中海地产合约管理制度培训

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1、 地产江湖中，中海地产就是这个传说中的比较标杆，其以财务稳健、经营效益指标高而闻名，被誉为“盈利能力最佳的上市房企”。“为什么中海卖的比你少，利润却比较高”是每年万科股东会的必答题；而今年保利地产也受到了同样追问，作风直接的保利回答：“我们看不懂中海利润率”。希望通过对中海地产合约管理制度的梳理中能找出点答案！设计管理部：主要负责规划设计管理工作 合约管理部：主要负责招投标及物资采购整个公司成本管控的核心核心。发展管理部：主要负责施工管理 营销策划部：主要负责市场定位、策划、销售工作。其它部门。1、组织承建商供应商考察、考评活动，建立并维护承建商供应商名册。2、负责工程招标分判工作，负责物资采

2、购工作。3、管理工程、物资合约。4、分析工程成本，形成经验数据，供内部决策工作使用。5、编制项目各阶段工程成本计划，并据此控制工程成本。6、负责ERP项目管理系统的应用工作。一、合作商名册管理工作程序二、招标分判工作程序三、工程合约管理工作程序四、合同结算管理工作程序五、甲供物资管理工作程序六、合约档案管理工作程序 1、合作商考察 2、考察人员 3、考察方法 4、考察意见 5、投标资格 6、未考察的承建商先行投标 7、试用合作商及其评价 初次参加公司投标的合作商，应由合约管理部组织公司领导、项目部、设计管理部（如需要）进行考察。合约管理部和项目部需不少于2人参加考察（合约管理部负责人及项目部负

3、责人原则上必须参加）1、潜在合作商资格预审通过后，由合约管理部组织公司领导、项目部、发展管理部（如需要）、设计管理部（如需要）进行考察。2、对于预计单项工程合同金额超过500万元、物资合同超过200万元的潜在合作商，项目主管领导或合约主管领导必须参加考察；1、与其领导、拟派的项目负责人、主要经济技术人员进行当面洽谈。2、对承建商承建工程的考察应优先选择与拟建工程相类似的工程。3、无在建工程或已完工程被覆盖无法考察的，可以对承建商的施工装备或企业基地进行考察。4、对于需要在工厂制作半成品的专业工程，如木门、铝门窗、栏杆等，除应考察承建商在建或已完工程外，还应该考察其工厂，以了解生产技术装备、生产

4、工艺、材料品质、工人操作水平、生产管理水平、成品包装和运输等情况。考察结束后，合约管理部根据考核情况填写承建商考察意见表或供应商考察意见表，由参与考察人员代表签署意见。同意承建商取得投标资格的票数应多于总票数的三分之二，且必须至少有公司领导1人同意。取得投标资格的合作商视为候选承建商，方可参加专业资质范围内的投标工作。1、对于合约金额预计不超过200万元的分判工程，未能及时安排考察的承建商，可以先行领取招标文件并做好投标准备工作。但在回标之前，合约管理部必须组织完成考察工作。对于未取得投标资格的承建商，即时通知对方中止投标。2、同一分判工程的招标，未经考察先行投标的承建商不得超过2家。3、对于

5、合约金额预计超过200万元的分判工程，未经考察的承建商不得参加投标。4、对于合约金额预计不超过50万元的分判工程,可以不对初次参加投标的承建商进行考察；如果实际分判金额超过50万元，而候选中标单位尚未取得候选承建商资格的，则在发出中标通知之前或在确立合约关系之前，必须对其进行考察。未能通过考察的，不得安排中标。1、初次与公司建立合作关系的合作商，视为“试用”合作商。2、在试用合作商完成第一单合同后，由合约管理部组织公司合约和项目分管领导、项目部、设计管理部（如需要）对其履约情况做出评价，填写承建商履约情况评价表或供应商履约情况评价表。3、同意合作商通过履约情况评价的，赞成票数不得低于评价总票数

6、的三分之二，且必须至少有公司领导1人同意。履约情况评价未获通过的合作商，自动丧失今后的分判工程投标资格，并应在合作商名册更新时从合作商名册试用分册中删除。经评价获得认可的合作商，列入合作商名册合格分册。4、试用合作商在合作过程中，如有公司领导、项目部、合约管理部对其履约情况提出质疑的，合约管理部需组织公司领导、项目部进行调查。参加人员合约管理部与项目部需各派2人参加评价（合约管理部和项目部负责人必须参加）。各项不参与评价的人员其职务不得低于部门助理经理级（和相当级别之专业职务）。由合约管理部填写合作商履约情况调查表。情况属实，且需终止合同的，由合约管理部提出书面报告，经公司领导集体（或合约评审

7、委员会）讨论决定。5、对于单项工程合同金额大于500万，物资合同大于200万的合作商，总部项目发展部参与并最终批复其是否通过履约情况调查；1、合格合作商在合作过程中或在建工程竣工后，如有公司领导、项目部、合约管理部对其履约情况提出质疑、建议重新评价的，合约管理部需组织公司领导、项目部进行调查，并填写合作商履约情况调查表，对承建商履约情况不满意的票数占总票数三分之一的，则应取消其合格承建商资格，在合作商名册更新时，将其名单删除。分判工程未竣工的，如需终止合约，由合约管理部提出书面报告，经公司领导集体（或招标管理小组）讨论决定；2、对于单项工程合同金额大于500万，物资合同大于200万的合作商，总

8、部项目发展部参与并最终批复其是否通过履约情况调查；1、合作商资格分四个等级：不合格、候选、试用、合格。2、承建商名册建立时，已与公司建立合作关系的合作商，自动获得“试用”合作商资格，在其第一单合同履行完毕后，应进行合作商履约情况评价。合作商名册建立时，曾经合作但这在合作关系的合作商，也应进行合作商履约情况评价。3、每年年初，合约管理部负责更新承建商名册。上报总部项目发展部。同时上报履约评价不合格的合作商名单。1、在合同履行过程中，如因合作商自身原因发生以下行为的，地区公司必须将其列为不合格合作商，并禁止其在本地区参与投标:工期出现严重延误而又不积极采取措施补救的；出现严重安全文明事故或施工质量

9、问题且被媒体曝光，对公司造成负面影响的；以合同价“过低”为借口，故意停工索赔，不达目的拒不复工的；出现工人或分包商“围攻”公司生产或经营场所，或至政府主管部门投诉以致对公司造成不良影响的；在本年度实测实量中综合评分不合格的；其他严重妨碍工程顺利发展或对公司声誉造成负面影响的行为。2、地区公司在上述情况发生后应该及时上报总部项目发展部，如事实确凿，应立即将其列入不合格合作商名册。3、地区公司合作商自被评为不合格之日起两年内不得参加公司的投标。4、不合格合作商限制期满后，重新参加投标的，按初次参加投标合作商进行考察。进入垄断合作商名册的合作单位由地区公司合约管理部编制新增垄断商审批表，由各相关部门

10、审批后方可进入垄断合作商名册。1、合约管理策划报告2、招标条件分类3、分判及招标模式4、甲供物资及甲指乙供物资的设置5、合同模式安排6、付款条件设置原则7、工程量的计算与确认8、招标工作计划9、投标单位的选取及审批权限10、招标文件编制与评审11、装饰性材料、设备的选板和确定招标样板12、发标13、招标答疑14、截标15、开标16、清标、评标17、议标18、中标通知书及签约1）、在项目部编制的工程施工进度计划获批准后、第一项分判工程招标工作开始前，合约管理部根据本项目的规模、工程特点和施工进度计划要求，编制合约管理策划报告。2）、合约管理策划报告内容包括：项目概况、合约关系架构及分析、各项分判

11、工程划分范围及其原则、分判工程的技术难度、对承建商资质要求、各项分判工程招标定标计划、物资采购计划、各专业分判工程对承建商的数量需求及划分方案、指定分包工程合同关系安排、甲供物资种类确定、项目合约管理要点、建安成本控制目标、项目成本和合约管理控制要点、其他部门对合约管理应协调配合工作等。3）、合约管理策划报告中的分判工程招标定标计划，应随工程施工进度 计划变动而及时更新。更新后的招标定标工作计划由项目部经理和合约管理部经理共同审定，抄报合约和项目分管领导，抄送项目部、设计管理部并上报总部项目发展部备案。1、符合下列条件之一的项目分判必须通过正常招标确定中标单位：1.1 单项合同金额20万元及以

12、上（包含20万元）的工程（包括服务类）分判；1.2 单项合同金额10万元及以上（包含10万元）的物资采购分判。2、符合下列条件之一的项目分判可以通过简易招标确定中标单位：2.1 单项合同金额20万元以下（不包含20万元）的工程（包括服务类）分判；2.2 单项合同金额10万元以下（不包含10万元）的物资采购分判。3、对于样板房、售楼处及现场临时设施急需使用的物资，且采购金额在5万元以下（不包含5万元），可以采用零星采购。4、对于实行政府行业垄断不能招标，以及产品或服务拥有专利无替代性的专门工程，可以采取直接委托的方式确定中标单位。5、因时间紧迫、或场地布置限制、或标的物类似等原因，且工程规模不大

13、，可以考虑采取扩标形式。1、采用“主包+专业分包”的通用分判模式，细化专业分包的根本目的是降低成本。2、专业分包细化的原则 在各种资源配置和管理能力允许的范围内，以保证质量为前提，应尽可能细化分包，以达到降低成本的目的。3、报价模式 原则上统一采用工程量清单模式报价，但属于政府垄断性经营的工程可以采用定额取费模式报价。4、除钢筋外，其他类型材料及人工费均不得进行单价调差。1、确定甲供物资范围的原则：1.1 采用乙供时质量难以控制,且对工程的质量有重大影响；1.2 对工程的成本有重大影响，采用甲供的成本确实低于乙供；1.3 如果采用乙供，无法包死单价，或即使合同包死单价，但当材料涨价时施工单位因

14、无能力承受而重新讨价还价，并影响工期；1.4 对项目的品质和质量有重大影响。2、甲指乙供物资甲指乙供物资是指我司指定产品厂家品牌等，由承建商负责采购安装的建筑材料、装饰性材料、设备等。2.1 甲指乙供物资的种类不得与总部集中采购物资相冲突，即已由总部集中采购的物资，地区公司不得再指定其他供应商为承包商供货。2.2 指定品牌且指定价格的物资，按照招标流程进行确定，不得由经办人和所在部门自行确定。2.3 禁止指定唯一品牌但不指定价格的甲指乙供形式。2.4 指定多个品牌而不指定价格的，可以不执行招标程序，经办人员应对品牌指定范围的依据进行必要的说明，由合约管理部、发展管理部、设计管理部等相关部门共同

15、确定品牌范围。除桩基础工程外，合同均应采用总价包干模式，招标时允许无图发标，但严禁无图定标，签订暂定总价合同。如确实有特殊原因，需要无图定标，应书面请示总部项目发展部，经批准后方可执行。1、一般情况下建议采用按里程碑阶段实际完成工程量的方式确认进度款，付款期数或间隔期不作统一规定，各公司应以不影响造价水平及项目发展进度为前提。2、可以采用按里程碑阶段定额付款的方式 3、对于小额合同，并且施工期在2个月以内的工程，建议采用按合同额 一定比例分次出粮的方式，但如果出现实际工程量调减的情况，应在当期进度款中预扣减少的款项。4、对于合同中存在的暂定单价项目，在单价确定前，该项目费用禁止在进度款中进行支

16、付。5、除政府垄断工程强制要求外，原则上取消工程预付款（借款）1、工程量计算1.1 合约管理部自行计算工程量，包括内部计算和委托外包，原则是尽量内部计算。如果人力和时间不允许，可以外包计算，但我方应对钢材、混凝土等重要成本项目的工程量进行复核。1.2 严禁自己不算量，完全依靠比较各投标方的工程量来决定定标工程量的现象。1.3 招标时施工图齐全的，应在评标前计算完工程量连同招标文件一起发给各投标单位工程量清单；招标时没有施工图的，一般专业分判工程应在出图后30日内计算完工程量，主包工程最迟应在出图后60日内计算完工程招标分判工作程序量，并与乙方确认。如果乙方故意拖延并且确实无法强制其确认，则应按

17、我方计算的工程量及时调整原来的暂定合同价款。严禁出现不到结算不算量的现象。2、工程量确认工程量经乙方确认后，应采用包干方式，除设计变更和签证需增加工程量外，结算时不再调整工程量。分判工程合同金额预计超过 200 万元，物资采购合同金额预计超过 100万元的，在招标工作开始前，由合约管理部制定招标工作计划，填写招标分判工作计划并报总部项目发展部备案。招标分判工作计划总体上要满足工程施工进度需要，同时可根据各部门在本项分判上的工作准备情况，适当调整各个环节的工作时间。1、投标单位数量要求：1.1 总承包工程：总建筑面积 5 万平米以下的，投标单位数量不得少于4 家；总建筑面积 5 万平米以上，投标

18、单位数量不得少于 6 家；总建筑面积10 万平米以上，投标单位数量不得少于 8 家；总建筑面积 30 万平米以上的，投标单位数量不得少于 10 家；对于建筑面积超大的总承包工程，投标单位数量还应适当增加；1.2 专业分包工程（含服务类）：合同金额预计低于 100 万元的，投标单位数量不得少于 3 家；合同金额预计超过 100 万元的，投标单位数量不得少于 4 家；合同金额预计超过 1,000 万元的，投标单位数量不得少于 6 家；合招标分判工作程序同金额预计超过 3,000 万元的，投标单位数量不得少于 8 家；1.3 物资采购：投标单位数量参考专业分包工程的标准;1.4 投标单位的数量在资源

19、允许的情况下，应在最低标准的基础上适当增加。2、投标单位审批权限2.1 在招标文件发出前，由合约管理部填制投标单位审批表。预计合同金额超过 100 万元的招标分判，由项目部、合约主管领导、项目主管领导和总经理审批；合同金额预计低于 100 万元的招标分判，投标单位审批表由项目部、合约主管领导、项目主管领导审批；2.2 大额工程投标单位的审批程序执行“大额合同招标、定标工作程序”相关要求。1、除简易招标、零星采购外，其它招标文件发出之前，合约管理部需填写招标文件评审表，经项目部、财务资金部（或法律秘书）和合约主管领导评审。分批发出的招标文件，可以分批评审。2、大额合同招标文件在地区公司评审完成后

20、应将招标文件评审表连同招标文件上报总部项目发展部备案。1、设计管理部根据报板计划，适时向合约管理部发出采购指示。2、合约管理部根据项目发展的市场定位标准和设计管理部的具体要求，开展选板工作。每种装饰性材料、设备的品牌一般不少三种。设计管理部可随时参与样板筛选工作，并推荐样板。3、各种样板经过设计管理部初步评审后，由合约管理部填写装饰性材料、设备招标样板报批表，连同样板实物，送设计管理部履行正式评审程序。4、样板评审由设计管理部组织进行，正式评审意见由设计管理部在该表上签署，并返还合约管理部作为招标采购依据；或要求合约管理部按评审意见重新选板、报板。5、如设计管理部对物资无明确的指导意见和要求，

21、或因时间紧迫，合约管理部可先行安排招标，在评标过程中履行报板程序，而设计管理部按投标样板评审表要求组织样板评审。1、合约管理部按投标单位审批表确定的名单向投标单位发出招标文件，投标单位领取标书应书面签收，并按要求缴纳投标保证金。2、投标保证金的收取：2.1 保证金金额由地区公司根据实际情况自行确定；2.2 特殊项目不能收取投标保证金的则可减少或免于收取投标保证金；3、投标保证金的退还：招标工作结束后，未中标单位可立即全额退还，中标单位在签订合同后全额退还。只有严重违反招标程序和纪律，或招标过程中随意弃标及中标后悔约的单位将没收其投标保证金，被我司淘汰的单位不在没收范围内；4、关于投标保证金的相

22、关要求应在投标邀请函中明确。5、合约管理部在发放标书时要做好标书发放登记工作。6、在招标文件发出之后，公司其他部门签发的、与本项工程招标有关文件，包括更换图纸、补充图纸等，均需由合约管理部向投标单位发出所有发出的文件均需投标单位书面签收。1、对于比较重要、复杂的工程招标，第一轮回标前应召开招标答疑会，为投标单位澄清关于招标文件、图纸、项目现场情况等方面的疑问。2、招标答疑会由合约管理部组织，通知所有投标人参加，但要分开进行，相关部门人员进行答疑，如有必要可邀请设计院参加，以解决图纸等问题。3、招标答疑会上所有投标单位的提问及答疑人员的答复均应向所有投标单位公开，答疑纪要为招标文件的组成部分。1

23、、所有投标人均应在截标时间前投标，超过截标时间送达的标书为废标。2、公司对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少三日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分。1、开标由公司领导 1 人、合约管理部负责人和经办人员、人力资源部 1人（或财务资金部 1 人）参加，人力资源部或财务资金部负有监督、审计整个开标过程的职能。2、开标时，应当众检查投标文件的密封情况，经确认无误后，由开标人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。在招标文件要求提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件，开标时都应当当众

24、予以拆封、唱标。合约管理部填写开标书，参加人员签名，并存档备查。3、开标书中的投标单位名称需打印，开标价格均需要当场手抄填写，严禁有任何涂改。1、标书开封后，详细评标之前，首先由合约管理部进行清标。2、清标完成后，进入到详细评标过程。经济标由合约管理部负责分析。在定标环节如需考虑技术标因素的，技术标由项目部负责评定，发展管理部参与意见；带设计方案投标的，其投标设计方案的合理性和经济性由设计管理部或发展管理部负责评定。3、评标报告包括经济标和技术标3.1 经济标评标报告中应说明有效最低的标价和投标单位。有效最低标是指报价范围与分判工程发包范围一致（或出现不一致时，已由该投标单位进行了书面确认）、

25、标价计算上不存在算术错误、且标价水平处于该专业工程市场上平均水平以下并可获得适当盈利的最低报价和相应的投标单位。如果最低的标价已经处于市场平均价格水平之上的，合约管理部应自行提出建议的分判价格，并以此为依据与投标单位进行议标;1、合同金额预计 100 万元以上的招标分判，议标单位由公司领导召集相关部门负责人（或招标工作小组及类似机构）讨论决定；合同金额预计 100万元及以下的分判工程，议标单位名单由合约管理部和项目部共同研究决定。2、议标由合约管理部组织，项目部、发展管理部、设计管理部（视具体情况）参加，公司领导视分判项目重要性可选择性参加、求议标单位给予书面回复。3、要求议标单位书面回复。对

26、招标文件和议标问卷未做出响应的或未做出令我方满意答复的，合约管理部应在议标报告中做出说明，供定标会议决策时考虑。议标报告中需要说明议标之后有效最低标的标价和投标单位。1、除总部参与定标的项目，定标会议由地区公司招标工作小组组织召开。招标小组组成须符合集团相关规定，原则上是：总经理、合约主管领导、项目主管领导、财务主管领导、合约管理部负责人、项目部负责人、会议秘书（由合约管理部指定专人参加）。定标会议的讨论意见由会议秘书做出书面记录，并填写评审会议记录表及定标记录表，供定标会议与会人员签署。2、定标记录表中的投标议标价格及定标结论必须手抄填写，严禁有任何改动。招标分判工作程序 3、严禁出现先进场

27、，后定标的情况出现。1、地区公司自行定标的项目，定标记录表签署完成后，由合约管理部起草中标通知书，报总经理签发,简易招标的可由合约主管领导签发。2、中标通知书在签署定标记录的次日即可签发。3、中标通知书的内容应简明扼要，主要告知招标项目已经由其中标，中标总价为多少即可。4、中标合作商接受中标通知书后，合约管理部负责整理招标文件和有 约束力的往来函件，并形成完整的合同文件，并填报合同文件评审表发送财务资金部（或法律秘书）、合约主管领导、项目主管领导、总经理评审。5、合同文件经过审批后，由地区公司合约管理部负责装订、密封，交给中标单位签署。合作商交回合同文件后，地区公司合约管理部经办人员应检查合同

28、文件有无改动，如无，则呈送项目公司法人代表或授权代表签署 1、合约交底 2、合同执行过程中的往来函件 3、付款 4、工程变更价款审核 5、大额工程合同增补 6、暂定总价工程合同 7、设备、材料合同暂定量转应供量1、合约金额超过 200 万元的分判工程，超过 100 万元的物资采购，在中标通知书生效之后、分判工程开工或物资供货之前，或合同签署后，合约管理部负责向项目部和设计管理部作合约交底。合约管理部组织合约交底工作的人员是部门经理、项目造价师（或机电造价师）；项目部参加合约交底的人员是项目部经理或项目副经理、该分判工程主管工程师、项目部造价师；设计管理部参加合约交底的人员是项目建筑师、本分判工

29、程设计经办人等。2、合约交底的内容：2.1 工程合同交底：分判工程承包范围（着重说明范围模糊、与其他分 判工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件和本分判工程特别的合同条件、合同总价、工期、质量、安全生产、文明施工要求、以及合同执行过程中可能出现的索赔事项;2.2 物资合同交底：送货及卸货责任、交接双方责任人名单、物资规格、型号、外观、质量保证、现场配合、验收注意事项等方面。1、合同执行过程中，涉及价款确认、合同解释、争议处理意见、对合作商违约行为判定及整改意见，统一由合约管理部发出。重要函件应事先征询合约主管领导和项目主管领导意见。2、不论合作双方中何方提出，涉及重大合同条款变更的

30、，合约管理部都应知会项目部、设计管理部（如需要）、财务资金部（涉及付款条件变化），并向主管领导和总经理报告，征得批准后才能变更。3、项目部向承建商发出的函件，涉及双方合同责任界定、索赔与反索 赔、承建商之间相互索赔、工程指令可能引起加重或减轻承建商责任等事项的，应事先征询合约管理部意见后方可发出，发出的函件需同时抄送合约管理部。4、项目部和设计管理部对于承建商的任何批复意见均需抄送合约管理部。1、正常付款审批1.1 项目进度达到合同规定的付款条件时，由承建商/供应商向项目部申报当期款项及计算书。项目部造价师/物资采购工程师审核后，交项目部经理审核。合约管理部项目造价师负责复核款额，并制作工程付

31、款证书;1.2物资付款证书应附甲供物资初步验收表、送货单、与供货内容相对应的甲供物资申请表批复文件和与审批粮单货款有关的资料;1.3 当期付款额在 100 万元以下时，付款证书由地区公司审批，一般审 批程序是：合约管理部经理、项目部经理、财务资金部经理、主管领导（项目主管领导或合约主管领导）、总经理;1.4 当期付款额在 100 万元及以上的，地区公司审核完成后，需上报总 部项目发展部进行审批后方可付款;1.5 工程完工或物资供货完成后、结算完成前的付款应该严格掌握，防 止超付;1、由设计变更、工程指令（包含由设计变更或工程指令引起的相应签证）以及单纯发生的签证等引起的相关价款统称为工程变更价

32、款。2、设计变更、工程指令发出后，由承建商实施完成，承建商须按合同规定的期限提出变更价款以及由于变更导致的签证等费用申请，合约管理部项目造价师在此基础上提出审核意见，填写工程变更价款审批表。3、变更中出现的任何新增的项目，在无合同单价作为审核依据、且该项目预计总金额超过 10 万元的，承建商应该在变更施工前进行综合单价的报审工作4、变更价款在 10 万元以内的，由合约管理部经理、项目部经理和合约主管领导审批；变更价款在 20 万元以内的，项目主管领导参加审批；超过20 万元的，总经理参加审批；超过 50 万元的，应提交定标会议讨论决定。定标会议应对此项变更价款审批做出记录。5、经过审批的变更价

33、款，由合约管理部与承建商办理确认手续，双方签署工程变更价款确认书，并作为今后付款和结算的依据。6、原则上一份设计变更/工程指令（含其对应的工程签证）、单纯发生的工程签证,仅能对应一份变更价款审批表。7、新增项目价款预计超过 50 万元、且与原分判工程无必然联系、在施工工序上无依附关系的，应优先考虑通过招标程序来决定价格和承商。8、涉及减少合同工作和合同责任的设计变更和工程指令，合约管理部应该在最短时间内完成编制或审核，以保证在后续的付款上不会发生付。9、合约管理部在每个月末以合同为单位编制项目合约成本变动统计表,以此作为填报合约成本月报的依据。对于因时间关系未能核定出金额的变更指令，可以暂估其

34、金额。该统计表需抄报总经理、项目主管领导、合约主管领导，抄送项目部、设计管理部。1、大额工程合同增补的限制条件 合同约定的调差项目，单笔费用 20 万元以上的重大设计变更，大额合约外增加工程，以及经审批的其它特殊费用，且增补合同额累计每达到：总包合同 200 万元、其他合同 100 万元的增补；2、大额增补审批权限 符合大额合同增补条件的，地区公司应该填报大额增补工程合同审批表报总部项目发展部进行审批，经总部审批后方能办理款项支付。1、暂定总价合约中应尽可能减少暂定内容及范围，能固定价格的就禁止再作为非固定内容，能缩小暂定范围尽量缩小，原则上只有工程量才能暂定。应在合同条款中充分考虑降低今后甲

35、乙双方核数的争议风险，增加成本可控性。2、暂定总价的工程合同，暂定总额达到 100 万元的，地区公司应在签订合同前上报总部项目发展部暂定总价工程合同核定表，经总部审批通过后的合同金额才能录入 ERP 系统和办理款项支付，暂定总价未转换为固定总价前，该合同不得录入补充合同。3、暂定总价合同转为固定总价时，地区公司应上报总部项目发展部暂定总价工程合同核销表，经审批后可签署补充协议，按照固定总价合同处理。4、暂定总价工程合同核销表仅适用于暂定工程量的核定，不适用于变更、签证、补偿、合约外增加工程、赶工等大额增补事项的审批。5、为降低暂定总价合同风险，原则上，暂定总价合同签署完成后应该在 3 个月内转

36、为固定总价合同（包括工程合同中的甲供物资应供量）。1、对于已经有明确的应供量的设备、材料，设备合同和材料合同录入ERP 的审批权限在地区公司。材料合同确定采购数量时应以应供量为依据。2、对于暂定应供量的设备、材料，在应供量计算出来前，按照上一条的原则进行 ERP 合同数量的录入。应供量计算完成后，应上报总部项目发展部材料暂定量转应供量审批表，经批准后，将材料合同中的暂定数量调整为应供量，可签署补充协议，按照固定总价合同处理。1、结算对象 2、结算条件 3、结算计划 4、资料台账 5、承建商结算书上报及接收 6、结算时限 7.结算书审核、审批的一般程序及要求 8、结算协议书 9、物资采购合同结算

37、 10、结余物资管理 工程结算一般按每个工程施工合同为结算对象，工程完成并验收合格后应及时与承建商办理工程结算,合约管理部应该在承建商申报的结算基础上审核结算金额。1、合同约定的全部工作内容已经完成，取得建设主管部门出具的竣工验收合格证明书，或甲方专项验收合格报告。2、具备完整的竣工图、图纸会审纪要、设计变更、工程指令、工程签证以及工程材料检测、验收报告等。3、工程遗留问题已经处理完毕。4、承建商结算书符合编制要求，所附资料齐全。1、项目完成整体竣工验收备案后一周内由合约管理部牵头编制目前已完工程项目结算计划,同时抄送项目部及总部项目发展部。竣工验收后再有陆续完工工程，结算计划随时增补更新。2

38、、结算计划应包括：承建商结算资料的提交时间、结算资料的具体要求、项目部审核时间及审核要求、合约管理部审核时间、双方核对时间安排、结算书编制及结算协议书签署时间安排等。工程完工并验收合格后一个月内，项目部应提交该设计变更、工程指令、工程签证、罚款单、索赔资料等全部资料台帐,该台账需要与承建商进行核对后，双方进行签字确认，该台帐以外的由承建商再提交的属于增加结算造价的项目均不再认可 1、结算书（如有减项应同时申报）要求在工程完工并验收合格后的 3 个月内上报（含必要的结算资料，现场签证必须全部经项目部审核）。2、项目造价师需检查承建商上报的结算书文件的完整性及是否符合办理结算的条件，如结算书缺漏文

39、件较多，应要求承建商尽快修改及补充完整。结算书应包括：结算总价，结算金额汇总表，工程签证、设计变更/工程指令明细表及相应的工程量计算书和合同外综合单价审批表、经我方项目部及设计管理部确认的竣工资料或图纸（如需要），甲供材领用量确认单（如有），竣工合格验收单等其它文件。3、我方在收到符合要求的结算书后，需做好签收事宜，同时应特别说明后续不再接受价款增加要求及相应的补充文件，以避免承建商频繁修改及补充结算书。原则上要求在工程验收合格后总承包工程 24 个月内（其他分包工程 12 个月内）完成结算，即分判工程结算协议书经双方确认完成。1、地区公司审核：1.1 项目造价师需做好结算准备工作，应当梳理及

40、核对结算书中工程签证、设计变更/工程指令明细并确认执行情况，清查水电费等扣缴单、项目罚款、以此分判商为责任单位的索赔单;1.2承建商使用的甲供材料数量需要由合约管理部物资采购工程师核实;1.3 合约管理部应定期召开结算内部讨论会议，制定结算步骤和结算策略，公司主管领导视必要性参加会议;1.4 未能在工程竣工前完成审核的变更价款，可以在审核结算时一并处理，涉及金额在 10 万元以内的，不再由合约管理部经理、项目部和合约主管领导逐一进行审批，但涉及金额在 10 万元以上的，依然需要逐单履行正式的审批程序，然后直接汇总在结算总额中;1.5 如结算过程涉及多轮谈判，情况比较复杂，需另外编制结算报告说明

41、谈判过程及结果;1.6 结算金额要按照集团统一成本科目进行归类，并与成本控制值进行对比;1.7 地区公司结算书的一般审核程序是：合约管理部经办人（项目造价师或项目部造价师）、合约管理部经理、项目部经理、合约主管领导、项目主管领导（主管领导为同一人时，增加总经理签署）。结算经最终审批通过后，由合约管理部填制结算协议书，交由总经理签发，经承建商盖章确认生效后，方可办理工程尾款支付手续。1、物资采购合同在供货完成后 3 个月内办理结算手续，计算出供货数量、合同金额、使用单位（承建商）领用数量，合约管理部填写采购合同结算确认表，并发给供应商、承建商分别确认，确认表由合约管理部经理、主管领导审批。2、物

42、资采购结算无需再签署结算协议书，可以用采购合同结算确认书代替。3、采购合同结算确认表作为工程合同结算时扣除甲供物资超领款项的依据。1、每项合同完成后的结余物资应及时编制结余物资明细表。该表每季度末更新一次。更新的明细表由经理审核签署后存档备查。2、结余物资的领用应填写结余物资领用审批表，由合约部经理审核，采购工程师发放。一、总则 二、采购数量与应供数量的对应 三、采购样板 四、货期及物资采办管理 五、甲供物资供货计划 六、到货准备 七、物资卸货及看管 八、验收、接收 九、物资使用 十、甲供物资节超管理 十一、物资数量结算1、甲供物资:是指由我司直接采购产品（包括集中采购及地区公司自行采购），承

43、建商负责安装的建筑材料、装饰性材料及设备。2、甲供物资应供量2.1 对存在甲供物资的工程合同，合约管理部要认真计算工程量，确定合理的损耗率，从而形成明确的甲供物资应供量清单作为工程合同的组成部分，也作为确定物资采购合同采购数量的重要依据。2.2 甲供物资损耗应计入应供量中，实物工程量中不得再计算损耗。2.3 甲供物资的损耗率应区别不同的材料、施工方法分别确定，在应供量清单中分别列明实物工程量、损耗率、损耗量、应供量。2.4 物资采购工程师要在工程招标阶段即介入应供量的计算工作，确保甲供物资应供数量的准确性。2.5 严禁拖延到结算时才计算应供量。1、原则上甲供物资合同中的物资采购数量应该与工程合

44、同中甲供物资应供量清单（包括修订的）中的应供量保持一致。2、涉及多个标段承建商领用同一供应商的同种物资，物资合同应该需与各标段的工程合同一一对应。1、物资采购招标过程中,某些主要材料，其质量、价格或者观感对整个项目的质量或整体效果起着非常关键的作用，需要确定实物采购样板，以作为招标及验收依据。如不具备确认整体的样板的条件，可以将整体样板中的主要材料分项进行样板确认。2、采购样板应确认两套，一套由合约管理部保管，另一套移交项目部，供项目部和承建商使用。样板一般由供应商免费提供，需计取费用或当作供货数量一部份的，供应商须在确认样板前提出。1、合同签署后至物资到达前，物资采购工程师应视具体情况每隔一

45、定时间了解物资生产及采办进展，发现异常时应及时与供应商交涉。2、如有需要，采购工程师应组织项目部、设计管理部赴供应商工厂核查生产进度和加工质量，供应商为经销商提的应核查其物资订购方面的文件，供应商代理进口物资的应核查其物资订购凭证、加工委托书、运输、提单、进关、贮存等文件。3、合同规定中间验货作为付款条件的，物资采购工程师验货后，应出具证明文件，作为付款依据。1、需要使用甲供物资的承建商，须根据项目发展计划及甲供物资供货周期，提前向合约管理部申报物资需求计划，计划到货时间精确程度不得超过十天。需求计划由承建商填写甲供物资申请表，承建商项目经理签发，项目部工作人员审核。2、合约管理部根据承建商物

46、资需求计划，与供应商洽商或修订物资供应计划，并将确定的甲供物资申请表发给供应商要求其按时供货，并于一周内书面通知承建商。3、承建商须对其提出的物资需求数量的准确性负责。因数量不准造成物资过剩的，如采购合同未作规定，则合约管理部不负责剩余物资退货；造成物资供应不足的，承建商可继续向合约管理部申报需求计划，但因物资供应延迟导致工期延误的责任由承建商承担。4、因设计变更导致物资用量增减的，承建商应在收到变更指示后的一周内向合约管理部发出物资增减请示，延误责任依据合同相应条款执行。1、采购合同签订后，合约管理部应在适当时间要求承建商提供甲供材料接收人员姓名、职务、联系方式、签名式样及承建商项目部印章式

47、样。合同中有关供货计划及验收标准的内容由合约管理部整理送交使用该物资的承建商。2、首批物资到货前一周，承建商应准备好仓储场所。合约管理部和供应商将现场查看仓储的位置和条件。对仓储条件有特殊要求的，承建商应配合完成。3、合约管理部、供应商、承建商应共同确定运输车辆停靠地点1、除供应商负责安装的物资以外，如分判工程合同和采购合同未作规定，则卸货责任方规定如下：1.1 建筑材料、装饰性材料及设备，除洁具外，由承建商卸货；洁具由供应商卸货;1.2 机电设备由供应商卸货。2、建筑材料、装饰性材料及设备的卸货责任包括用人力将物资搬离运输车辆、转运至仓储场所、堆放整齐或安放牢固。机电设备供应商卸货责任包括用

48、人力或机械辅助手段将物资搬离运输车辆、转运至合约管理部指定的位置（包括露天场地和仓储场所）、堆放整齐或安放牢固，不负责二次转运。3、供应商到货时间不得超过当天 21:30（对于有特殊要求或需求紧急的材料除外，如商砼等）。承建商应组织足够的人力参加卸货，尽量缩短卸货时间。4、承建商对其使用的物资负有存储、保管、看管、采取措施以防恶劣天气及自然条件对物资造成损害的义务。因未尽义务造成物资丢失、损坏的，承建商承担赔偿责任。使用机电设备的承建商，应负责将设备从堆放地点搬运至安装地点。1、首批到货的物资验收由合约管理部组织进行，项目部、承建商接收人员参加。合约管理部将重点介绍采购物资的技术要求、验收方法

49、和标准。以后分批到货的物资由项目部和承建商共同验收。2、物资验收重点是检查包装是否完整、包装所示的物资外观特征与采购要求是否相符、包装如有损坏是否影响物资的完整等，此外清点本批物资数量。物资的质量在开始使用时验证。3、承建商对物资质量的检查责任。1、合约管理部根据工程合同向承建商提供的物资仅供承建商使用，未经合约管理部同意，承建商提供给其他承建商、与业主有关的其它单位使用的物资将不被认可，合约管理部将按该承建商实际接收的物资数量计算货物价值，并抵扣工程款。2、承建商应小心使用物资。使用、安装需要技术指导的，由合约管理部安排供应商现场指导。因承建商使用或操作不当造成物资损坏的，合约管理部不负责退

50、换。3、经合约管理部认可的退货，承建商应与供应商办理签收、接收凭据。承建商应在退货后一周内将供应商签收、接收物资的凭据报送合约管理部，以便合约管理部与供应商结算货款，与承建商结算物资数量。承建商如未能在规定的期限内将退货凭据报送合约管理部，而在该期限届满后，合约管理部已与供应商办理结算手续且付讫货款，造成退货款项难以收回的，承建商应承担责任。1、合约管理部应该做好甲供物资的供货数量统计工作，每一次供货完成，物资采购工程师都应该立即进行甲供物资供货数量的统计、汇总工作，更新甲供物资供货管理台帐。2、供货过程中如果发现可能超供，要及时复核并预警，分析超供原因，若承建商不能提供合理解释，要将超供金额

51、从承建商的进度款中暂时预扣。3、如确实是承建商的原因造成甲供物资的超供，甲供物资的超供扣款应该在工程进度款的支付时同时进行。4、如确实是由于设计变更或合同外增加工程等我司原因导致实际供货量超过应供量，应及时计算物资供应数量的变化，调整甲供物资应供量数量，避免台帐中的数据一直处于超供的状态。1、每一采购合同物资最后一批到货后，承建商须在一周内将签署的所有验收、接收凭据报送合约管理部，由合约管理部分别与供应商和承建商核对物资供应、领用数量。2、经核对并经确认的数量，由合约管理部与供应商办理结算，在办理分判工程结算时按分判工程合同规定计算承建商甲供物资超供全部扣款金额。1.建立合约管理部资料库。2.

52、资料存档 3.管理制度及参考资料库 4.合作商档案库 5.收发文档案库 6.项目合约档案库 7.资料的保密 8.资料的借阅 9.资料的移交及保管 10.定期检查 资料存档采用纸质版文档与电子文档并行方式，但应以纸质版资料为主，电子版资料只作为辅助手段以便查阅；电子文档应统一保存在合约管理部负责人或资料管理员（文员）电脑内。此资料库旨在便于合约部同事能随时查阅政府、总部的最新要求 及行业相关资料数据。1、政府相关法令、法规、规范及发文（HY-ZL-01）合约部负责人应负责收集政府现行的法令、法规、规范及发文存入该文件夹内，以规范部门合约文本、提高法律意识、规避法律风险。2、公司业务线管理制度及要

53、求（HY-ZL-02）应存入总部、地区公司相关要求，以方便部门同事查阅，促进新员工成长。3、参考资料（HY-ZL-03）主要存放当地造价信息或类似资料。地区公司合约管理部应按集团要求编制合作商名册，该名册以电子版形势存档，以便随时更新；纸质资料分三个文件盒存档,均应存入原件。1、合作商登记资料（HY-HZS-01）2、考察资料（HY-HZS-02）3、履约评价/调查资料（HY-HZS-03）地区公司合约部所有收发文应由部门资料管理员（文员）作为统一进出口，资料管理员（文员）应分收发文类型建立部门收发文台账，所有收发文均须在台账中记录文件编号、收发文日期、发件方、收件方、文件名称、主要内容、附件

54、情况。所有收发文纸面文件应分为三类存档：1、与上级公司收发文（HY-HJ-01）2、公司内部收发文（HY-HJ-02）3、与其他公司往来文件（HY-HJ-03）收发文档案存档原则：所有收发文件应将纸质文档原件存入“收发文档库”相应文件案盒内；如文件同时还需存入其他文件库时，应将复印件存入其他文件库；但如该文件涉及项目合约内容时，应将原件存入“项目合约档案库”内，本文件盒可只存正文复印件，但应在收发文台账中注明原件存档路径。所有收发文须当即交合约管理部经理审阅，合约管理部经理审阅后填写处理意见，文员按处理意见交经办人或作其他处理。合约部应按项目分别建立项目合约档案库，项目合约相关文件应按以下原则

55、存档：1、图纸及工程指令资料库 2、招标资料库 3、工程合同及结算资料库 4、物资合同及结算资料库 任何人员不得对外泄露任何关于工程报价、标底、评标等信息。本部门人员借阅时，应在资料保存位置贴上标签，注明借阅资料名称、借阅人、借阅日期。部门以外人员借阅时，合约管理部资料管理员（文员）报经理同意后应进行登记。项目合约档案库由项目造价师存档，待所有工程结算完成后移交档案室。除“项目合约档案库”由项目造价师保管外，其他合约部资料均应由部门资料管理员（文员）统一保管，不移交档案室。合约管理部经理应定期检查资料管理情况，指导部门资料管理员（文员）、及项目造价师对资料的归类、存档进行科学管理，确保资料使用的完整性和使用的高效性。他山之石可以攻玉，现如今大型房地产开他山之石可以攻玉，现如今大型房地产开发商陆续进入潍坊市场，房地产市场竞争发商陆续进入潍坊市场，房地产市场竞争异常残酷。品牌、价格基本决定了项目的异常残酷。品牌、价格基本决定了项目的成败。整理了中海的合约管理制度与大家成败。整理了中海的合约管理制度与大家共享，希望能从中海及其它企业的管理中共享，希望能从中海及其它企业的管理中吸取精华，结合亚特尔集团的管理模式，吸取精华，结合亚特尔集团的管理模式，完善自己的成本管理体系。完善自己的成本管理体系。希望能给大家一些启发 不足之处恳求批评指正！汇报完毕，谢谢！演讲完毕，谢谢观看！