创业管理专题研究探讨

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1、创业管理专项研讨期末报告整合版任课教师：温肇东教师成员：廖启旭廖硕文项维欣日期：January 9 创业管理专项研究本组的书面期末报告架构，大体辨别为文献整顿与个案探讨两大部分。在文献整顿的部分，根据教师所规定的架构分别根据资源、机会、与团队三大主题，进行文献探讨（图一）；而个案探讨的部分，则以得意传播为重要的探讨对象，按照文献探讨的内容，分别筛选整顿出得意传播个案支持文献整顿的部分，作为后来学弟妹选修创业课程时，互相比较、对照、与参照的对象。壹、 文献整顿A、 资源（Resource）文献整顿第一篇文献1创业过程创业家常会问某些问题，并根据这些问题的先后进行创业过程：u 机会在哪里？u 要如

2、何运用这个机会？u 创业需要什么资源？u 要如何掌控资源？u 哪一种组织构造是最佳的？创业需要什么资源？为了掌握住机会，某些拥有庞大资源的组织（例如：政府部门、较大的非营利组织与大公司等）常常大量的使用资源，藉由这种方式，往往能减少组织失败的机会并增长最后的回收。但是从我们的观点来看，成功与资源投入的的多少并没有很大的关连，更重要的是，组织如何运用创意来投入、配备资源，然而一般创业的人常常根据她们的想象来使用她们所拥有的有限资源，一种有效能的创业家往往能将资源做节省的配备。一般的创业家为了迅速扩张，常常不顾一切地赌下所有的资源（有的资源是由于抓住机会才得到的成果），但是事实上，她们所投入的所有

3、资源往往还不够，因此连带开创的事业也被赔掉了。成功的创业家会追求稳定的成功，在试着得到更多资源的掌控以及追求更多机会之前，她们会先巩固已经得到的成果。成功的创业家但愿能投入更多的资源，但是如果资源不够，她们会量力而为，以较少的资源做更有效能的事。需要多少资源才干掌握住机会？创业家必须在投入的恰当限度与潜在收入这两个因素间做出对的的决定。创业管理所面临到的许多危机，往往是由于投入不恰当的资源（过多或不够）在致力于追求机会。除了投入资源的多寡之外，资源投入的时点也是影响成功与否的因素。因应时代的迅速变迁（新型态的竞争者、新市场、新技术），资源必须在不同的阶段分批地投入，才干更有效地运用。对创业家而

4、言，一次投入所有的资源已不合时宜，逐渐投入资源的压力重要来自于环境因素：u 预期资源需求的短缺：由于目前环境变动迅速，预期资源需求不见得能适时到位，创业家必须觉得修正过程是必须的。时代的迅速进步使得技术预测的风险越来越大，预测消费者经济状态、通货膨胀、市场反映变得越来越困难。逐渐投入资源才有弹性，容许创业家针对环境的响应做适度的修正，一次将所有资源投入是非常没有必要的冒险行为。u 外部控制的限制：所有的公司都不能再说，她们拥有不虞匮乏的资源，可以随心所欲的投入资源做她们想做的事，必须将环境的限制列入考量。例如七年代的石油短缺，有时由于国际环境限制的缘故，资源并不能顺利的获取。也就是说，创业家必

5、须理解，在国内获取资源与自国外获取资源有不同的考量。u 社会需求：逐渐投入资源使创业家能针对某项特定任务决定最适的资源投入限度。对大公司而言，倾向于一次且大量地投注资源，因素如下：u 减少风险：经理人员为了减少风险，总是在一开始的时后就将手头上汇集到的资源一股脑投入欲开发的机会，尽管这种做法代表资源的挥霍。这样的做法往往能增长初期成功与减少最后失败的也许性。此种做法（大量投入资源）会使得经理人员将资源的充沛与成功划上等号。u 管理职位不易维持：在大公司，管理人员每一年到两年就要根据其管理成效被评等，因此管理人员必须在短期内做到被看得到的优秀成绩，否则得不到升迁，位子还也许不保。u 管理人员对业

6、绩的考量：将资源集中投入往往能迅速得到易被测量的成果，这些成果能直接转变成管理人员的红利回馈。u 资本配备考量：大公司常常假设将来一年内的不拟定性极小，因此资本预算配备不倾向资源投入逐渐投入，会导致预算系统的困难。要如何掌控资源？以出版公司为例，当提到出版公司，一般一般立即联想到这家公司是由许多的编辑、排版工人、宣传人员、印刷人员、销售人员所构成。这的确是一种国家内最大出版商会有的编制，但现今许近年轻的新创出版公司，常常只由两到三个人所构成，她们依赖的是外界的专家与供货商。近年来当纽约的出名大出版商为了财务问题、努力挣扎生存的时候，许多新创的小出版公司正茂盛成长着。老式上，筛选出版内容与行销手

7、法是决定出版商成功与否的因素，但现代影响出版商的存亡有两个核心要素：减少常常费用的能力、透过运用外界资源的方式来运用尖端科技以减少成本的能力。创业家在选择要将何种资源收为公司核心资源的同步，同步也学习如何运用外界的资源。由于创业家尽量避免拥有设备或是雇用人员，她们常被视为善于运用别人或被当作寄生虫。但这种特性在今日迅速变迁的商业环境下，变得越来越有价值，因素如下：u 更大的资源限定：VLSI设计工程师、专利律师对一家电子公司也许是很必要的资源，但并不是常常性的会用到。只是去用这种资源而非拥有它，可以减少公司的风险与固定成本。u 废弃的风险：迅速变化的技术会让拥有资源的创业家面临资源迅速无用的风

8、险，承当昂贵的替代成本；如果用租赁的方式将可减低此类的风险。u 更有弹性：使用而不拥有资源可以减少自某项项目抽离的成本。相较于创业家，大公司倾向于拥有资源、掌控资源，大公司的管理阶层由于如下因素而规定拥有更多的资源：u 效率：如果管理者拥有资源的话，她就不用为了缺少某项资源而与其他利害关系者协调半天，可以做出迅速的决策与执行。u 稳定度：有效能的经理常被觉得能将生产的技术核心与外界的变动隔离开来。为了达到这个目的，往往需要更多的存货、物料控制、通路的控制来做为隔离的缓冲。u 产业习惯：如果产业里习惯拥有资源，那么要违背这样的习惯是很冒险的一件事。心得本篇重要在探讨创业家投入资源与获取所需资源的

9、途径，建议创业家以逐渐投入的方式（要量力而为）取代大公司一次且大量的投入，以外包或合伙的方式（减少成本与风险）取代大公司什么资源都要拥有的方式。创业家之因此要如此的小心翼翼，是由于创业家初期所拥有的资源十分有限，必须就手头上有的资源做最有效（效率与效能）的运用，不能毫无顾忌地投入资源，或是运用拥有的资源肆无忌惮地扩张（获取其他资源），有多少的肚量吃多少饭，是很重要的。但是这是作者的意见，也时候也说不准，我觉得创业家有时候是冒险家，或是说赌徒吧！如果完全规规矩矩地做事，也许会miss掉某些难得的机会，Bill Gates不是一开始拿手中没有的操作系统和IBM谈生意吗？因此作者提出的意见我觉得可以

10、做为参照，或是投入资源与获取资源时的考量之一，不见得要完全根据她的推论来做，如果人们都照她的推论来创业，不就没有差别化了。二、第二篇文献2建立方略联盟可以协助公司节省资源并分散风险（share risks），也可视为公司获得承认的信号以及获取新竞争力的机会。除此之外，方略联盟可以协助公司得到市场力量、更迅速的切进新市场与技术、发明将来投资的选择。但是方略联盟也会产生某些不好的问题：联盟关系会导致高交易成本、联盟会使得经理人员觉得发展公司所需要的重要能力不是那么急切（由于可以透过联盟的方式获得所需资源或能力）、联盟由于与其他公司分享profit导致收入减少。由于方略联盟有利也有弊，公司一般以不同

11、的步调在不同的时期来考量方略联盟的方式。本文的目的是要将方略与社会这两个要素与方略联盟形成间的关系串连起来，以资源基本观点当作起点，这个观点重要是觉得公司是资源汇集在一起之下的产物，重要的研究将注意力置于方略联盟的形成，特别是创业公司间的。本文觉得不管是有形资产（例如财务资产或技术）或是无形资产（例如名誉、管理技术）都是资源。本文探讨当一群公司处在较弱的方略地位（例如公司处在新市场、面对许多强大竞争者）需要靠联盟得到所需资源时，或是当一群公司处在有力的社会地位（有较大的、良好连结的、地位高的高层管理团队）欲运用其资产发明联盟机会时，公司间的方略联盟就会形成。因此联盟是一种由方略资源需求与社会资

12、源机会的逻辑驱动的合伙关系。这样的观点强调：(1)方略与社会要素(2)公司特质（例如公司的方略与高层管理人员）(3)需求与机会的理论逻辑，其实这些观点都呈现出一种基本观念：公司必须拥有资源来获取资源（Firms must have resources to get resources）。为什么有的公司间会形成方略联盟而有的不会？有两篇探讨合伙的文献谈到这个问题。方略需求其中一篇是从合伙的方略观点来看，中心假设是：当合伙的报偿比单独进行的报归还要多时，人们就会致力于合伙。当公司们落在较差的方略地位时，方略联盟能提供资源，例如特定技术、财务资源、议价能力等等，进而改善方略地位。社会机会 另一篇文献

13、是从合伙的社会观点切入。所谓的互动与合伙，基本上是发生在彼此结识的条件下。由于深知对方、信任对方，人际关系才干发明出合伙的机会。拥有力的社会地位的公司（具高出名度、地位、信任），由于其广泛的人际关系发明出与潜在伙伴间联盟机会的察觉，因此易形成方略联盟。也就是说，“the key is who you know”。除此之外，有力的社会地位表达公司有较高的名气与声望，代表公司的高品质，并且能吸引那些想与有力社会地位公司结盟的人积极投靠，因此更容易形成方略联盟。如果公司或公司的管理人员没有有力的社会地位这样的资源，她们也许无法察觉机会、缺少合伙的信息、无法吸引想合伙的伙伴。结合方略需求与社会机会 资

14、源基本观点可以延伸，将上述两种观点结合在一起。之前有提到，公司是资源汇集在一起之下的产物，资源可以是公司的优势、竞争能力、资产，可以是有形的或是无形的，无形的例如know-how、管理能力、名誉等，而公司的资源提供了方略联盟的需求与机会，也就是说，如果公司处在较弱的方略地位（资源局限性），因而产生方略联盟的需求（可以藉联盟获取资源）；或是公司的资源里涉及了有力的社会地位，公司往往能吸引故意加盟的伙伴，形成方略联盟。方略联盟的资源基本观点分为方略位置以及社会位置两类假说，简介如下：方略位置假说类竞争在决定方略位置上扮演了重要的角色，当公司面临诸多竞争者时，它的方略地位就变得较为弱势：资源被紧缩、

15、获利缩水、存活也受到了威胁。方略联盟可以藉由自其他公司得到资源并且分享成本与风险，因此改善公司的方略地位。由方略联盟得到的资源可以作为公司面临强大竞争时的缓冲，保证更多所需资源流进公司，增长公司的出名度与品质保证（例如：由于与大厂联盟，获得大厂的肯定），联盟者也许有通路的资源、客服或制造的知识资源。因此第一种假说就是：如果有越多的竞争者，方略联盟的形成的比例就越大。市场的进展阶段也会影响方略地位，不同的发展阶段会有不同的方略地位相应，就会有不同的资源需求。联盟在新兴市场阶段，可以提供公司财务资源与额外的资源以协助公司在新兴市场找到成功的途径，并藉由与客户或竞争者合伙，可以确认市场与否形成；成长

16、中的市场阶段，在需求上有迅速成长的特色，方略联盟可以协助公司在此时期有更大的弹性，在市场环境条件迅速成长时，由于方略联盟的关系，公司不会被资源给固定住，方略联盟也可以协助公司迅速的得到技术性资源，但是也有证据觉得自联盟的方式获取资源，在市场成长阶段，速度既慢并且困难；市场成熟阶段，市场稳定需求渐趋饱和，不拟定性减少，公司的速度与弹性不再那么核心，公司通过长时期的经营，往往已有公司自己的资源，并不会情愿与其他公司分享。因此第二个假说就是：新兴市场比成长中市场更能促成方略联盟的形成，成长中市场比成熟型市场更能促成方略联盟的形成。尚有一种会影响公司方略地位的因素，那就是公司方略。公司方略的差别化与创

17、新的限度有关，而差别化的限度也会影响资源的需求。技术创新方略需要在基本技术上有较高的竞争能力，因此需要大量的资源所如果联盟的伙伴直接涉入技术创新的发明（例如参与共同产品研发、技术互换），伙伴一般可以提供财务或其他资源；如果方略联盟是在制造与行销方面的合伙，会促使公司将资源集中在困难工作（例如在杠杆运用伙伴公司的资源在其他的功能领域时，执行高度创新方略）方面。因此第三个假说就是：方略如果创新性越高，方略联盟的形成比例就越大。社会位置假说类由于高层管理团队的成员一般是联盟方略的概念形成者，以及获得潜在联盟伙伴的核心来源，高阶经理人的社会位置对联盟形成所需的机会有重大的意义。拥有强势社会资源的团队比

18、较有机会完毕方略联盟。对新公司而言，由于公司没有时间建立公司阶层网络，高层管理人员的社会优势在形成方略联盟时便形成核心，也是协商的时候的核心角色。高层管理人员的协商技巧、身为协商的核心角色，由于其会影响联盟的成功与否，都是方略联盟所需要的核心资源。高阶管理人员的特色亦可被视为公司品质的信号，可用来观测这家公司与否具有成为联盟伙伴的特质。因此本研究觉得方略联盟的形成与高阶管理人员的社会位置有强烈的依存关系。高层管理团队的数个属性与社会位置有很大的关系，其中一种是团队的大小。大的管理团队比小的管理团队，在与潜在合伙组织间有更多的延伸性连结与关系，因此大公司在寻找或是被寻找成为方略伙伴都占有很大的优

19、势，除此之外，若高层的经营团队很小，成员们被营运工作绑死，就比较缺少时间发展方略联盟的事。因此第一种社会位置类的假说是：高层管理团队的规模越大，方略联盟的形成比例越大。第二个团队属性是团队成员有多少个之前待在同个产业工作。如果高阶管理团队的成员之前有数个曾在同个产业工作，又在不同工司，那么与各公司的渊源就比较深，比较有机会与那些公司或潜在方略伙伴联系，就更有机会形成方略联盟。或是由于之前的工作为她们带来好名声，能带给之后的方略联盟伙伴信任感。因此第二个假说：如果公司的高阶管理团队成员，之前在同产业工作过的人数越多，对该团队而言，方略联盟形成的比例越高。第三个属性就是成员之前工作的性质与否位于高

20、阶？如果是的话，高阶管理团队成员就有管道与其他公司的高阶经理人联系（一般是她们才有权利决定方略联盟的事情）。也就是说她们与其他公司的高阶管理人员的关系是一种重要的资源。因此第三个假说：团队成员先前的工作性质越高，方略联盟的形成比例就越高。心得本文重要在探讨方略联盟能为公司带来什么样的资源，尚有提及到其他无形资产的资源，例如管理团队的管理技能、协商技能、声望、人脉、公司的、客服与制造等know-how的知识资源，这与创业3K也有相称的关连性，因此我们其实可以直接把well-known、know the people、knowledge直接当成创业所需的资源。三、第三篇文献3我与否拥有对的的资源与

21、关系？一般而言，有效执行方略的第一种障碍，就是网罗不到优秀的人才。在草创初期，新创事业固然无法网罗所需的一流人才，于是创业者必须一手包办所有大小事务，或凑合着雇用某些平庸人才来打杂。过了这段时期，创业者应当有能力，也必须积极去寻访合适人才，好让公司加速成长。问题是，真正优秀的人才是教不出来的。固然，只要新创事业有好的体现，那怕是初试啼声，也会吸引优秀人才前来投效。为了提高员工素质，创业者必须面对许多既复杂又敏感的课题：我应当向那些求才若渴的公司同样因事求人，还是应当为有潜力的人才发明职位？应当用空降部队管理既有的员工，甚至是取代她们吗？如果必须进行人才汰换，幅度该多大？一次完毕员工大换血，还是

22、渐进式地分批汰换？就创业者个人来说，她还要自问与否应适时引退，找专业经理人接任，还是应继续独揽大权？除了内部资源外，创业者尚须考量顾客与资金来源这两个重要课题。一开始乐意和新创事业往来的顾客，一般是最容易吸引来的顾客，但未必是公司最后服务的对象。同样地，新创事业初期的融资来源，涉及创业者的亲友、本地银行等，也不是公司茁壮后的资金往来对象。过了创业初期，新创事业往往能找到更充沛的资本来源，以建立永续经营的事业。对那些想要继续生存的新创事业而言，创业者势必要思考把某些外部资源转变为内部资源的课题。例如，许多创业者一开始租不起厂房，也没有钱雇用人手，只得临时运用车库或自宅进行装配工作，就像时下流行的

23、虚拟公司同样。当她们需要人手时，只要打几通电话，亲友就会过来帮忙。在这段草创期间，她们拥有高度弹性，并以此为基本建立某些成本优势。然而此一弹性就像一把两刃利剑，有利也有弊。新创事业有权利停止向供货商下订单，供货商也有不接受订单的权利。一种没有资产的事业，等于是在向顾客及投资人发出这样的讯息：这家公司没有长期经营的潜力与打算。事实上，一种没有员工与固定资产的事业，有时也很难找到买主，由于买主会紧张，一旦创业者倦勤，所有生意机会与关系也会随之消失。想要让公司永续经营下去，创业者必须谨慎考虑作垂直整合，或雇用全职工工以取代外包工作。心得本篇文章在这部分所提到的资源，重要提到的是人力、资金、网络。在人

24、力资源部分，与创业三元素（团队、机会、资源）中的团队有某些限度的重叠，在团队构成部分在不同经营阶段会有不同的考量，人际关系网络对团队构成分子也有影响（找结识的人、透过结识的人找寻人才等）。资金的募集与网络也有关系，初期可以透过结识的人谋求资金募集，茁壮之后也许找本地的银行或创投等。也就是说，资源彼此会有互动的情形发生，而互动情形会随公司成长阶段而有所变化。四、第四篇文献4产业群聚与发展新事业在产业群聚内，新事业（如公司总部，而非办事处或辅助单位）的数目，明显多于其他孤立的地点。导致这种现象的理由诸多：一方面，产业群聚透过更多的商情机会，提供进入诱因。产业群聚自身就代表机会。在产业群聚内或附近工

25、作的人，更容易察觉到产品、服务或供货商有待加强的地方。拥有这样的洞察力，这些人共容易离开东家，瞄准那些空白地带自行创业。公司追逐产业群聚本地的商机，因素是本地的进入障碍比其他地方低。所需的资产、技能、组件和人员等，一般很容易在本地获得，对发展新事业带来很大的便利。本地的金融机构和投资者，由于对这个产业群聚有相称限度的熟悉，因此所需的资金风险溢酬（risk premium）较小。此外，产业群聚一般代表一种重要的本地市场。公司家要从现成关系上谋求好处，一般优先考虑相似的社区。所有的这些因素较低的进入障碍、许多潜在的本地客户、既有的关系，以及其他促成这些形式的本地厂商，都会减少厂商进入的认知风险。产

26、业群聚的退出障碍也比较低，由于厂商所需要的专业投资较少、专业化资产的市场较进一步，以及某些其他的生产因素。产业群聚固然吸引本地的公司家，外地的公司家一般也会迁移进入。吸引她们的固然是较低的进入障碍，还涉及在产业群聚内能发挥她们的点子和技能，发明更多经济价值的潜力，以及更有生产力的作业能力。不在产业群聚所在地点的公司（涉及外商或本国厂商），一般也会在产业群聚内设立分公司，谋求前述的生产力好处，以及创新的优势。当产业群聚浮现，不仅减少群聚外厂商的进入障碍，也减少也许的风险（这种情形特别出目前国外公司已经进驻的产业群聚）。许多公司已经将整个事业单位移入产业群聚所在地，或重新设计它们位在产业群聚内的分

27、公司，将它调节为该特定事业的区域或全球性总部。在发展新事业方面，产业群聚尚有一种优势是，它在加速产业群聚创新的过程中会扮演重要的角色。在许多创新项目上，大公司一般会面对限制或障碍。但有时候，衍生的公司正是由母公司推动成立（比方说，大公司一般会支持一种自身不会进入，规模比较小，但是走利基路线的公司）。产业群聚内的大公司会与创新型的小公司发展紧密的关系，协助它们生存，一旦对方开始成功，就将它们买下来。心得产业群聚提供创业的机会，并汇集了公司发展所需的资源（人力、资产、技能、组件、资金），对新创公司而言，在产业群聚内创业的进入障碍与退出障碍都比较低。因此对新创公司而言，产业群聚是非常适合创业的地点。

28、五、第五篇文献本研究运用一份从小型公司发展中心（the Small Business Development Center）计画的研究资料来测试由资源基本（resource-based）理论（此理论重要是探讨外界协助与地理位置对创业企图与新创事业间关系的影响）所导出的两个假说。这两个假说觉得：1)外界协助会导致对新创事业有用的沉默知识（tacit knowledge）的发展2)地理位置是影响创业家可运用的核心知识资源中最重要的因素。许多对存活并且成功新创事业的研究对我们理解创业家精神有很大的奉献。Bird在1988年指出，创业家开创事业的意图与开创事业前的决定都是之后新创事业目的、方略与构造的

29、成型因素，并且对后来新公司的存活、成长与获利均有所影响。再者，不是所有有抱负的创业家都能成功，也许市场还没准备好，也许是资金没有到位，也许是创业的宏愿消失。所觉得了理解新创事业的成败，从创业过程的初期阶段切入研究是很重要的。Robinson在1982年证明外界协助对发展创业家知识资源，是很重要的信息来源；Birch 1987; Porter 1990两人也发现地理位置对新创事业与否能得到其所需的核心资源有决定性的影响。Katz与Gartner界定了新兴组织的四个属性：意图、边界、资源、交易。她们觉得有强烈意图的创业家，会很积极积极的去谋求创业所需要的信息与协助（例如谋求专家意见、研究市场动向）

30、。其他三个属性被用来量测公司的创设情形：边界被定义为界于新兴组织与环境间的障碍建立，边界形成之后，创业家不能随便说罢手就罢手，要承当成本（心灵上的或财务上的），一般用边界来界定新创事业与新创事业未开始运作这两个时期；资源被定义为个别的物质组件，与组织的其他属性互相协调结合、共同运作，涉及人力资本与金融资本、房地产、设备、信誉等等；交易则被觉得是组织的子系统或是在组织与环境间的买卖循环，被当作是新创事业开始营运后的才会浮现的行为象征。资源基本理论 此理论觉得如果运用的资源是有价值以及稀少的，将能协助新创公司维持竞争优势，并且此竞争优势能协助公司获得长期的超过正常营收。Dierickx与Cool注

31、意到资源的蓄积与流通间的区别，资源的蓄积能为公司带来长期的竞争优势，而适度的资源流通能确认蓄积的资源与否已有部分已经消散或不合时宜。新创公司可被视为资源基本理论的特别个案，由于除了创业者自身的知识外，尚未蓄积资源。而创业家的知识则被运用以获得、发展、应用其他会带来竞争优势的资源。假说以上的讨论指出，创业家自身的知识就是一项为了获得竞争优势的核心资源，创业家的任务就是致力于获取资源并将资源整合在一起成为不易被复制的竞争优势。也许所有资源中最重要的就是知识，不管知识是创业家所拥有或是由其他潜在奉献者带入组织内。除此之外，沉默知识（也就是knowing how）不容易交易，比显性知识（例如facts

32、 或theories）更容易建立起竞争优势。许多研究指出，创业家不管自身知识或经验多么丰富，总是有限，但若能与外界互动，获得外界的协助（例如组织外顾问的协助、创投的建议或人际网络，她们可以扮演创业者的训练者、导师等身份），能得到对新创公司有助益或互补性的沉默知识。因此我们发展出第一种假说：外界的协助能导致对新创事业有用的沉默知识（tacit knowledge）的发展，增长故意图创业者成功的也许性。在一份研究创业的报告中，最重要的一种情境变量是地理位置，由于地理位置影响如下的变量：支持机制、人口流动率、劳动力的教育层次、RD的水准、创投资金的投入、文化等。换言之，地理位置影响许多创业所需资源的

33、获得容易限度，那些易获得创业资源的区域中的创业家比其他区域的创业家有更多的竞争优势。例如：雇员的知识是一种特别重要的资源，Simon在1991年指出：组织内成员藉由带有新知识的新成员加入组织而学习，转换成整个组织跟着学习；地区的教育限度如果比较高，能提供高素质的劳动力人口，有助于创业。如上所述，地理位置影响公司发展所需的资源蓄积与流通非常大，因此我们发展出第二个假说：地理位置是影响创业家可运用的核心知识资源中最重要的因素，好的地理位置会促成该区域创业成功比例的提高。心得本篇论文指出，创业所需要的资源中，知识是非常重要的的一项，可为新创公司建立竞争优势，与3K中的knowledge相符合。此外与

34、Porter所提出的理论相呼应，觉得地理区域是影响创业资源获得的重要因素之一。B、 机会（opportunity）文献整顿（启旭的部分未寄给我等我收到档案再补上）C、创业团队（Team）文献整顿一、 前言在创业话题如此热门的时代，我们常常耳闻许多传奇创业家的故事，许近年轻人被创业家的神话所吸引，觉得是创业家自身的特质与天赋刺激了创业家拥有今天令人刮目相看的成果，但事实上，个人的创业家似乎并不是永远驱动创业过程的主导者，在现今这个时代，有许多研究与实例证明，大部分新创公司的起始工作都是由创业团队共同肩负起这重责大任，在质的实证研究上，调查位于波士顿、旧金山、密尔瓦基市的三十三家新创公司，成果发现

35、共有二十三家是由创业团队所共同建立的，而调查二百三十七家计算机软件新创公司，发现仅有六十八家为单一种人创业家所创立的，有三分之二是由两个或两个以上的创业团队成员所主导的，多种实证所呈现出的现象为，不管是在地理位置、产业类型、或开办者的性别调查上，均显示为：大部分的新创公司为创业团队开始建立的，且大多数这样类型的新创公司也比较容易成功，在Teach et al的研究中指出创业团队的规模大小为新创公司在将来与否成功的因素之一，一般而言，较大的创业团队成功的机率比个人创业家成功的机率要大的多，创业团队所拥有的技能与经验为创业成功与否的核心因素之一，除此之外，极具效率团队的形成过程与维持运作，也是十分

36、重要的议题。二、 创业团队的定义：根据Schumpeter在一九三六年，为创业精神下了如下的定义，为藉由实行重新的组合所得的创新价值，导致不持续或获得利润的机会，驱动改善满足目前消费者并不满意的需求，或改善没有效率的缺失，这样的行为称为创业家精神。，所谓的团队则以Kamm (1990) and Watson et al(1995)的定义为基本，团队意旨两个或两个以上的成员奉献相似的努力，投入个人的资源以达到彼此共同的最后目的。，而在大多数的文献中，学者们定义创业团队为两个人或两个人以上共同建立一种彼此均有同等或财务上的事业，这些个人出目前公司起始之前的阶段，即为在实际开始制造其货品或在市场上提

37、供其服务之前的时期。；而在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs研究中，定义创业团队为一构成员为其所建立的事业，肩负起创立及管理的责任称为创业团队。基本上，创业团队的研究与创业家的研究有两个重要的不同之处：第一、创业团队研究有许多共同的事件，而不像创业家研究的文献预期只有一种单一事件；第二、创业团队影响其公司的绩效体现。三、 创业团队目前的研究方向：目前在创业研究的文献中，对于创业团队研究的部分较为稀少，也欠缺理论架构，大多研究学者仍将焦点放在研究个别创业家的有关议题中，而学者们推测创业团队研究较少的重要因素涉及：多数学者对创业团队的特性假定

38、其与单独的新创公司不同；此外团队中每个人在新创事业起始的初期所扮演的角色均不相似，这种现象与团队成员的行动与之前研究单一种人创业之前的实行并不相似；大宗与创业团队有关的文章，大部分均集中在讨论其困难度。在Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick的文章中提及，研究创业团队必须具有双重的目的：第一、解决创业研究领域在创业团队议题上的鸿沟；第二、但愿所得的研究成果与分析，可以协助盼望实践创业的创业家的以何种型态实践梦想，并可以长期维持有效率的团队，为了达到这两个目的，因此必须进行下列三项任务：第一项、

39、藉由创业团队有关面向的定义描绘出此领域；第二项、界定问题，和形成团队和维持有效团队的天生固有成本；第三项、找出可以补偿、避免、及克服这些问题的成功的因子。众多研究学者提出多种不同类型的新创公司，分别拥有不同的形貌与面向，必须要进行进一步的摸索才干得知这些不同类型的新创公司的不同之处，同样的道理，在创业业团队中也具有多种不同的类型，因此在研究议题上必须根据她们的不同之处加以定义分类，例如：创业团队的成员数目、创立哪种类型的新创事业、创业团队中家庭成员占有多少人数、在新创公司成立之时，团队成员对此有何奉献、创业团队成员在哪个时点加入新创事业、挖掘与否尚有其他分类尚未被提出并加以定义、及推论发展团队

40、与新创公司间的相对重要性，九O年代针对创业团队的研究，大多在团队已经形成的假设前提下，去发展创业团队运作的模型，并未涉入创业团队究竟在一开始是如何成形的研究问题，例如：创业团队成员间彼此是如何相遇相识的，最初接触的时点究竟新创公司成立了没有、之后随着时间的流逝，创业的理念与团队之间的互动关系为什么等研究问题？，因此Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick觉得可以藉由观测或参照attraction theory、material and family therapy theory、及描述其他团队的

41、文献，例如政团、运动团队、研发团队等文献，作为后来研究发展创业团队的理论基本。在一九九O年代，Judith B. Kamm, Jeffrey C. Shuman, John A. Seeger, and Aaron J. Nurick觉得下列问题是当时针对创业团队所欲澄清的研究问题，是所有研究创业团队的学者，必须努力去谋求解答的研究问题：第一、新创事业的概念与创业团队间的关系为什么？第二、个人或是团队如何及为什么谋求一种或多种伙伴来执行其事业的概念？第三、个人或团队自哪里谋求团队成员与其一起工作？第四、个人如何及为什么设定挑选合伙伙伴的原则？第五、个人及团队如何及为什么决定采用何种方式诱导其他

42、成员的加入？第六、团队如何且为什么在新创事业尚未开始的组织发展阶段，决定采用某某些特定的措施维持团队成员对创业团队及事业的承诺。（Figure 1）四、 创业团队议题的研究措施在一九七O年代Rothhlisberger觉得在对创业团队如何形成所知有限的状况下，应当采用定性的分析，来研究创业团队的有关问题，因此采用深度访谈为数众多的创业团队成员，以收集所需的信息来回答各项研究问题，是比较合适妥善的作法，但在访谈的过程中，由于不同的新创公司创业团队成员，或同属一特定的新创公司但背景不同的成员，其经验与感知均不相似，因此访谈应采用个别访问的方式进行，但所询问的问题必须相似，此外也不可以漏掉熟悉此新创

43、公司的外部观测者，例如：此新创公司的律师、银行、或会计师均可以列为访谈的对象。但这种研究方式有其限制之所在，由于访谈所需耗费的时间和金钱等成本很高，但是，倘若访谈的样本数目不够大，则又不具有代表性，由于调查的范畴必须涉及多种不同的产业、地理位置的不同、不同发展阶段的创业团队等，因此仍需要相称数量的访谈样本，所得的研究资料才具有代表性，此外，尚须作以时间为主轴的纵深研究，必须选用几种新创事业成功的样本，长期观测其在创业团队形成之前、之中、之后等各个阶段，有如何的调节与变动，与新创公司绩效体现的关系有何关连等问题，相信创业与组织理论的学者将来会针对这个领域多所着墨，以实证的方式描述新创公司在成立之

44、前的发展面貌，将来这些研究应当会为对创业总是创业家个人单打独斗的神话理论加以修正，针对新创公司团队如何有效运作的假设前提将会一一被提出，做为将来研究方向的基本。五、 创业团队的形成新创事业形成之前，一般有两种状况，一种为已经拥有概念可以成为将来新公司所用的想法或概念，这种想法或概念也许是一种新产品或是一种新服务，因此根据这个概念可以作为新创公司的基准点，用此基准建立团队或评估决策与否对的；另一种状况为已经拥有创业团队，这些创业团队成员聚在一起讨论思考新创事业的概念与设想，例如康柏计算机就是采用这样的方式，但究竟哪一种方式比较好，大部分是先有设想还是先形成团队，就不得而知了，似乎陷入了先有鸡还是

45、先有蛋的争论之中。学者们觉得团队的形成一般为随机且困难的，Bird运用社会学中有关两个伙伴与小群体的概念来检视形成创业伙伴关系的动态过程，她定义出五个重要的核心过程，分别为：吸引（attraction）、键结（bonding）、规划（projection）、冲突（conflict）、及发展（development），此外也提出假设将人们针对任何目的而互相连结在一起的动力，涉及：爱慕（likeability）、亲近（proximity）、享有每个人的陪伴（enjoyment of each others company）、相似性（alikeness）、特质的互补性（complementary o

46、f characteristic）等，而以创业的脉络思考，拥有资金可以投资、及拥有新创公司所需的技术与经验等因素，也可以吸引到其他的成员加入。撇开亲属关系与友谊基本，创业团队如何吸引成员加入的机制仍不明朗，只能约略提出创业者在产业中所扮演的角色重量、专业能力、及社会网络关系，为重要吸引团队成员加入的因素。5.1 创业团队形成的动机创业团队的动机涉及有愿景、价值、过程、构造、及所获得的事业绩效等五大项：第一、愿景 针对事业所形成愿景的过程或愿景自身所代表的是：个人或团队自我实现动机的化身，愿景会刺激个人动机加速新创公司的产生，因此这样的动机会导致创业团队发明新的理解意涵并采用行动，固然对每个人或

47、每个公司而言其愿景自身也许均不尽相似，也许有的创业团队成员想要自主成为老板而非雇员，而有的成员则觉得将其所发展的新技术可以上市供消费者使用，技术自身或服务人群对创业团队的成员而言就是一种驱动的刺激因子。因此就算一开始创业团队自身并没有单一的愿景，但团员自身会加入创业团队就拥有其自身的个人动机，这样的强况下会迫使创业团队往前再推动一步，毕竟对将来的刺激愿景将会鼓励个人大步迈进，采用新的行动，而非藉由协调讨论、根据之前的经验与信奉所获得的结论牵引创业团队迈进，因此创业团队必须拥有多重且自由的愿景，此外这个愿景对创业团队而言必须是刺激的因子。第二、分享价值或想法 Pyszczynski (1997)

48、提出根据生物满足的需求，人会被刺激以达到多样化截然不同的心理状态、象征性的自我防卫动机，而这些动机成为传达多种人类行为的媒介，因此人类根据其认知和在其有生之年对世界的信奉间的一致性而驱动其行为，这些社会认知和人与人行为间的需求对团队或人类的行为有着深远的影响力，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出若创业团队中存有强烈的共同价值，将会获得正向动机的鼓励，强化团队欲开创新事业的理念并采用行动。在J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs的实证中呈现出创业团队共同定义出其所乐意努力的方向，这

49、些方向影响诱导创业团队成员的动机状态，迫使创业团队成员往其抱负愿景的方向努力，而创业团队所共同分享的事物不见得一定都是正面的，负面的事件也可以促使创业团队成员省思分享负面经验的价值，甚至凝聚更强的创业团队价值与愿景，运用分享的机制建立创业团队信任的基本。但随着环境的变动，愿景与价值也会随着动态环境而变化，因此将动机、与愿景、或价值互相连结的任务是越来越困难了。第三、形成团队的过程也是动机的来源之一 McClelland (1967)提出不一致性对人类而言具有一种刺激性，在团队互动的过程中，自我说服可被视为一种相似类型的刺激，虽然自我说服动机不向自我防卫动机般强烈，但对于自群体中获得她人认知上和

50、行为能力上的承诺，也会获得及极大的喜悦，因此J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出创业团队构成的过程中，可被视为自我说服的动机，倘若团队获得彼此的共识，达到自我说服动机的目的，也会强化团队的开创新事业与采用行动的能力。倘若创业团队在进行团队运作的过程中，能予以创业团队中的个人，体验发挥发明力与变化的机会，将会促使个人动机状态获得提高，根据团队成员的特长与属性的不同，妥善安排每个成员适得其所的任务，予以团队成员前所未有为新创公司奉献己力的机会，将会故意想不到令人雀跃的成果。第四、内部组织架构 人类拥有互相接触的动机及正向自我评估的动机，这样

51、的动机介于其他象征自我防卫动机之间，因此团队与否具有凝聚力、构成成员的背景状况，均会对动机的产生有所影响，根据这种推论J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出创业团队的构造亦为自我防卫动机刺激下的核心来源，假设达到正向动机的目的，亦将强化团队开创新事业与采用行动的能力。如果创业团队的成员在团队中获得支持与成熟的尊重，感受到自己在团队中受到注重，觉得自己在团队中所扮演的角色无人能取代，属于团队中的一份子，则这样的状态将会驱动并正向影响创业团队的爆发力，而创业团队的主导者要注意内部组织构造的问题，以营造出刺激创业团队迈进的环境的项目涉及：所有权

52、构造、角色权责的辨别、创业团队成员所扮演角色的重要性等，这些组织运作的机制建构，必须使创业团队成员觉得自己是新创公司中，十分重要的一份子，对创业团队有所认同，而不是被排除在外的人员。第五、衡量绩效 达到抱负的动机与团队所获得的绩效有关，倘若团队获得成功，并减少失败的机率，则抱负层次的满足感获得更高的满足，根据此论点J. Handelberg, S. Vyakarnam, and R. C. Jacobs提出倘若创业团队达到成功的正面绩效，代表此刺激获得满足，则动机状态获得提高，再次强化开创新事业与采用行动的能力。5.2 创业团队形成与友谊间的关系在Francis and Sandberg（十三

53、个论点）的文章中提及，友谊与团队形成的关系，这两位学者觉得，友谊（friendship）与团队形成新创公司管理团队的功能性与否完全，可视为预测此新创公司与否成功的指针之一。因此Francis and Sandberg提出她们的第一种论点：构成团队的成员在新创事业成立之前，彼此及已经建立了良好的友谊关系，因而使新创公司成立的速度较为迅速。第二个论点为：友谊层度越高的创业团队其根据不言明的共识彼此互相信任，而非根据钜细靡遗清晰的合约作为建立其新创公司的基本。第三个论点：创业团队成员中若拥有较高层度的友谊基本，则团队成员会投资较大部分其各自所拥有的人际资产在新创公司中。针对友谊与团队功能Franci

54、s and Sandberg则觉得，管理团队所肩负最重要的任务为制定决策，团队成员会运用其藉由彼此互动过程中所认知的资源来制定决策，因此团队的决策品质、公司方略与绩效等都与成员间互动的过程有关。Amason的研究指出方略决策会立即影响公司的绩效，而其中会产生两种冲突分别为认知冲突（cognitive conflict）和情感冲突（affective conflict），认知冲突为任务导向的，且集中在评断所认同的目的究竟最佳能做到如何的层度，每个创业团队成员会就个人所预期成果的不同而产生冲突；而情感冲突集中在情感上，且集中在个人的无法协调与争论上，认知冲突会促使组织决策成果更为完善，但是情感的冲

55、突却会使团队成员的情绪低落，因此应当提高团队在做决策讨论时的认知冲突，减少情感冲突，因此团队必须建立正面的团队文化，不鼓励政治行为，增进团队成员间彼此坦承合伙，而由于友谊强调自我揭发、沟通、信任、和合伙的氛围，因而有助于发明有利的团队文化，这样的说法，在Dooley and Fryxell针对美国医院员工所做的实证研究、Shan and Jehn针对一群朋友间的决策研究中均得到证明，朋友之间藉由常常性的谈话与互动，彼此互相理解分享彼此的感觉，建立信任的基本，并包容对方的不同，容忍多元化的现象。藉由这样的论点Francis and Sandberg提出下列三个论点：第四个论点为：在方略决策的最初

56、，倘若创业团队内拥有高度的友谊基本，将会促使决策的制定更有效率、对于决策有更多的承诺、对于决策内容有更多的理解、在团队互动的过程及团队成员彼此间的接受度也会跟着增长。第五个论点为：在方略决策的最初，倘若创业团队内拥有高度的友谊基本将会导致更多种人成员参与决策的过程。第六个论点为：与其他创业团队相比，拥有高度的友谊基本的创业团队在最初方略决策的过程中将会面临体验较多的认知冲突，但情感冲突的部分将会减少。但值得留意的是高度团队的凝聚力有时也会为团队决策也会带来负面的影响，例如成为集体思考的牺牲者，但这个现象可以藉由领导风格及团队合伙来避免。Schweigher提出在方略决策的过程中，采用正式的技术

57、鼓励认知的冲突，有助于得到较佳的决策结论，但同步必须承当诱发情感冲突的风险，但是其觉得这个风险会随着团队成员彼此互相结识熟悉这样的运作方式后减少，此外Amason也提出观测团队规范、CEO行为、及团队奖励系统对认知冲突与情感冲突的影响。在此处Francis and Sandberg提出第七个论点：友谊限度越高的团队，在方略决策过程中采用鼓励认知冲突的技能时，将有能力迅速的达到成果及减少情感冲突的机率。Francis and Sandberg也探讨了友谊与团队稳定性的关系，她们将会影响创业团队稳定性的因素涉及有：在决策过程中的情感冲突、公司面对环境变动时的调节能力、高阶经营团队所需要不同技能的需

58、求、价值观与目的的冲突、及吸引团队成员的机会等因素。一般而言，大部分的人均赞同Cooper and Daily (1997)的预期，友谊可以减少上述五类不稳定来源发生的机会，由于和谐关系的存在会减少情感的冲突，对于因环境变动所导致组织调节的状况，不具有目前组织所需技能的成员也不会立即予以解雇，由于平常沟通的次数增长也较不易会产生价值与目的的冲突，有好关系增长了团退成员社会的互动及凝聚力，理当会减少不稳定性，但，重要的核心在于诱人的其他机会，这些机会可以分为两大类，一类为其他的就业机会，另一类为开创另一家新的公司，此时团队成员与否离开，就会评估离开的成本有多少，假设在和谐关系限度高的团队中，成员

59、的离开会使此离该的个人付出离开朋友的精神上成本、经济的成本、及个人所冒的风险，因此会有所顾忌，作者于是提出第八个论点：创业团队中的友谊与团队间的崩解成负有关。但是以另一种角度来看，和谐关系也会导致高团队崩解的机率，例如：CEO团队领导人离开了此家公司。在和谐关系的基本下，纵使团队成员面临其他好的机会，个人环境的变化、对于组织有着失望的心情，但团队成员若与团队领导人有着和谐的关系，成员们也许仍会由于忠诚度而继续留在组织中，倘若连领导人都离开了，团队成员也就没有留下来的必要了；若是开办人离开后此外有其他的新创公司，则团队成员也都会离开加入开办人新成立的新创公司。因此作者针对和谐关系与团队稳定性提出

60、两个较为负面的论点，第九个论点为：高度友谊的创业团队会增长turnover的机率，在面临开办新创公司的CEO或开办另一种新创公司时离开新创公司的也许性增高。第十个论点为：高度友谊的创业团队在开办人离开后，整个团队之后都离开的也许性也会增长。5.3 创业团队形成的阶段创业团队形成的阶段可以分为四个阶段，第一种阶段为自动起始的阶段（spontaneous starts）：这个阶段为创业团队生命周期中，最小的一种阶段，意指其组合在一起的那一刻，而两个人或两个人以上的成员之因此会一起合伙，重要的契机也许为一种事业机会或是两个或两个以上的团队成员互相吸引所导致的组合，而团队的成员对于彼此之前的社会与工作

61、纪录脉络均十分的清晰，且在彼此的关系上发展出相称限度的信任感，但由于此时创业团队成员之间也许都不具有创业的经验，因此比次均在互相测试、评估、建立沟通、及一起工作的经验。如果新创事业成功的话，机会、任务成就、与认知上的高度奖励引导着初期的动机，之后的动机则受到测试事业概念、体验新创公司、及享有事业成长的喜悦所驱动，在初期新创公司创立之初，创业团队成员借着彼此建立网络关系来加以互相扶持协助，建立更进一步与夯实的信任关系。第二个阶段为谋求成长的阶段（growth seeking），在这个时期涉及了创业团队的移动与学习更多其他所需的专业知识，辨别管理功能上的分工、以完全的信赖为基本整合团队，在这个阶段

62、或许仍不清晰究竟要如何实行创意的设想，使事业成功，此时创业团队专注在发展资源、知识与技术以达到能完全有效供占市场的目的，获得初期的认同，及为将来创立严肃的事业作准备，此时创业团队的动机在于事业的成功。但此时对于事业的方向却仍未明朗，虽然懂得创新公司成长的大方向，但对于每个细节的部分都尚未厘清，这样的状况也许会衍生内部与外部团队的现象，所谓的内部团队意旨从第一种阶段就已经加入创业团队的成员，共通在刺激的夜晚分享起始的经验、财务、个人情感、能力的互相承诺至正式化的阶段，但当新创公司成长，招募更多的团队成员之时，较晚期加入的成员，谋求诱导加入公司的文化与价值，藉由组织内部社会化的过程、时间、与催化剂

63、，促使她们也必须学习分享共同的理念与快乐，才可以尽快的成为新创公司内部的成员，达到分享新创公司愿景与目的的成效。第三个阶段为愿景化（visionary）的阶段，这个阶段高阶创业团队形成并分享清晰的事业愿景及明确的目的，创业团队会自动的澄清任务及任务或成员所各自扮演的角色达到团队成员间互相分享理解对方的想法，对彼此互相有所奉献，以持续演化改革的过程为基本。在这个阶段大力建构的事业方向称为硬任务元素（hard task element），而反映出知晓的技能，例如理解团队成员每个人人格特质的不同、成员对团行为的影响、团队维护与过程的议题、及如何增进团队持续有效的运作等则称为软元素（soft elem

64、ent）。第四个接对为制度化（institutional），其特质为对新创公司的创立者建立忠诚度，此时创业团队成员关怀的为事业及其将来发展方向，创业主导者个人的企图与价值观。在迅速成长的新创公司中，这个阶段并不总是藉由扩编组织人员的架构，由于创业精神的概念为高阶经营阶层所共同分享的文化价值，团队的行为走向正式的制度化，团队成员开始有部门的编制，尽管此时仍具有新创公司的气质，但是此时的决策制定会比之前几种阶段具有组织政治化的氛围，而高阶经营团队仍会以创业家精神的方式运作，谋求新的机会，被卷入一天又一天不间断运营的繁琐事业工作，试图维持方略与工作的正式模式，以保证外部的股东对于其所达到的成果都能满意。六、 创业团队的绩效管理团队与绩效体现的关系在许多文献中均有承述，众多学者一一提出管理团队与组织绩效、组织创新、方略、及方略变革间的关系，Keck （1997）定义出三类管理团队与绩效体现的连结关系的研究，第一类为：团队内部的特殊过程其中具有两种不同的研究取向，分别是将焦点放在社会整合与沟通的社会学作为预测组织绩效的指针（Smith, 1994）、藉由将焦点放在任务即维持组织运作的功能上，并以团队理论老式定义组织过程（Anocona, 1989）。第二类为：将团队架构与团队过程相连结 这个研究取向远比当时众家学者所设想的要复杂的多，根据Smith所提出的论点，其觉