岗位胜任力模型构建

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1、岗位胜任力模型构建岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够 顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形 象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优 秀与一般绩效的个体特征的综合表现。中文名岗位胜任模型性 质模型作 用确保个人完成工作特 点显著区分优秀与绩效目录1定义2基本内容3建立岗位胜任模型步骤定义绩效标准选取分析交攵标样本获取效标样本有关胜任特征的数据资料建立岗位胜任模型验证岗位胜任模型4作用工作分析人员选拔绩效考核员工培训员工激励定义编辑20世纪中后期，哈佛大学的戴维麦克米兰(David-McClelland )教 授的研究成果，使人们

2、看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业 人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即 对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任 特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建 起某种岗位胜任模型(competency model)，对于人员担任某种工 作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显 到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资 源的合理配置，提供了科学的前提。基本内容编辑1知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；岗位胜任模型岗位胜任模型2技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力

3、、计算机操作能力）;3. 社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；4. 自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；5. 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）;6. 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名 誉）。建立岗位胜任模型步骤编辑定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工 作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀 的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、 人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任 和绩效标准以及期

4、望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论， 得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个 简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作 绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可 行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩 交攵标准定义方法。选取分析交攵标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效 普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、 专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据,但一般 以行

5、为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考 核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关 键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访 者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及 的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感 想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达 成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一 下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提 问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对

6、 象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时 应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经 历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般 需要13小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把 内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。建立岗位胜任模型 通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析， 记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要 素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与 差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度， 估计各类特征组的大致权重。验证岗位

7、胜任模型验证岗位胜任模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有 的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样 的绩效标准来做验证。以我们为某大型电器营销公司的销售经理进行岗位胜任模型构建的 研究为例，首先我们选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明 确经理的工作内容和工作要求，并结合该公司的实际情况确立了对经 理们的绩效考核指标。在该公司现有的优秀绩效表现与一般绩效表现 经理当中随机挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内 容主要有三个部分：一是被访谈对象的基本资料；二是被访谈者列举 自己三件成功事件以及三件不成功的事件;三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的

8、过程中，我们同时对经理人进行了管理素质测评以 及管理知识测评，用来验证岗位胜任模型的有效性。根据各经理的访 谈报告，我们归纳整理出了经理胜任特征频次表，并以此构建了经理 人的岗位胜任模型。根据该岗位胜任模型明确了合格的营销经理应该 具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司目前经理现状的营销 经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经 理们进行培训同时也为该公司的人员选拔以及人才招聘提供了有力 依据。作用编辑岗位胜任模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员 激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新

9、基点。工作分析 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分 析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行 为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有 更强的工作绩交攵预测性，能够更有交攵地为选拔、培训员工以及为员工 的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。人员选拔传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而 没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人 员不具备该岗位所需要的深层次的胜任特征，要想改变该员工的深层 特征却又不是简单的培训可以解决的问题，这对于企业来说是一个重 大的失误与损失。相反，基于胜任特

10、征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质 的员工，既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企 业的培训支出。这种情况下可以选择猎头公司来完成启前烽火猎聘 公司提供的类似服务。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人， 如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况 下，岗位胜任模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技 能、智力或学业等级分数等显得更为重要。绩效考核岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标以它为基础而 确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是 体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表 现好的员工及时

11、得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不 够理想的员工，根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式 帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。员工培训培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而 培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于胜任特征分析， 针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划， 帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省 去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的 效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更 多的效益。员工激励通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性 地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者 提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说， 依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业 的整体竞争实力。