第3章企业战略计划1

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1、Chapter 3企业战略计划企业战略计划与市场营销管理与市场营销管理2 战略计划过程战略计划过程定义公司使命定义公司使命 设定公司目标设定公司目标 规划业务组合规划业务组合 制定新制定新业务计划业务计划公司级业务单位,产品,和市场级 战略计划过程：企业及其各业务单位为生存和发战略计划过程：企业及其各业务单位为生存和发展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤。展而制定长期总战略所采取的一系列重大步骤。规划业务组合规划业务组合业务组合是构成公司的业务和产品的集合业务组合是构成公司的业务和产品的集合.l公司必须公司必须:l识别构成公司的关键业务（战略业务单位的划分）l评估各个战略业务单位的吸引力，

2、并决定各项业务应当给予多大的支持1.3 战略业务单位评价方法 Approach of EvaluationABCABC评价法评价法 ABC approach波士顿矩阵法波士顿矩阵法 The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix多因素投资组合法多因素投资组合法 Multi-factors Investment-Mix Matrix边际利润法边际利润法 Profit Margin approach三维空间评价法三维空间评价法1.3 四象限根据相对市场占有率和销售增长率对产品进行评价的方法，是美国波士顿咨询公司（BCG）提出的一种评价方法，也称波士

3、顿矩阵法。具体方法：纵坐标代表这项业务所在市场的年销售增长率，横坐标表示该项业务市场份额与该市场最大竞争者的市场份额之比，将纵坐标与横坐标分为高低两部分，如上图，从而产生了四种产品，每一种产品对应不同的策略。评价法1.3.2 The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0Market Growth Rate10 x 4x 2x 1.5x 1x Relative Market Share.5x .4x .3x.2x.1x Dogs873?Question marks?21C

4、ash cows6Stars54问题类：有较高增长率、较低占有率的经营单位或业务。这一类经营单位需要较多的资源投入，以赶上最大竞争者和适应迅速增长的市场。明星类：市场增长率和市场占有率都很高，需要大量投入资源，以保证跟上市场的扩大，并击退竞争者，因此短时期内未必给企业带来可观的收益，但它们不是企业的“财源”。销售增长率市场占有率高高低问题类明星类金牛类狗类54613245金牛类：明星类单位的市场增长率降到10%以下，但有较高的相对市场占有率，便金牛类单位。由于市场增长率降低，不再需要大量资源投入，又由于市场占有率高，可以产生较高的收益，支援问题类、明星类及狗类产品。狗类：市场增长率和相对市场占

5、有率都较低的经营单位，它们也许还能提供一些收益，但盈利甚少或有亏损，一般难以再度成为“财源”。四象限评价后的企业战略选择发展Build以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益。比如对问题类产品，使其尽快成为名星类，就要增加投入。increase market share保持Hold维持经营单位的相对市场占有率。比如对金牛类产品，以此为目标，可使它们提供更多的收益。preserve market share收割Harvest此战略以获取短期效益为目标，不顾长期效益。比如较弱小的金牛产品。因其很快要由成熟期进入衰退期，前景黯淡。也可用于问题及狗类产品。increase short

6、-term cash flow regardless of long-term effect放弃Divest目标是出售、撤销某些经营单位，减轻负担，以便把有限的资源用于效益较高的业务。此战略适合于没有前途或妨碍企业盈利的产品。sell or liquidate the business because resources can be better used elsewhereGEGE矩阵法矩阵法(多因素投资组合矩阵多因素投资组合矩阵)GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上矩阵可以用来根据事业单位在市场上的的实力实力和所在市场的和所在市场的吸引力吸引力对这些事对这些事业单位进行评估，也可以表述一

7、个公司业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。的事业单位组合判断其强项和弱点。1.3.3 Multi-factors Investment-Mix Matrix具体的方法是：具体的方法是：1 1、确定内外部影响的因素，并确定其权重、确定内外部影响的因素，并确定其权重 2 2、根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业、根据产业状况和企业状况定出产业吸引力因素和企业竞争力因素的级数（五级）竞争力因素的级数（五级）3 3、最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并、最后，用权重乘以级数，得出每个因素的加权数，并汇总，得到整个产业吸引力的加权值汇总，得到整个产业吸引

8、力的加权值 4 4、对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量、对外部因素和内部因素的重要性进行估测，得出衡量实力和吸引力的简易标准。实力和吸引力的简易标准。5 5、将该、将该 战略事业单位标战略事业单位标GEGE矩阵上。矩阵上。行业吸引力行业吸引力权值权值定值（定值（1-5）值值总体市场大小总体市场大小0.204.000.80年市场成长率年市场成长率0.205.001.00历史毛利率历史毛利率0.154.000.60竞争密集程度竞争密集程度0.152.000.30技术要求技术要求0.153.000.45通货膨胀通货膨胀0.053.000.45能源要求能源要求0.052.000.10环境影

9、响环境影响0.051.000.051.003.45业务实力业务实力市场份额市场份额0.104.000.40份额份额份额份额0.154.000.60产品质量产品质量0.104.000.40品牌知名度品牌知名度0.105.000.50分销网分销网0.054.000.20促销效率促销效率0.055.000.25生产能力生产能力0.053.000.15生产效率生产效率0.052.000.10单位成本单位成本0.153.000.45物资供应物资供应0.055.000.25开发研究实绩开发研究实绩0.104.000.80管理人员管理人员0.054.000.201.004.30竞争能力竞争能力市市场场吸吸引

10、引力力绿色地带：绿色地带：吸引力和吸引力和竞争能力最为有利，竞争能力最为有利，开绿灯开绿灯黄色地带：黄色地带：中等水中等水平平即增加投入发展扩大即增加投入发展扩大战略战略开黄灯开黄灯红色地带：红色地带：吸引力吸引力小，竞争能力弱小，竞争能力弱即维持原投入水平和即维持原投入水平和市场占有率的战略市场占有率的战略开红灯开红灯即采取收割或放弃即采取收割或放弃战略战略多因素投资组合矩阵评价法强中弱大中小绿色区域：绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：红色区域：采取停止、转移、撤退战略 用途用途 1 1：产品选择：产品

11、选择 用途用途2 2：关键因素优化分析：关键因素优化分析 课堂思考为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？制定新业务计划制定新业务计划密集式成长一体化成长多角化成长营销前沿中国企业将面临8种竞合模式1.4 密集式成长密集式成长（Intensive GrowthIntensive Growth）市场原有新原有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification企业尚末完全开发潜伏在其现有产品和市场中机企业尚末完全开发潜伏在其现有产品和市场中机会会 案例案例 市场开发市场开

12、发 采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是美国的麦当劳公司。的麦当劳公司。1948年，迪克年，迪克麦当劳和莫里斯麦当劳和莫里斯麦当劳兄弟麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其他地和饮料及冰淇淋。当时兄弟俩并无太大的雄心，对在其他地方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在方开设类似的餐馆无多大兴趣。但在1954年，瑞年，瑞克罗克建议克罗克建议在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳了克罗克的建议，在全国范围内设立餐馆，麦当劳兄弟俩采纳

13、了克罗克的建议，随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品随即成立了麦当劳公司。时至今日，麦当劳公司的主要产品仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增仍是汉堡包，辅以炸薯条和饮料或冰淇淋。多年来，它也增加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和快餐食品。然而，它的发加了早餐食品、炸排骨、炸鸡块和快餐食品。然而，它的发展是通过区域扩张、维持高质量、优质服务及洁净的名望等展是通过区域扩张、维持高质量、优质服务及洁净的名望等手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的手段。目前，麦当劳公司占有美国餐饮市场的7%份额、国内份额、国内快餐市场的快餐市场的18%和快餐汉堡包市场和快餐汉堡包市场45%

14、的份额，它的国际部的份额，它的国际部是美国十大餐馆公司之一。是美国十大餐馆公司之一。案例分析案例分析 产品开发产品开发 长虹集团紧持长虹集团紧持“高起点、高技术、高质量、高起点、高技术、高质量、大规模、低成本大规模、低成本”的方针，对产品不断地更新，的方针，对产品不断地更新，对企业不断地进行改造。什么产品都有一个核对企业不断地进行改造。什么产品都有一个核心技术，彩电的核心技术是机蕊。掌握彩电的心技术，彩电的核心技术是机蕊。掌握彩电的设计，必须掌握机蕊。设计，必须掌握机蕊。1991年出大屏幕彩电时，年出大屏幕彩电时，长虹采取了和日本东芝联合一发方针，派人去长虹采取了和日本东芝联合一发方针，派人去

15、东芝共同设计了高水平的机蕊，装在东芝共同设计了高水平的机蕊，装在29、25英英寸彩电上，深受消费者欢迎。寸彩电上，深受消费者欢迎。案例分析 产品开发杜邦公司生产的尼龙产品最初是做杜邦公司生产的尼龙产品最初是做降落伞的原料，后来又做妇女丝袜降落伞的原料，后来又做妇女丝袜的原料，再后，又做男女衬衣的主的原料，再后，又做男女衬衣的主要原料。每一种新用途的发现，都要原料。每一种新用途的发现，都使该产品进入新的生命周期，为公使该产品进入新的生命周期，为公司带来了源源不断的利润。司带来了源源不断的利润。一体化成长一体化成长（Integrative GrowthIntegrative Growth）竞争者供

16、应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化 企业有发展前途且在供、产、销等方面实行一企业有发展前途且在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售。体化能提高效率，加强控制，扩大销售。案例分析案例分析 后向一体化后向一体化 玉溪卷烟厂在这方面则走了一条良性循环的玉溪卷烟厂在这方面则走了一条良性循环的道路：道路：1985年该厂用年该厂用50万元扶植当地农民试种万元扶植当地农民试种优质烟叶优质烟叶2500亩，一年后产量增加，上等烟叶达亩，一年后产量增加，上等烟叶达30%，优质烟叶有了保证，优质烟叶有了保证，1986年几乎用了全部年几乎用了全部积蓄从英国引进生产线，

17、生产能力扩大到原来的积蓄从英国引进生产线，生产能力扩大到原来的4倍，大规模生产高档香烟。此后不断追加原料倍，大规模生产高档香烟。此后不断追加原料基地建设投入，然后不断扩大规模。到基地建设投入，然后不断扩大规模。到1995年对年对农业的投入达到农业的投入达到17个亿，保证了粮、烟的旱涝保个亿，保证了粮、烟的旱涝保收，生产设备不断更新，年生产能力达到收，生产设备不断更新，年生产能力达到200250万箱，成为亚洲最大的卷烟厂。万箱，成为亚洲最大的卷烟厂。多角化成长多角化成长（Diversification Diversification GrowthGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Con

18、centric diversification水平多角化Horizontal diversification综合多角化Conglomeratediversification 企业有选择地增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，企业有选择地增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到发挥，人、扩大企业的生产范围和市场范围，使企业的特长得到发挥，人、财、物等得到充分利用，从而提高经营效益。财、物等得到充分利用，从而提高经营效益。市场营销管理 -从策略的角度理解市场营销3 市场营销管理市场营销管理 是指企业为实现其目是指企业为实现其目标，创造、建立并

19、保持与目标市场标，创造、建立并保持与目标市场之间的互利交换关系而进行的分析、之间的互利交换关系而进行的分析、计划、执行与控制过程。计划、执行与控制过程。市场营销管理 -从策略的角度理解市场营销营销管理的实质营销管理的实质营销管理的任务营销管理的任务营销管理的过程营销管理的过程3 如 何 认 识营 销 管 理 的 实 质v营销管理的实质是营销管理的实质是需求管理需求管理 企业企业市场市场 较少弹性不断变化 可控因素需求企业市场 营销环境3.1 包括对需求的刺激、促进及调节营销管理的任务：需 求 的 八 种 型 态有害需求有害需求抵制性营销过度需求过度需求抑制性营销饱和需求饱和需求维持性营销不规则

20、需求不规则需求协调性营销下降需求下降需求恢复性营销潜伏需求潜伏需求开发性营销无需求无需求刺激性营销负需求负需求扭转性营销3.2 市 场 营 销 管 理 过 程+发现和评价市场机会+细分市场目标市场市场定位+发展市场营销组合策略+执行和控制市场营销组合策略 从营销环境的变动中去发现从对消费者的分析中去发现从对竞争者的分析中去发现3.3 什么是营销信息系统什么是营销信息系统 (MIS)?(MIS)?能够为营销决策及时、准确地收集、整理、能够为营销决策及时、准确地收集、整理、分析和评估并分送转达所需信息的人员、分析和评估并分送转达所需信息的人员、设备和程序设备和程序.营销信息帮助管理者营销信息帮助管理者:l评估信息需求,l开发所需要信息,l传递信息.4 营营销销信信息息系系统统开发信息开发信息营销经理营销经理分析 计划 执行 控制营销环境营销环境微观环境 宏观环境评估 信息 需要分配 信息内部 报告营销 情报信息 分析营销 调研营销决策及沟通营销决策及沟通 5.3