施的长处。 销售员管理的定量化问题 销售员管理是通过对销售员所从事的具体业务环节的管理来实现的，这些业务环节涉及对推销产品的管理、对市场的管理、对市场信息的管理、对经销商的管理。为保证各个环节的顺畅、高效运营，实行联销计酬、建立鼓励机制在公司界已得到普遍认同，但在实际操作中尚有几种误区，应当加以分析研究。 一是要不要设立保底工资？工资实行联销计酬、上不封顶，人们均没有异议，但下限与否要保底？如果不保底，即如果销售员某月一件产品也没有卖出去，也没有收集到一条有用的信息，那么她的工资则应为零；如果保底，则虽然销售员的业绩体现再差，只要是全身心

51、地投入工作，就应予以起码的最低生活保障工资。笔者倾向于后者。由于推销业绩的显现是销售员长期努力的成果，不一定呈现平均分布。如果公司因其临时的业绩不佳而伤了销售员的感情，也许会导致其辞职甚至铤而走险，这对公司是得不偿失的。公司也可采用以本补欠的措施，以季度或年度为单位实行联销计酬，使销售员之间的收入能拉开档次，个人逐月收入水平相对稳定，效果会比较好。 二是联销计酬在上不封顶政策上的分歧。即销售员超额完毕任务达到一定的指标后，鼓励力度应呈现递增还是递减？大多数公司都实行随超额增长而鼓励力度递减的政策，惟恐销售员收入太多而导致贫富差距拉大，并振振有辞曰：“兼顾公平”。其实正好与公司追求利润最大化的本

52、质南辕北辙。销售员业绩越明显，公司的利润水平越高，单位产品利润的绝对额也越大。如果履行超额越大、鼓励力度越低的政策，事实上是在暗示销售员不用把太多的精力投入推销业务中，这不啻是一种完全错误的导向。明智的公司家应当摒弃这种选择。 销售员的工作是一种容易量化的工作，应注意不能只从产品销量上来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量与质量，结合地区市场有关特点进行综合考察，长期追踪记录，不仅把它作为销售员工资联销计酬的根据，并且要把它作为考核销售员敬业精神、业务水平及提拔使用的重要资料。销售员管理从定性管理过渡到定量管理是一种进步，只有科学核定指标体系并认真实行，才干不断提高销售

53、员管理工作的水平。深圳市麦肯特公司顾问有限公司， -09-17， 作者: 吴洪刚提高团队不管你是单一团队的领导者还是多种团队的管理人，团队管理工作都是你职权范畴内一种重要的构成部分。在今日，集多重技术于一身的工作措施已经逐渐取代阶层式的、缺少弹性的老式工作体制，团队合伙因而不久就成为了一种很受欢迎的工作方式。 为了达到筹划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队发明了有利条件。 此外，尚有个自我评估练习，使你能对的地评估自己的领导能力，并针对自己的局限性加以改善。 不管你是单一团队的领导者还是多种团队的管理人，团队管理工作都是你职权范畴

54、内一种重要的构成部分。在今日，集多重技术于一身的工作措施已经逐渐取代阶层式的、缺少弹性的老式工作体制，团队合伙因而不久就成为了一种很受欢迎的工作方式。 具有了达到筹划所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队发明了有利条件。 此外，尚有个自我评估练习，使你能对的地评估自己的领导能力，并针对自己的局限性加以改善。所需的技巧、建立团队成员间的信任、激发团队最大的潜能等方面的知识，为你能专业化地管理好你的销售团队发明了有利条件。 此外，尚有个自我评估练习，使你能对的地评估自己的领导能力，并针对自己的局限性加以改善。团队要达到应有的效率，唯一的条

55、件是每个成员都要学会集中力量。你必须理解团队的能力，以保证团队的成功。 1分析团队能力 好领导者会将团队的人力资源发挥到最大效能。要做到这一点，你必须理解你的成员，理解她们在团队中的行为变化；理解在团队发展的各个阶段中，各人的反映和变化。 鼓励团队合伙 人类是群体动物，这个个性可以在运动团队中发现到，运动团队中的各成员自觉地合伙、志愿肩负责任，以及支持有利团队整体的决定。要在工作环境中达到同样的合伙行为，团队成员彼此间必须克服任何自我防卫的倾向，开放心胸。因此，应鼓励成员尽量多地找时间聚在一起。人类是天生的群居动物，当逐渐熟悉各自的技能与能力后，一定会克服刚开始的疏离感。 理解团队的发展 一支

56、团队在其生命周期中会成长并作阶段性地变化。发展的过程可提成四个阶段：形成、蕴酿、就序、运作。所有团队都会通过被拉在一起成立团队的初创阶段，这只是个临时阶段，不久就会进入“蕴酿”阶段。在“蕴酿”阶段，成员间彼此均有不拟定感及模糊感，有时候也许会具有袭击性。接着，如果有强而有力的领导，执行任务的方式能得到共识，此时也就进入了“有序”阶段，紧接着就是团队在筹划的周期内尽全力运作的最后阶段 “运作”阶段。 运用管理方略 管理风格千变成化，但是要成为管理的常胜军，提高团队效率，就要视你的管理风格与否可以适应不断发展变化的团队需求和能力。团队管理技巧从专制到自由，什么均有，然而，就算是最有包容心、最会分享

57、权力的领导者，也必须有能力掌控团队。坚强的领导是团队合伙、团结和有效的根基。 创立团队 任何筹划的形成阶段总是有些许的实验性，而团队是新主意的最佳实验场地。虽然每个实验都应以戒慎的心态来看待以求取成功的机会，但是其中最重要的部分是初期发现错误、初期改正，同步避免懊恼及互相责怪的事情发生。实验失败时的解决方式是团队学习过程中的一部分，它在“形成至运作过程”部分有简要的论述。记住在团队的不同发展阶段，解决措施应当有所不同。 解决纷争 在团队生命周期中的“蕴酿”阶段，纷争也许会发生在： 领导者和个别团队成员之间； 领导者和整个团队之间； 成员与成员之间。 这些纷争也许是情绪上的、有关事实的、建设性的

58、、破坏性的、论理的、公开的或压抑的。以理性及开诚布公替代情绪性的解决措施，竭力解决团队成员间的纷争。 适应你的角色 在团队的发展时期，管理者的角色一定会随之发生变化。在第一阶段，团队领导者重要扮演着组织团队的角色；团队安定下来后，角色即变成为顾问或解决问题者；当团队开始各就各位时，就需要启发性的领导以维持团队的动力；到了最后的运作阶段，则要成为一位辅助者，协助团队向前推动。 发展成员的角色 不只是团队的性质会随着时间变化，当团队成员以其技能为基本在团队中发展时，她们的能力也会随着团队增长。成员在学习如何成为一位团队成员、如何解决问题以及如何成功地与她人合伙的过程中，会慢慢地积累经验。你在团队发

59、展的每一种阶段，都要设定具挑战性的目的、检讨工作措施以及规定团队再提高整体体现的成绩。 2有效联系 强而有力的沟通对于团队利益非常重要。自然发生的种种沟通是最有效的（譬如在轻松交谈中建立的沟通），但是这些沟通方式需要先进科学技术的补贴。要注意选择最适合团队的沟通方式。 保证易接近性 团队内部如何沟通取决于团队的规模及成员办公的地点。最有效的沟通方式是非正式的直接交谈。有鉴于此，抱负的状况是成员随时皆可容易接近彼此，如果人们能在一起办公更好。倘若某些团队成员办公地点分开在外，应在所有办公地点之间建立有效的沟通管道，例如电话、传真、电子邮件或视讯设备，保证团队中各有关小组之间的对话管道畅通。 沟通

60、方式 团队的沟通方式有许多种，无论是正式的还是非正式的，在机构内还是要机构外。其中涉及： 同事之间常常性的轻松谈话。此类沟通会形成非正式、遍及整个机构的“葡萄藤”沟通网； 老式的沟通措施，如：备忘纸条、传单、信件、报告、布告栏、传真和电话； 电子传讯方式，如：电子邮件、内联网络（公司内部网）、网际网路及公司用套装软件； 远距视讯会议设备和视讯电话，可达到国际商业社会的任何角落。 无论使用何种沟通系统，它们都只是起辅助作用，绝不能完全替代面对面的会谈。 选择沟通方式 任何机构都会同步具有多种沟通模式。你不也许制止“葡萄藤”沟通网的建立，它的确是沟通方式中较快、较有效率的一种。也正因如此，可以通过

61、与每位同事建立社交联系，来运用“葡萄藤”沟通网。如果你须尽快与你的团队或整个机构联系，可运用电子通讯科技，如电子邮件。运用远距视讯通讯科技的团队工作方式，比较接近真实状况中合伙的、非正式的风格，由于你可以在会谈中看到对方的反映。如果团队散布的地方离彼此均有一段距离，可试用这种方式。记住老式的沟通措施仍占有一席之地，如：备忘纸条与发布栏。任何人都可运用发布栏分享个人尚未得知的信息。 3召开团队会议 团队会议开得与否有效率是考验领导能力的一种重要方面。要让会议开得有成效，核心在于每个与会者积极积极的参与。因此，要拟定每位参与者皆理解每次会议的目的和会议对她们的盼望。 实现你的目的 每次会议都应有明确目的，让与会者就此目的交流信息和意见，以求达到目的。谨慎决定每次会议的目的，譬如：会议是要筹划将来的行动还是讨论晋用新人的人事案呢？拟出