精益生产培训管理课程(PPT 81)

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1、Benefits:1.Reduced machine downtime 2.Flexibility in scheduling 3.Reduced cost of scrap 4.Reduced inventory holding costs 5.Increased capacityQCO-Quick Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力1外国两小时到一天外国两小时到一天,丰田一分钟以内丰田一分钟以内!1970年，丰田公司成功地把重达800吨的机罩用冲压机的作业转换时间缩短到了三分钟。在丰田公司把这称为单一作业转换。“单

2、一”（Single）的意思是：作业转换时间，以分钟计仅为一位数，也就是9分59秒以内。现在，在许多时候已将其缩短到了一分钟以内。这就是“快餐式”作业转换。在欧美的公司，这种作业转换时间需要两小时到几小时的情况不在少数。最长的甚至需要整整一天时间。2The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间下一个型号第一件合格产品所花的时间 The De

3、finition of Change Over Time换型时间定义3快速作业转换“快速作业转换”是日本人在工业工程（IE）领域中发明的革新性概念之一。这一思路，是丰田公司的顾问新乡重夫开发的，它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转变。“快速作业转换”，不应该认为是单纯的技术。这也是一个认为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公司，不仅通过IE工作人员，而且还通过被称为QC小组和ZD（零缺欠）小组的现场员工的小集团活动来推进“缩短作业转换时间”。4转换作业改善要点内部作业转换调整作业外部作业转换ABCD总转换时间将内部作业转换B转化为外部作业转换明确区分内部作业转换和外部作

4、业转换缩短内部作业转换C缩短调整作业D缩短外部作业转换A5改进后的作业转换A产品生产外部作业转换B产品生产内部作业转换6内部作业转换内部作业转换 VS.外部作业转换外部作业转换内部作业转换：无论如何也不得不把设备停下来进行的作业转换。外部作业转换：可以在设备运转当中进行转换。7将外部转换作业标准化将外部转换作业标准化将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须达到标准化。有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上，以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些程序，必须进行自我训练。8原则：一旦设备停止运转，作业人员绝对不要离开设备参与外部作业转换的操作。在外部作业转换中，模具、工具以及材

5、料必须事前整整齐齐地准备到设备旁边，而且模具必须事前修理好。在内部作业转换中，必须只拆卸和安装模具。9作业转换工作中的调节过程，一般占整个作业转换时间的大约50%到70%。减少调节时间，对缩短整个作业转换时间是非常重要的。程序程序装卸夹具、模具、刀具30%准备材料、工夹具、安装工具5%找正、定尺寸15%调整，试加工50%实际为95%排除一切调节过程排除一切调节过程10现场观察并写下换型步骤现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费记录时间和各种浪费区分内部及外部活动区分内部及外部活动 分析所有换型动作分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部把可能的内部动作转为外部优化内外部操作优化内外部操作试验

6、并改进新设想试验并改进新设想STEP 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over-8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准建立和实施新的操作标准 STEP 811Quick Response Signal-Andon Board快速反应信号-Andon 板好处好处:提供下列视觉和听觉帮助提供下列视觉和听觉帮助:-目前生产状态目前生产状态-库存情况库存情况-设备状态设备状态-质量状态质量状态-需求援助状态需求援助状态-按节拍生产状态按节拍生产状态支持小组的支持小组的快速反应快速反应 提高运行能力提高运行能力Andon 板

7、板12Flow Cell and“U”Shape Layout柔性生产单元及U型布局TAKTTAKT及生产速度及生产速度“U”“U”型布局和连续流型布局和连续流CustomerTakt TimeSynchonized Processesand Suppliers负荷平衡负荷平衡消除瓶颈和变差消除瓶颈和变差13Flow Cell Design-Objective流动单元设计-目标“The objective of flow cell design is to create a manufacturing system.使我们有这样一个制造系统：.which provides for the sm

8、ooth,uninterrupted flow of people and material让资源流和物流平滑而不间断地.from each value added operation to the next value added operation.从增值工位到增值工位.at a rate equal to customer demand以客户需求速度流动with the lowest life cycle cost”并且，使产品的生命周期成本最低14P-Q Chart(Product-Quantity)品种-产量分析图12.5mm Headed Blanks01,0002,0003,00

9、04,0005,0006,0007,0008,0009,00010,000495070849506994964110495068749506954964099495070349507004964097495069649641004950700LT49506844950706496411749506974950705495069849506854964111495070149641094950702495070449641014964118495067949641154964098495069349506834950686495069149506944950682Blank#Blank Dail

10、y Rate(Units)0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%Blanks 10/day49507074950701LT4950699LT496409649506924950703LT495068949641134964104495067649506884964094496410315Part NumbersExpected DemandI.D.CodeHeadingAcme RCOAuto BrushPre-GrindPeenJCar CutJCar TenonJCar BroachPurchased PartHand BrushScrew TenonDrill

11、 AxialDrill CrossRgh GrindCase HardenRgh Grind 2Fin GrindEnd GrindFin Grind 2MicrofinishPlatingLapSuperfinishPack OutSort ReworkEOL3163572822-SMSR-CPXXXXXXX XXXXX3186615022-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXX XXXX4939947322-SMSR-RCO-NCPXXXXXXXXXXXXX4950685712.5-HSR-NCPXXXXXXXX4964156115412.5-HSR-CPXXXXXXXXXX49641

12、58643012.5-HSR-CPXXXXXXXXXX497484313316-SMSR-CPXXXXXXXXXXX497485730116-SMSR-CPXXXXXXXXXXX499366795116-SMSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX5541364822-SMSR-CPXXXXXXXXXXXX22017536163812.5-HSR-CPXXXXXXXXXX22125010154312.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX22125013282912.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX22125022195112.5-HSR-RCOXJXXXXX

13、XXXXXXXXX22125025650012.5-HSR-RCOZJXXXXXXXXXXXXXX22125026194012.5-HSR-RCOXJXXXXXXXXXXXXXX22125031112.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX2212503418812.5-HSR-RCO-CPXXXXXXXXXXXXX22129859416412.5-SMSRXXXXXXXXXXXX22134468107712.5-HSR-CPXXXXXXXXXX2216577632912.5-HSR-CPXXXXXXXXXX221659281712.5-EV1-SRXXXXXXXXXXTotal3

14、1173Expected2558614952650014952149524164416441641738911406955955311733117314063117320203115431162140629760311733117331173Product Family Analysis 产品族分析16TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time determines the rate at which work must be accomplished at each operation(Operational Cycle Time)based

15、on the line rate.节拍时间节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏节奏或拍子拍子17Takt 节拍时间节拍时间=可用工作时间客户需求数量争取使争取使每一工位每一工位每每3分分20秒生产一件秒生产一件合格合格品品Takt节拍时间节拍时间=(60 X 工作小时/天)-休息&午餐&其它停顿时间=258 件例子例子:节拍时间节拍时间=(60 x 17.0)-(15+15+30+20)x2)=860 分钟258 件=860 分钟 x 60 秒/分200 秒秒/件件

16、ABC 装配线装配线节拍时间节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 18Planning with a Workable Takt设计一个好的节拍时间Takt Time(seconds)30 120 改善余地小 很难应付变动 紧张 太长的工作步骤，难以标准化 操作岗位轮换不容易 注意力分散合适区域节拍时间复杂度19123 4561098712109348567U-Shape Cell Layout and Continuous Flow“U”型布局和连续流 Flexible Line Capacity One-Piece Flo

17、w Communication Save Space具有柔性生产能力有利于单件流便于员工沟通节约场地Why?20U-Shape Cell-High Rate Status“U”型单元-高速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10

18、 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856721U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-中速生产状态 TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60TAKT 0 10 20 30 40 50 60123 456109871210934856722U-Shape Cell-Middle Rate Status“U”型单元-低速生产状态 123 4561098712345610987123456TAKT 0 10 20 30 40 5

19、0 6023Establish Operation Standard建立操作标准建立操作标准操作标准分析操作标准分析 (OSA)生产速率操作者机器节拍时间走动空闲/等待TQCNVA时间估计操作时间操作/工序(x)操作机器移动 总时间总时间 作业准备时间操作者作业准备分析 批量大小机器12345678910 x13152642225814671830 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320105 件/每 班240 sec.节拍节拍 TAKT#拿零件，装上底座调整间隙选垫圈装垫圈装大垫圈和机盖紧定四螺钉检查外观并装进仪

20、器卸下零件放进料箱 启动仪器检测等待下一零件24Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装/卸料时间25Job Sequence&Balance 工作顺序及负荷平衡26Operator Balance ChartProject:L-6 PCM Header AssemblyDate:9/29-9/30/98OPERATION NAMEVALUEADDEDTYPE 1 N

21、ONVALUETYPE 2 NONVALUEWAIT FORCYCLEOPERATORTOTAL1Retainers&Electrical26.010.05.041.02Filters&Leak Test24.010.05.039.03Pin Insertion34.034.04Ferrite,Sealant,DIPG10.015.010.035.030.0SECONDS/PIECEOPERATOR BALANCE CHART0.05.010.015.020.025.030.035.040.045.050.0Retainers&ElectricalFilters&Leak TestPin In

22、sertionFerrite,Sealant,DIPGSEC/PCWAIT FOR CYCLETYPE 2 NON VALUETYPE 1 NON VALUEVALUE ADDEDTAKT数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图Job Sequence&Balance 工作顺序及负荷平衡27The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work（value added+non value added）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生

23、产线之节拍时间 人工工作总量（人工工作总量（VA+NVA）操作工数量操作工数量=生产线节拍时间生产线节拍时间How Many Operators Needed？需要多少操作工？2812345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面 图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：MIKE日期：2000/08/18 Optimize Man Machine Operat

24、ion(Before)优化人机操作（改善前）29After 改善后-项目现行改良节省工作时间人66-机66-空闲时间人402机402周程时间1062利用率人40%100%60%机40%100%60%空闲12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作共同工作被装上工件加工卸下工件123456准备下一工件装上工件卸下工件完成件放箱内人机时间被装上工件加工卸下工件30机器1机器2机器3机器4机器5工人操作时间机器运转时间N=L+ML+WN 工人可操作的机器数L 装、卸工件时间M 机器工作时间W 工人从一台机器走到 另一台机器的时间How Many Mach

25、ine to Operate?工人操作机器数量31Exercise;练习：可操作几台机器？装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.32装卸工件时间每台为1.41min/次；从一台机器走到另一台机器的时间为0.08min；机器自动切削时间为4.34min.N=1.41+4.341.41+0.08=3.86Exercise;练习：可操作几台机器？33The Linearity of Labor and Output产量和操作工数量之线性关系34Eliminate The System Bottleneck and Va

26、riation 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除消除简化简化合并合并工具箱35Visual display of the operation concentrating on the workstation It is a formalized process of evaluating the system design,ergonomics quality/error proofing,methods analysis,containerization tools,machines,equipment,and layout.-The goal

27、is to increase the overall operational availability,safety,quality,and productivity直观显示以工位为中心的操作。它是一种评估系统设计、人机工程、差错预防、方法分析、容器、工具、机器、设备和布局的过程READYWorkstation Readiness工位准备状态36Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内内 容容评评 分分责任人责任人计划日期计划日期实际日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身

28、动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位评审卡工位 日期 人员 37Pull System and Supply Chain拉动系统及供应链我们只在需要的时候发运需要的物料我们只在需要的时候发运需要的物料拉动系统拉动系统配料配料地址地址0017-0010-002R38 What are the goals 目标目标?在在正确正确的的时间时间以以正确正确的的方式方式按按正确正确的的路线路线把把正确正确的的物料物料送到送到正确正确的的地点地点，

29、每次都刚，每次都刚好及时好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标39Delivery Routes物料运送路线A material replenishment system based on a predetermined delivery path and fixed start times supporting pull delivery to a specific production operations 建立在按固定路线和固定时间基础上的物料填充系统是拉动生产的条件BCA6931 2DeliveryJust-In-Time零件零

30、件Card11504515卡片在确定的时间间隔被拾取将卡片放进指定的槽里 423 按固定路线送料的送料员按消耗数量发送物料，并将卡片放回盒中5操作工选取将要使用的一盒物料前140Receiving/Shipping Window接收/发货窗口窗口窗口=+/-15 minutes12936进厂进厂出厂出厂计划计划实际实际送货者送货者 XXXX YYYY6:006:056:457:30状态9:0010:30 11:00 11:40收货时间表收货时间表12347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pm 闸口号闸

31、口号XXXXYYYYZZZZAAAA计划计划实际实际41BCABCASupermarket 超市超市Bulk storage 大宗货物存放区大宗货物存放区A defined and clearly marked location for every part container to Reduce non-value added activities,Improves Response time,Support pull 一个标明清晰的物料系统有助于消除无效的劳动，提高反应速度,是实施拉动系统的基础Part#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_

32、 Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REAC 53Part#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REPart#_Description_Std.Pack_M in_ M ax_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date-M -T-W -T-F-STim e_STO REStorage System物料存放系统42Pull S

33、ystem拉动系统EXTERNAL PULL 外部拉动外部拉动DELIVERY PULL 发送拉动发送拉动PRODUCTION PULL 生产拉动生产拉动物料从存放区向生产点点的授权授权移动以补充补充消耗的用量物料从上工位向下工位的授权授权移动以补充补充下工位的消耗的用量物料从外部供应商向工厂的授权授权移动基于消耗，而非预测Authorized Movement Based on Consumption43Material 物料Pull Card 拉动卡Key 要点要点:PlantsupermarketComponentsAssembly物流信息流Pull System-Material Fl

34、ow and Info Flow拉动系统：物流和信息流44Pull System-Kanban Types拉动系统：看板之种类In-Process(IPK)-Paces the Production 工序看板(IPK)-“生产的节拍器”Squares/Containers 方块/容器式Replenishment Signals-Parts flow based on Consumption补充看板补充看板-“基于消耗量的零件流动”2-bin(multiple-container)Card/container Electronic两箱式(多容器)卡片/容器式电子式45Pull System-Ho

35、w Kanban Works拉动系统：看板如何工作当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用当操作根据节拍时间平衡后，在工艺流程中使用“方型方型”看板来作为看板来作为工作与拉动零件的信号工作与拉动零件的信号操作操作#1操作操作#2操作操作#3K物流方向K=满看板K=空看板拉动工作信号工作信号不工作开始工作工序看板系统工序看板系统46Pull System-Support Flow拉动系统：支持流动What about operational imbalance?负荷不平衡怎么办?Line Rate=100 units/shift 生产线速率=100 件/班Raw MaterialOperati

36、on#1Operation#2Operation#3Operation#410010010090Capacity47 Pull System-Support Flow拉动系统：支持流动First：Eliminate NVA steps(set-up and move)首先消除非增值的步骤(作业准备与移动)If cannot-如果做不到 Add capacity-People/Machine 增加人手和设备 In-process KANBAN 采用工序看板Raw MaterialOperation#1Operation#2Operation#3Operation#41001001009048 P

37、ull System-Support Flow拉动系统：支持流动IPK 工序看板 操作#2在第一班生产100件 操作#3在一班结束时还有10件待加工品 操作#3在第二班或通过加班生产10件 操作#4在一班开始时有10件待加工品10010010090Raw MaterialOperation#1Operation#2Operation#3Operation#4KKK49 Pull System-In Process Kanban拉动系统：工序看板平均平均KKKKKKKKK用缓冲库存处理生产步伐的减慢或加速(+20%)单件流延续同样的工作/不工作信号1分钟分钟“缓冲缓冲”/6 秒的节拍秒的节拍 =

38、9 或或 10件件1 minute buffer/6 sec TAKT =9 or 10Variable Pace”变化的“节拍”50 Pull System-Replenishment Kanban拉动系统：补充看板看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量 订货周期订货周期以供货天数表示的批量大小（例如，五天）；考虑作业准备，工具/模具的可用率，距离，处理 交付周期交付周期 包括作业准备、运转、等待与移动（包括其它诸如热处理之类的操作）在内的补充时间 安全时间安全时间弥补需求与反应的变化（例如，输送故障或临时的供应商质量问题）容器容量容器容量 一般常识取决于尺寸、

39、价值与补充的频率51 Pull System-Replenishment KB Calculation拉动系统：补充看板计算例子：假定：500件/天的生产线速率，订单周期为2天，交付周期为2天并且允许为应付顾客需求变化有1天的安全时间，标准容器容量是250件。2500250看板数=500 X(2+2+1)250=10看板数看板数=单位时间用量X订货周期+交付周期保险时间+()容器容量52Pull System Briefing Single Point Control拉动系统介绍:单点节拍控制总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工53 Pull System-Replenishment

40、 KB System拉动系统：补充看板工作系统看板来自下一级生产看板挂板看板挂板Run line生产点ADEFGBCOD基点B-E-D-A54供应商供应商4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel4981522LabelSupermarketLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabelLabel超市超市123457896123457896123457896出货台出货台k大件存货区大件存货区Dock123457896 物流及拉动物流及拉动路径路径R

41、eceiving Schedule Dock#112347:00 am8:00 am9:00 am10:00 am1:30 pm2:30 pm6:00 am11:00 am12:00 pmDoor NumberJ.B.HuntInst PanelsPiggybackStg WheelsAllied VanConsolesEagle LinesStd.PartsAllied VanHeadlinersConsolidated ShippingFuel&Brake LinesRed BallAlter.YellowDoor PadsEagle LinesAir CompressorsRoadway

42、Air CleanersBradly TransitWheels&HubsEmery ExpressB/L Glass成品库存成品库存客户客户Material Movement and Pull SystemSummary 总结55 地址系统 储存地点 分析对操作者的 影响工作场地组织工作场地组织 超市 大件存放区指定储存区指定储存区PHASE 1PHASE 2PHASE 3 搬运路线 拉动系统 1.IPK/RPK 2.KANBEN 计算 3.EPS 电子拉动 4.Lot Size 批量 Kitting 配料 Sequencing 顺序 Stockless Line 无存料生产线理想的远景理想

43、的远景 容器尺寸 容器路线 分包装 差距评估 样本 为每个零件收集数据主计划主计划PHASE 4Skip IOC 免检外部拉动计划窗口收货窗口收货/发运计划发运计划Material Movement and Pull SystemImplementing Strategy 实施方法56Supply Chain Mapping供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户3 天制造商缓冲7 天供应商缓冲7 天供应商的供应商缓冲5 天 周MRP13 周 交付周期4 周“执行”时间9 周缓冲预测变动57Lean Supply Chain Mapping精益供应链图析客户的客户现在要货！缓冲客户1 天制造商缓

44、冲3 天供应商缓冲1 周供应商的供应商缓冲1周半3 周拉动信号13 天 交付周期品种增加58Waste in the Supply Chain：Cost供应链中的成本浪费传统的采购流程：发单 催货运输检验付款谈判总采购成本运输付款谈判总采购成本精益采购流程：59OSE：Overall Supplier Effectiveness 对供应商的总评估Q=Quality 质量C=Cost 成本D=Delivery 交货OSE=Q x C x D 例：OSE=96%x 95%x 90%=82%81-90%一般情况小于 80%不可接受大于 95%，好的供应商60需求量需求量/订货频率订货频率 -低需求/

45、低频率（大于每周），需求变动（大于50%）-高需求/高频率；每天，+/-10%型号型号 -多：由最终产品之型号决定（多）-少：数量有限或可再加工交付时间交付时间 -短：比客户要求的短 -长：超出客户之“窗口”Supply Chain Material Management供应链物流管理61Kanban Pull targets：time and mix are BOTH favorable 当交付时间和型号都理想时使用看板拉动MRP：Only ONE（volume，mix，or time）is favorable 在需求量、型号和交付时间中只有一个理想时使用 MRPHybrid：Volume

46、high and either time or mix is favorable 混合管理：需求量大但交付时间或型号只有一个满意Job Order：No attribute is favorable 工作单：没有一个要素是理想的 Supply Chain Material Flow Management 供应链物流管理62第一阶段：第一阶段：Conventional Approach 传统做法传统做法 Adversarial relations 敌对关系 Price is the priority 价格是决定因素 Formal certification 正规认证 Culture：Suppli

47、ers are Expendable企业文化：供应商是可以牺牲掉的第二阶段：第二阶段：SCM 供应链管理供应链管理 Longer-term relationship 长久关系 Quality is the priority 质量是决定因素 Reduce in number of suppliers 减少供应商数量 Culture：Work with supplier to improve quality，cost and lead time企业文化：与供应商一起改进质量、成本和交货期Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段6

48、3第三阶段：第三阶段：Operational Alignment 生产联盟生产联盟 Time is the priority 时间是决定因素 Focus on core process Capability 关注关键工艺能力 Joined R&D pilot program 尝试一同开发项目 Culture：Production begins in suppliers department企业文化：部分生产开始在供应商处进行第四阶段：第四阶段：Strategic Alignment 战略联盟战略联盟 Joined business and process control 业务及流程一体化 Ag

49、reements on strategies，polices 一致的战略，政策 E-Commerce，eLean info flow 电子商务，电子信息流 Culture：Strategic business partnership with suppliers企业文化：业务战略伙伴Different Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段64第五阶段：第五阶段：World Class Attainment 世界级水平世界级水平 End-to-End Lean enterprise，eLean practice become standard

50、 operating procedure起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作 World class enterprise pursue dynamic supply chain management in new ways that stretch the existing rules of competition世界级水平的企业追求动态供应链的创新以赢得竞争力 Culture：Striving for continuous improvement throughout the entire value stream together企业文化：在整个价值链上不断完善Differ

51、ent Stages On Supply Chain Development 供应链开发的不同阶段65Lean Implementation Strategy 精益推行策略Business ObjectivesScrapJan.Apr.Jul.Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心员工信息中心Jan.Apr.Jul.Dec.Jan.Apr.Jul.Dec.Why Our Company have to Be In Lean？Gap Assessment Roles and Education Time Frame for Lean Journe

52、y 为什么我们公司要精益生产？差距评估 角色和培训 精益进程时间表66Key Performance Indicators 关键的表现指标Delivered Quality 交货质量Product Reliability 产品的可靠性On-Time Delivery 准时交货Lead Time 交付周期Flexibility 灵活性Price 价格Material Cost Containment 遏制材料成本Labor Cost Containment 遏制劳动力成本Productivity 生产效率Inventory 库存Cost of Quality 质量成本Capacity 生产量CU

53、STOMERManufacturer 必须评估有多少个表现必须评估有多少个表现“差距差距”67Lean Gap Assessment精益系统差距评估68Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化生产部门生产部门把支持功能从中央分散，建立产品团队用团队解决问题并施行改进整顿工作场地消灭浪费，实施流动计划调度部门计划调度部门依靠“拉式”系统监控更少的工作中心通过目视控制系统来管理维修管理部门维修管理部门设备可用性与可靠性成为焦点单元/流动线施行预防性维护并监控停工时间快速换型生产与灵活性成为焦点单元/流动线工具与换型管理69Supporting the c

54、hange wall-to-wall支持全方位的变化质量部门质量部门用失效模式分析设置监控/检验点在可能的地方进行差错预防支持单元/流动线团队处理改进事宜采购部门采购部门供应与需求“拉动”速率相连接采购的准则：交货期 质量 价格供应商需要培训与技术支援市场营销部门市场营销部门准确及时的需求信息反馈小批量观念，而不是累积大订单对生产的冲击避免紧急订单促销策略与营运部门一同制订70Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化产品开发部门以可制造性设计/可装配性设计为重点标准化产品 一次性合格生产设计减少设计与成形产品的周期时间工艺部门标准化工艺习惯生产线节拍

55、时间的考虑，远离传统的“工位效率”差错预防工艺将焦点从提高单个工序效率变更到消除约束（瓶颈，生产能力，可靠性与柔性）上71Supporting the change wall-to-wall支持全方位的变化会计部门事先成本法：倒冲劳动力与材料消耗/成本从跟踪工厂宏观绩效过渡到跟踪产品族绩效从被动汇报到主动监控支持小批量生产人力资源部门实行培训计划支持问题解决团队/建议制度企业文化和绩效考评系统72Lean Manufacturing Training精益生产体系的培训Approximately 10%of an organization need sound education baseKey

56、 Flow leaders and implementers need advanced training Everyone eventually needs awareness 全组织大约10%的人员需要扎实的培训 关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训 当然每个人都应该了解精益生产基本知识73 -Time 时间 Quoted Lead Time 答期 Customer LT ratio 对客户要求LT之比率 Manufacturing Cycle Time 制造周期1、Responsiveness 响应度响应度 -Reliability 可靠性 OTD request 对要求的准时交

57、货率 OTD promise 对许诺的准时交货率 Fulfill rate 订单完成比率 -Flexibility 灵活性#orders per day 每天完成订单数 Effective capacity range（+/-%）without+/-resource 有效能力范围，（不加减资源）Implementation Measures-Lean Metrics 实施衡量系统-精益指标74 Delivered PPM 发送的百万分之不合格率 Warranty$担保金额 Infant Failure 天生缺陷率-Quality 质量 -Fixed 固定资产 V-A per fixed￥固定资

58、产增值比 Unit/square meter 件/平方米 2、Resource Productivity 资源生产率资源生产率 -Working 流通资产 ITO-total for product family 产品族总周转 Raw ITO 原材料库存周转 WIP ITO 在制品库存周转 F/G ITO 成品库存周转Implementation Measures-Lean Metrics 实施衡量系统-精益指标75Implementation Measures-Lean Metrics 实施衡量系统-精益指标 -Human 人力资源 Total-value added/total headc

59、ount 增值/总人数 Direct-value added/direct 增值/直接员工数 Ratio-（salary+indirect）/total 间接人员与总 人员之比 Safety-accident rate，loss working days 安全-事故率，损失工作天率 FTQ-first time quality 首次质量合格率 Scrap and rework￥%废品和返工%COQ-cost of quality 质量成本-Internal Quality 内部质量76Implementation Measures-Lean Metrics 实施衡量系统-精益指标 -Suppl

60、ier 供应商 响应度-LT，OTD 质量-PPM 价格-%价格折扣/年=Key Point：-Few better than many（max。12）少而精，最多12个-From measure division level and plant level，change to focus on product family 从衡量分部或工厂水平，过渡到衡量产品家族 77Without INCENTIVE-Gradual Change 没有原动力-逐步改变Without VISION-Confusion 没有远景-不清不楚Without ACTION PLAN-False starts 没有行

61、动计划-难免失败Without SKILLS-Anxiety 没有知识-焦虑不安Without RESOURCES-Frustration 没有资源-沮丧消沉Lean Journey-The Preparation 精益征程：准备工作78Lean Journey-Hong Long？精益征程：路有多长？Will differ in each environment 在各种环境下都会有不同Suggest aggressive schedules;perhaps faster than normal projects 建议订立进取性的进度安排；也许要比正常的项目要快Depends on pace

62、of culture change 依赖于“企业文化”的改变步调Typical“典型的”Pilot area-12 weeks First wall-to-Wall line half to one year Plant 3-5 years 生产试验区 3个月 第一个“全方位”的生产车间 半年到一年 工厂：4-5 年 79 Lean Implementation-The Path精益实施之进程设计目标流程设计目标流程和目标测定和目标测定行动计划行动计划 全员参与的文化全员参与的文化 5S-整整理理工作场地工作场地 系统化的解决问题方系统化的解决问题方案案 拉动式进度安排拉动式进度安排;看板看板

63、持续改进持续改进 品质改善品质改善 减少作业准备减少作业准备 差错预防差错预防TTPM 6 sigma其它工具和培训其它工具和培训(按需要按需要)精益商业流程设计精益商业流程设计危机意识危机意识和实施动力和实施动力管理层培训管理层培训内部组织培训内部组织培训数据采集数据采集-当前业务指标当前业务指标-产品产品/工艺工艺-批量批量/混线生产混线生产-流程图流程图-工作内容工作内容-差距评估差距评估当前状态当前状态未来状态未来状态平衡生产线平衡生产线;生产线设计生产线设计;培训培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执行80Thanks To Everybody!Thanks To Everybody！谢谢各位！谢谢各位！81演讲完毕，谢谢观看！