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1、岗位价值评估和岗位分析做完后形成岗位说明书，可以依据岗位说明书与员工的个人学 历、能力、职称、相关岗位工作年限、非相关岗位工作年限，进行分析评价确定工资相对应 的等级。在岗位评价做完的基础上，在做一套具体的考核制度，按照工龄、学历、技能等岗位要 求，分不同的权重，做一套具体的考核评价办法。然后对应到每一个人的具体岗位，进行打 分，最终结果与你的工资九级七档相对应。没个公司都有不同的做法，需要具体问题具体分析。工资定级首先要做好职位说明，做好工作描述，及绩效考核的标准在微软，传统的以岗位或职务为基础的薪酬管理制度正逐步转变为以业绩或技能 为基础，而且美国财富杂志上的500家大型企业中有近50%的
2、企业已经对部分员 工实行了技能工资管理体系。技能工资制度是相对于岗位工资制度而言的，它不是根据个人的职称或职位，而是 员工掌握了多少技能及通常做多少种工作来确定工资等级。据美国商业周刊一项技 能工资的使用情况和效果的调查研究表明，技能工资已在全美30%以上的公司中推广使 用，并带来了员工特别是知识工作者更高的绩效和满意度。微软是怎么做的首先，微软为技术人员和管理人员提供两条平行的工资晋升途径。在每个专业里设 立了 “技术级别”，这种级别用数字表示，既反映了员工在公司的表现和基本技能，也 反映了经验阅历，并根据技术级别确定员工的工资水平。在开发部门，每年开发经理对 全体人员进行一次考核并确定技术
3、级别，这使所有的员工都可以相互比较以充分认识到 公司对自己技能的认可程度。譬如，微软对开发员界定为15个级别，一个从大学里招聘的新雇员一般是10级， 每年对开发员进行测评以决定晋级情况，一般需要6-18个月可以升一级，有硕士学位 的员工升得会快一些，或一开始定位为11级。对各级别的要求是：12级员工的技能编 写代码准确无误，在某个项目上基本上可以应付一切事情；13级员工的技能可以从事跨 商务部门的工作；14级员工的技能可以影响跨越部门的工作；15级员工的技能可以影 响整个公司范围的工作。技能工资包含什么根据战略确定核心技能。企业的核心技能是那些为了达成企业的战略目标和任务， 企业的员工所必须具
4、备的技能，企业要有一个明确的企业发展战略，并根据分析确定企 业的未来人力资源发展战略。通过对发展战略的确定，明确员工在他们特定的工作领域 中要想有效率工作所必须具备的技能，即企业的核心技能。企业能够获得或开发所需的技能。技能工资制应该跟企业的人力资源开发战略结合 在一起，技能工资制本质上也是一种开发性的薪酬管理方案，作为一种激励的机制和方 法，要求企业能在人力资源开发上提供支持。这里包括三个方面的含义：一是企业能够 注重对员工技能的开发，比如观念上能把发展员工的技能作为获取竞争优势的来源，能 把员工作为企业最大的资源，而不是把教育和培训单纯的作为成本；二是企业能够通过 招聘吸引并甄选出具备企业
5、所需要的技能的应聘者，或者更重要的是具备学习能力而且 愿意学习的应聘者；三是企业有能力通过各种途径培养员工的这些技能，这包括企业的 培训预算、企业能够获得的学习渠道、企业的培训能力等。企业能对员工获取的技能进行标准测评。企业定期对员工技能等级的测定可以主要 参考以下几个因素：一是员工获得的技能证明，主要是员工通过职业资格考试、企业培 训、全国的技能比赛等形式获得的技能证书；二是企业定期通过举行技能测试、技能比 赛等测定员工的技能水平；三是企业通过员工的工作产出评定其技能水平，如对程序开 发员工作结果的评定标准有：编程的效率、代码的准确度、返工率、程序的复杂性、程 序的市场效益等。企业有根据技能测评设置的激励系统。激励分为内在激励和外在激励，内在激励的 措施有：对员工获取的技能进行公开的承认和表彰、根据员工的技能水平给予员工相应 的发展机会。外在激励是企业基于技能测评而设计的薪酬决策，即根据员工的技能等级 付给薪酬或者提供晋级，而不是根据所从事的工作或职位。技能工资可能更适用于一些规模较大的公司，因为他们可能在提供培训机会和支付 高额培训费用中更有优势。财富杂志上的500家大型企业在有50%以上的公司至少 对一部分员工采用了技能工资制度，并且实行技能工资方案的公司中有60%人认为方案 在提升组织绩效方面是成功或非常成功的；只有6%的人认为是不成功的或非常不成功 的。
岗位价值评估和岗位分析做完后形成岗位说明书
