精细化的标杆企业项目计划管理

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1、精细化的标杆公司项目筹划管理 土地实行招拍挂后来，土地市场日趋规范，在土地资源获取上，所有开发公司都站到了同一起跑线上，土地资源获取能力已经不再是开发公司的核心能力，开发公司要想在剧烈的市场竞争中立于不败之地，项目运营管理能力越来越重要。特别是在目前房地产市场大势低迷的环境下，项目运营管理能力甚至决定着公司的生死存亡。 项目运营管理不仅涉及对项目筹划、客户定位、规划设计、工程管理、成本控制、市场营销等项目全生命周期的管理，并且涉及对项目进度、质量、成本及钞票流等核心事项的管理。这其中，项目筹划管理是关系项目运营管理成败的重要环节。目前越来越多的开发公司，开始注重项目筹划管理，正慢慢地从粗放式管

2、理向精细化管理转变。本文以业内标杆公司的项目筹划管理体系为例，探讨项目筹划精细化管理趋势。标杆公司的项目筹划管理体系许多房地产开发公司的项目筹划管理要么不成体系，要么眉毛胡子一把抓。前者的项目筹划支离破碎，各个职能部门各自为政，各人编写各人的筹划，如前期部门编写前期筹划，设计部门编写设计筹划，营销部门编写营销筹划，工程部门编写工程筹划，缺少有机整合，于是就会浮现一大堆问题，责任不清，人们互相扯皮；后者则事无世细，一种六层公寓楼的筹划能写800项，多的甚至高达多项，看上去好象十分完美，事实上却是绣花枕头中看不中用。项目筹划并非越细越好，筹划过细就分不清轻重缓急，难以进行合理分权，且事项错综复杂往

3、往难以有效管控，最后流于形式。标杆公司如龙湖、万科，项目筹划实行分级管理，有一种非常系统的体系。她们一般把项目筹划分为如下四级：集团管控的核心节点筹划、项目公司管控的主项筹划、职能部门管控的专项筹划和现场工程管理人员管控的楼栋施工筹划。这四级筹划分别由集团运营中心、项目公司项目管理办公室、各职能经理（重要涉及设计经理、工程经理、成本经理和营销经理）以及现场工程师进行管理，人们各司其职、各负其责，有效地把项目筹划管得住、管得活、管得好。集团管控的核心节点筹划集团管控的核心节点筹划是指集团层面（管理层）对各个项目的管控筹划，一般是由集团统一定义的需要在集团层面重点关注的里程碑事件。不同的公司对核心

4、节点的规定不同，有的管的多，有的管的少，总的来讲一般有十项左右，多的一般也不超过二十项。通过度析不同公司对核心节点的不同规定，我们可以懂得，核心节点筹划大体可以分为三种类型，一种是以龙湖为代表的营销导向型核心节点，一种是以碧桂园为代表的进度导向型核心节点，一种是以万科为代表的综合型核心节点。第一种营销导向型的核心节点涉及如下十七项：1）获得国土使用权证；2）交地；3）完毕方案设计；4）完毕初步设计；5）完毕施工图设计；6）获得施工许可证；7）项目动工；8）售楼处、样板区开放； 9）获得预售许可证；10）开盘；11）完毕40%的销售金额；12）完毕70%的销售金额；13）完毕95%的销售金额；1

5、4）景观施工进场；15）竣工备案；16）交房；17）交房完毕率95%。不难看出，这家公司将许多与销售有关的节点规定为由集团管控的核心节点，突出其营销导向的管控文化。第二种进度导向型的核心节点涉及：1）获取建设用地规划许可证；2）获取国有土地使用证；3）获取建设工程规划许可证；4）获得立项核准；5）获取建筑工程施工许可证；6）发布动工令；7）主体构造达到预售条件；8）办理预售许可证；9）开盘；10）获取竣工验收备案表；11）业主收楼。这家公司管控的重点与上一家有着非常明显的不同，体现了其迅速开发的管控理念。第三种综合型的核心节点将以上两种都涉及了进来，既注重营销，又注重进度，其核心节点涉及：1）

6、概念设计；2）规划设计；3）获得规划用地使用许可证；4）实行方案；5）桩基施工图（招投标用）；6）施工报建图；7）获得建设工程规划许可证；8）全套施工图；9）节能审批；10）景观施工图；11）总包单位拟定；12）获得施工许可证；13）基本施工；14）主体施工；15）销售展示区实行时间；16）主体构造达到预售条件；17）获得预售许可证；18）销售展示区开放时间；19）销售开盘时间；20）外脚手架拆除；21）室外配套、园建；22）竣工备案时间；23）预验收；24）交付时间。值得指出的是，这家公司规定的核心节点超过了二十项，并非由集团总部直接管控，而是由其区域公司代集团总部实行管控，这是由于这家公司

7、的集团总部已经转型为战略管理型总部。集团管控的核心节点筹划有助于实现集团与项目公司对筹划的分层级管理，有助于明确项目进度筹划管控的重点，并可以统一对集团内的各项目公司筹划达到状况进行考核的评判原则。项目公司管控的主项筹划项目公司管控的主项筹划是指项目公司层面对各项目的管控筹划，其要点是：涉及项目全生命周期的筹划（从立项到交房）；实行项目经理负责制；基于核心途径，控制项目总工期；强调专业线的横向协同。主项筹划是细化了的核心节点筹划，涉及了项目筹划中核心途径上的各项筹划。有些标杆公司将主项筹划定义为项目公司的一级筹划。职能部门管控的专项筹划职能部门管控的专项筹划是指项目公司的各职能部门在项目主筹划

8、的指引下，进一步细化本专业线的工作筹划，形成的项目专项筹划；一般由项目公司自定义指引性模板并报集团备案。项目专项筹划由职能经理负责。标杆公司的项目公司一般配备设计经理、工程经理、成本经理和营销经理，各职能经理要在项目主筹划的指引下，编制自己专业的细化筹划，即项目等设计筹划、项目施工筹划、项目成本筹划、项目营销筹划。这样既保证了总体筹划的协调统一，又兼顾到了各专业的独特属性。诸多开发公司项目筹划容易出问题，往往就是由于缺少这个专项筹划，以至于会浮现设计筹划与成本筹划发生冲突，营销筹划与施工筹划发生冲突，成本筹划与工程筹划发生冲突等等的问题。而一旦出了问题，人们又会互相指责、互相抱怨，分不清责任，

9、找不到解决问题的措施。应当阐明的是职能部门管控的专项筹划只编到组团，不具体到各单体楼。这是由于具体到单体楼的施工筹划由现场工程管理人员负责管控。现场工程管理人员管控的楼栋施工筹划现场工程管理人员管控的楼栋施工筹划是指施工现场工程师在工程专项筹划的指引下，细化形成每栋单体楼的工程施工筹划，其要点是由现场工程师负责、工程部经理统筹，关注的重点是别墅、公寓、高层等单体楼的形象进度。实行项目分级筹划管理的好处在这个阶段体现的最明显。许多开发公司的现场工程师非常累，又要管报建又要管设计，还要管各专项筹划，看上去管的诸多却总是管不细，更是管不好，忙得焦头烂额却总会事倍功半。而标杆公司的现场工程师只管每栋单

10、体楼的工程施工筹划，由于前期的许多筹划，如报建筹划、主项筹划及专项筹划已有专人负责，她们就可以静下心来把这个单体楼的工程施工筹划做得很细，控制得非常到位。这样一来，她们不仅干的得心应手，并且管控的效果非常好，体现出了其专业管理水平。上述四级项目筹划，既相辅相承，又各有侧重，构成了精细化的标杆公司项目筹划管理体系，非常值得广大开发公司学习借鉴。万科房地产的会议管理系统 会议是人们为理解决某个共同的问题汇集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为诸多种类。在此我们着重研究的是房地产公司内部会议。公司内部会议重要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此公司内部会

11、议的质量直接反映公司管理水平的高下。历经了迅速扩张的房地产公司，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以进一步挖掘公司内部有待提高的管理问题，协助公司提高自身管理水平和运营效率。 公司的会议管理涉及两个层次的内容：一是会议过程管理，二是公司会议管理体系。会议过程管理 会议过程的管理是一种PDCA的质量过程管理。 P（Plan）筹划，明确会议议程、拟定会议目的、邀约会议人员； D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要； C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完毕状况； A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加

12、以总结，以免重现。 会议体系管理 把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计与否科学。美国质量管理大师戴明指出“公司的100个问题中，只有15%是由于岗位个体因素导致的，85%的因素都是体系问题和构造问题引起的。一种公司决策要有效率，一方面就必须考虑开哪些会，不开哪些会，每个会的目的是什么”。 众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但她们和东京的同行东京建屋做了比较，成果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产公司为什么可以做到？是由于日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自

13、己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不同样多，并且一忙就不开会了，不开会了，成果更忙了。后来万科到美国标杆公司学习，学到一种重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘筹划中非常复杂的一种会议“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，原则化的开七个核心决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。 下面我们以C地产集团为例，简介一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“原则化会议”三个层面。一、战略会议体系 房地产公司“战略

14、会议”一般在每个季度的第一种月集中召开，一般涉及“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目的及筹划审视与调控”、“经营状况分享”、“市场发展、竞争状况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高档经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的12人，其她与研讨议题有关的指定人员参与。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期方略性思考能力，增强集团对战略目的及其实现途径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，增进管理团队成员间的知识共享。 1、财务状况总结

15、与分析负责人：集团财务中心高档经理 会议议程：对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、钞票流量、税收状况及报表风险进行报告、差别分析和前瞻预测。 2、投融资状况总结与分析负责人：集团投融资管理中心高档经理会议议程：1. 对各区域公司项目进度筹划和资金筹划达到状况进行报告、差别分析和前瞻预测。2. 对集团整体奖金筹集、运用状况及资金风险进行报告、差别分析和前瞻预测。 3、人力资源状况总结与分析负责人：集团人力资源总监会议议程：1. 对人员招聘、变动及薪资福利状况进行报告、分析和前瞻预测。2. 对员工能力和公司文化提高状况进行报告和分析。 4、年度目的及筹划审视与调控负责人：集团总经理会议议程：对

16、集团整体及各区域公司的年度经营目的及筹划实行进度和效果进行综合分析，修正和调节年度目的及其达到筹划，部署下一阶段的行动重点。 5、经营状况分享负责人： 区域公司总经理或有关副总、部门经理 会议议程： 每次会议前，各地区公司从如下战略地图所描述的核心能力领域中提出12个专项进行深度分析并提交集团总经理审核，最后由集团总经理拟定会议研讨专项和重要发言人。研讨的专项既可以是解决特定问题的思路、措施和成功经验，也可以是尚未得以较好解决的突出问题。o 土地储藏布局 o 客户特性分析 o 产品及其组合规划创新与研发管理创新 o 居住空间、工程质量、购房体验与居住体验客户敏感点的挖掘和改善 o 建筑规划与成

17、本特性的有关关系分析 o 采购议价和合同规划 o 品牌营销创新 o 项目进度管理 6、市场发展、竞争状况、消费趋势及社会热点分析负责人： 集团总监、高档经理、区域公司总经理或有关副总、部门经理 会议议程： 会议前，集团各管理部门及各地区公司均可从如下领域中提出12个专项进行深度分析并提交集团总经理审核，最后由集团总经理拟定会议研讨专项。o 房地产有关法规政策解读 o 区域市场经济发展动态 o 重要竞争对手及境外同业发展动态 o 行业融资发展动态 o 社会消费变化趋势 o 社会热点现象 二、运营会议体系 “运营会议体系”是公司战略决策得如下达、集团运营管控、项目质量与健康的保证。运营会议体系一般

18、涉及如下会议。1 、项目负责人双周例会召集人：项目负责人 召开时间：每月至少保证两周一次例会，项目负责人可根据项目运营状况增长召开频次，一般在双周周五召开参会人员：项目负责人、项目各职能经理，其她参会人员由项目负责人拟定会议目的： 1. 通过上两周工作总结，回忆筹划工作完毕状况；2. 通过总结提出工作中重难点问题，集中团队资源拟定重难点问题的解决方案（或资源）；3. 通过筹划回忆和重难点问题梳理，安排下两周工作筹划（含与各职能部门配合的工作事项）。 会议议程:1. 项目营销职能负责人 销售状况及异常状况分析； 2. 项目职能负责人（各部门）筹划工作完毕状况(涉及但不限于一级筹划)，未完因素分析

19、、应对措施及重难点问题； 3. 项目负责人对提出的重难点问题进行讨论，拟定解决方案或资源（明确负责人、参与人和专项研究时间）下两周项目筹划(涉及但不限于一级筹划)及工作重点（含各职能部门配合事项）； 4. 其她需提请会议决策的议题。 输出: 会议纪要2、项目专项研讨会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人，其她人员由项目负责人和项目职能负责人拟定会议目的： 1. 通过工作总结（含周例会提出）梳理的项目重难点问题，组织公司内部有关的专业资源进行研究和讨论，拟定项目重难点问题的可行性方案，作为项目推动的工作根据2. 为项目运营管理睬议决策项目重难点问题提供根据（

20、如专项会上仍不能拟定按哪种方案实行则需提交项目运营管理睬议。如波及项目经济指标变化、项目定位等重大变化的可行性建议方案）；会议议程:1. 项目职能负责人对已经与有关专业人员讨论，拟采用的方案进行简介； 2. 与会人员就提出的方案进行讨论和拟定；输出: 会议纪要；项目专项方案3、预案决策会召集人：项目负责人或指定的项目职能负责人召开时间：完毕土地开发预案及分析后参会人员：前期投资决策小构成员；其她人员由召集人拟定，会议主持人批准； 会议目的： 新项目的研讨及决策 会议议程:1. 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以拟定其方案合理性、可行性； 2. 找出核心筹划节点、决策点和重要敏感指标，讨

21、论如何提高项目竞争力和风险控制水平； 3. 对项目达到共识，对重要筹划节点、工作包和工作质量做出承诺； 输出:阶段性成果：发展部投资建议书；筹划财务部投资分析模型；研发部项目预案 4、项目启动会召集人：项目经理召开时间：获得土地后15日内参会人员：项目经理；专家委员和其她人员由召集人拟定，会议主持人批准 会议目的： 尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点；作出项目第一次（也是最重要的）决策；会议议程:1. 在项目获得后对项目进行审视、推演； 2. 对项目一二级筹划及目的成本预案进行梳理； 3. 向项目负责人及项目职能负责人交底； 4. 进一步达到共识，对筹划、成本以及有关工作包、工作质量作出承

22、诺，完毕资源匹配。 输出: 会议纪要/项目一级筹划 5 、阶段成果审查会召集人：项目负责人召开时间：项目阶段成果审查参会人员：项目负责人、专业职能经理、项目运营管理负责人 会议目的： 对项目阶段性成果进行审查； 会议议程:1. 由项目负责人将阶段性成果逐项向项目运营管理成员展示； 2. 与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭示也许的瑕疵风险以及提出改善意见； 输出:阶段性成果 6、核心决策会召集人：项目负责人召开时间：适时参会人员：项目负责人、项目运营总监、专业职能经理。 会议目的： 项目周例会和项目专项研讨会（通过各部门职能负责人协调）仍未达到一致或仍未能决策

23、的实行方案； 会议议程:1. 由项目负责人简介问题背景及解决方案，提请项目运营总监决策； 2. 与会人员讨论对策； 3. 达到共识或由地区公司总经理最后裁定。 输出:会议纪要；项目实行方案的决策成果 7、项目月度运营总结会召集人：项目运营管理召集人召开时间：次月前三个工作日召开完毕参会人员：项目运营管理常任委员、项目负责人、筹划专人、资金管理员、投资分析专人；专家委员和其她项目团队人员由召集人拟定，会议主持人批准 会议目的： 1. 通过对项目经济模型的回忆，分析影响项目经济指标变化的因素，提出或探讨项目改善和优化方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一级筹划节点完毕状况的梳理，对影响项

24、目运营的重难点问题进行分析和阐明，并报告应对措施；会议议程:1. 项目负责人、筹划财务部简介售价、钞票流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改善和优化的方向性建议； 2. 项目负责人 回忆项目一二级筹划，对影响核心节点达到的筹划产生的因素及应对措施进行报告； 3. 与会人员对核心节点、经济指标变化等项目核心信息提出问题并进行讨论，明确因素和改善的方向； 4. 相应职能负责人就改善措施和时间做出承诺； 5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出:1. 各项目报告PP（见附件1-2）；2. 项目月度/半年运营会会议纪要； 8、半年及年度运营总结会召集人：召开时间：在半年或

25、年度结束后15个工作日内召开，可与当月的月度运营会合并召开。参会人员： 会议目的： 1. 通过对项目经济模型的回忆，分析影响项目经济指标变化的因素，提出或探讨项目改善和优化的方向的建议，以实现和提高项目收益2. 通过公司一二级筹划节点完毕状况的回忆，对影响项目运营的重难点问题进行分析和阐明，并报告应对措施；会议议程:1. 项目负责人、筹划财务部简介售价、钞票流、成本等三个维度的变化引起的财务指标的变化，提出项目改善和优化的方向性建议； 2. 项目负责人回忆半年或年度内项目一二级筹划，对影响核心节点达到的筹划产生的因素及应对措施进行报告； 3. 与会人员对核心节点、经济指标变化等项目核心信息提出

26、问题并进行讨论，明确因素和改善的方向； 4. 相应职能负责人就改善措施和时间做出承诺； 5. 项目负责人下阶段项目运营的重难点和预案； 输出:会议纪要；项目实行方案的决策成果。 三、原则会议体系 原则会议体系在于定期对于组织发展、公司文化、业务案例进行探讨和沟通。持续的推动公司文化的发展与业务经验成果的分享，是战略的基本保障工具。原则会议体系一般涉及如下会议构造：1、区域公司办公周例会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：周一上午，新公司一般2-3小时，成熟公司1-2小时参会人员：区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其她临时列席人员） 会议目的： 1、着眼于组

27、织发展、公司文化、公司外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的公司问题研究决策；会议议程:1、办公周例会的决策执行状况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政府、竞争环境等外部环境的新动向以及都市规划的新趋势等内容进行通报； 3、公司文化以及与员工沟通状况通报与分析（涉及：核心价值观、工作习惯、原则等）； 4、部门建设与部门间的协调（涉及：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）； 5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（涉及政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）； 6、人力资源问题（涉及：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决措施） 7、非项目

28、运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容涉及：制度、流程、指引的创立、更新和案例剖析等；） 8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的解决方式进行讨论，沉淀管理措施，减少例外发生）； 9、传达集团的战略意图及重大决定； 10、区域公司自主定义的其她议题； 输出:1、会议纪要（可涉及决策、信息通报、对决策执行状况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文献；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创立和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文献；2、公司高层与员工座谈会召集人：人力资源行政部职能负责人（规模50人以上的区域公

29、司可采用） 召开时间：每季度或不定期参会人员： 根据沟通内容和目的由主持人与区域人力资源行政部拟定会议目的： 高层与员工面对面沟通，以减少信息衰减，协助员工理解公司文化，达到战略共识，建立感情；会议议程: 由召集人、主持人控制输出:将核心信息整顿成书面文字资料或视频资料 3、非项目运营的跨部门专项研讨会召集人：牵头职能负责人 召开时间：不定期参会人员： 根据牵头职能负责人需求以及其她参会职能负责人商量拟定。会议目的： 各职能就某一业务研究课题，案例与其她部门进行研讨或成果分享；会议议程: 1、问题提出因素分析症结对策 2、问题提出头脑风暴结论草案 输出:自定义 4、季度综合指标回忆会召集人：人

30、力资源行政职能负责人或项目运营管理召集人召开时间：1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右； 参会人员：区域公司总经理、职能负责人、职能模块负责人、指标回忆负责人、项目负责人；（其她人可根据需要由总经理批准后可以参与） 会议目的： 与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检会议议程:1. 对平衡记分卡有关指标的归集展示； 2. 对异常数据的主线因素进行分析； 3. 作出改善筹划； 4. 总结经验、积累知识 输出:由集团制定指引性模板（含总的指标记录分析、改善筹划、积累知识） 5、半年总结表扬会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1天左右； 参会人员：区域公

31、司总经理主持1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员； 会议目的： 1、业务信息分享2、员工的节日（团队建设、鼓励士气） 会议议程:1、区域公司总经理作半年重要指标PPT宣讲； 2、发布获奖名单； 3、事迹简介（区域公司自选形式，生动活跃）； 4、团队活动 输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等 6、年总结表扬会召集人：人力资源行政职能负责人召开时间：1-2天 参会人员：区域公司总经理1、区域公司全体员工；2、可邀部分集团人员； 会议目的： 1、业务信息分享2、战略部署；3、员工的节日（团队建设、鼓励士气）会议议程:1、指标回忆负责人作报告（采用PPT形式） 2、

32、区域公司总经理作综合总结，并进行下一步战略部署； 3、发布获奖名单 4、事迹简介（区域公司自选形式，生动活跃）； 5、团队活动 输出:1、获奖名单及事迹；2、照片；3、影视资料；4、光盘、文字等 C地产集团通过梳理自身的会议管理体系，规范了公司决策中的触发时间、内容、方式，营造出流程、决策、报告与会议的和谐体系。同步通过沉淀会议决策，建立用于高层决策的知识积累框架，解决了管理层对公司经营决策的执行问题，避免在决策过程中“拍脑袋（决策随意）、拍桌子（责任界定不清）、拍大腿（恍然大悟）”等随意行为。随着公司的决策效率得到明显提高，运营成本也大大地减少，在地产行业的领先优势逐渐扩大。由此可见公司合理

33、的会议管理体系是公司战略执行的重要保障时代地产副总裁肖金明：项目运营管控从“原则化”到“数据化” - 在别人还在摸索“原则化”的时候，时代地产却已完毕了“从原则化”到“数据化”的管理演进。作为广东省最大的房地产开发公司之一，时代地产控股有限公司无论是在产品卖点，还是管控思维，都秉承了粤商务实创新的老式和禀赋。，时代故意拓展全国市场，开始了全国性的战略布局，在继续发展其在以广州为核心的珠三角地位的同步，将势力范畴触及到了环渤海、长三角等区域。目前，时代地产总资产超过100亿，净资产超过60亿，已持续两年跻身中国房地产公司100强榜单，成为中国房地产界的中坚力量。 时代地产是广州最早应用现代管理体

34、系的房地产公司，其履行科学且迅速运转的项目运作模式，在实现“原则化”管理的基本之上，时代不断挑战与创新管理高度，提出“从原则化到数据化”的管理思维，其创新超前的管理手段无疑已成为时代乃至业界的一张“名片”。 明源IT与地产：跨区域发展后,波及最多的一种核心词就是“原则化”。据我们理解，时代近几年也始终在致力于原则化的建设，且成绩斐然，作为时代地产原则化建设的推动者，您觉得“原则化”应当如何去衡量？ 肖金明：原则化带给公司的是规模效应和成本最小化的诱惑。近年来，“原则化”已从制造业浸染到房地产行业，特别是跨区域多项目发展的集团公司在实践中纷纷沉淀出了自己的“特色原则化”，典型的有万科所倡导的住宅

35、工业化和产品模块化，以及龙湖的“积木理论”。 时代地产在过去的几年中也始终致力原则化的建设。目前基本上已实现了产品原则化、成本原则化，以及操作流程的原则化管理。 但在项目运营管理过程中，我们发现，仅仅实现流程的原则化，离项目运营的原则化管控尚有相称大的距离。在项目运营中我们常有这样的困惑：完全相似的流程，因不同的项目或不同人员的应用，得出的工作效果也完全不同。因此要真正实现原则化，就要做到同一项工作可以是不同的人来做，但最后效果应是相差无几，这就规定原则是唯一的，而让原则做到唯一，就是要让它变成可量化的数据，而不是某些模糊的描述。 对我们来讲，做到流程原则化其实是很简朴的事情，由于这几年都在研

36、究这个问题。但真正的困难在于如何将原则化体现为具体的数据？如何做到用数据来体现项目运营的真相，而不是某些达标、合格等这样空洞的词汇描述。因此，目前我们始终在做的一件事就是如何把项目运营管控从原则化转变成数据化，做到用数据描述原则化状态。 明源IT与地产：项目运营是房地产公司的核心，原则化也更多应用于此。时代的原则化建设始终走在行业前列，在项目运营管理方面有哪些特性？ 肖金明：时代项目运营管控环绕项目全生命周期，涵盖了项目论证管理、设计管理、进度管理、成本管理、营销管理、组织管理、关系资源管理以及风险管理等。时代的项目运营管控体系有三大核心要素：即原则、流程、解决方案。原则是指运营管控中的原则指

37、标；流程是指原则化的操作流程；解决方案即是每项工作的原则指引。例如在项目论证管理这一阶段，我们规定在项目运作之前，明确项目需要达到的指标，并把指标完全数据化。其中大的某些指标关系到项目的利润、资本、资产的回报率和项目周期等。小的指标就是具体到部门级的工作，为这些具体的每项工作建立数据化的原则指引。 明源IT与地产：对于跨区域多项目发展的公司而言，进度管理是总部对分公司进行管控一条核心线。您能否给我们分享下时代在进度管理方面的某些经验？ 肖金明：对于跨区域多项目发展的公司而言，进度管理是总部对分公司进行管理的核心。时代在进度管理方面的管理特性是环绕四个因素：即方案、筹划、过程和成果。由于在过去的

38、管理过程中我们发现，不管是时代还是其她诸多公司，都非常注重“筹划”和“过程”这两个环节，但最后的成果还是会浮现非常大的偏差。我们也始终在思考这个问题，最后得出的解决思路就是：在筹划之前必须有一种预先的解决方案；当这项工作完毕之后，还必须有一种工作成果体现出来。也即形成“方案”、“筹划”、“过程”和“成果”四个管理环节。 一是方案：方案是原则与最佳实践方式的集合 时代在做某一项目时，必须制定一种“项目运营管控方案”，这个方案是项目运作的总体方案，通过了集团以及地市级公司的全面论证。在这个方案里，会尽量拟定项目运营的各项指标，并使指标数据化，同步明的确现这个指标的最佳解决措施。除了总体方案外，尚有

39、专项方案，例如有专门关注整体设计的方案，关注营销的方案、样板房的管理方案、会所的管理方案，以及地下城的管理的方案等等。 二是筹划：分级筹划管控 在方案的基本上，我们再来制定整个项目的筹划。做筹划时，时代比较注重的是每个环节如何关联，以及明确原则化的时间。另一方面，实行分级筹划管理，时代重要提成了三个层级：即总部、地市级公司、项目三级，不同管理层级关注不同的筹划节点。对于公司的高层管理来讲，更加关注的是里程碑的节点。在时代，总部关注的筹划节点只有200多种，对于这些节点，总部重要从“方案”和“成果”两方面制定严格的原则，方案可以帮我们预先明确怎么做，成果管理可以明确我们要做到什么样的一种效果。至

40、于具细的筹划制定，会给到一线员工较大的自由度，让她们更加能动的排列她们的工作筹划。 三是过程：严格的流程环节 过程管理中，人们最熟悉的就是建立原则化流程。时代在过去的几年中也建立了项目运营管理的一系列原则化的流程，期间我们也始终在不断的修订我们的流程。一开始，我们将流程建得非常完善，但执行时发现很费力，实操性较难。通过实践的检查，我们拟定：流程一定要在可控状态下做到最简洁，坎掉那些看似非常完美、实则不必要的环节。 我们对可控状态也做了某些定义，我们一般觉得，流程建得越复杂、经手的人和环节越多就越能严格可控，事实上我们发现并不是这样的，流程最可控、最安全重要取决于原则与否清晰，原则越清晰，就越能

41、可控你的工作效果。因此，我们流程改造的一种方式就是把原则定得更明确，把流程变得更简朴。 譬如此前在审核时，流程的环节相称复杂，例如从发起部门，到关联部门，到总监，再到地区老总，再到集团的副总裁，甚至也许最后要到总裁这个级别。过程相称冗长。但事实上，我想人们均有同感的是，中间过程中的审核人员诸多时候都不看前一种人究竟写了什么内容，就把“批准”两字签了上去。审核往往流于形式。因此，目前我们对审核流程进行了改造，尽量减少审核环节，在审核过程中，规定专业人士对原则与成果的数据差距进行再确认，最后由有关人士进行最后审核评估。 四是成果：不以做完事为终点，而以成果为终点 在成果管理里这一块，我们规定不以做

42、完事情为终点，而以成果沉淀为终点。也即当某一种阶段性的工作做完之后，必须有一种成果呼应预先的解决方案。不是说做完这件事情，这项目工作就到此结束了，而是必须把阶段性的工作转化为成果，为下一种项目，或者其她项目提供参照和可应用的解决方案。 明源IT与地产：从原则化到数据化，这个原则数据的拟定与否有一定难度？您能否以某一具体工作项为例为我们简介下时代的实践？ 肖金明：这波及到我们的会议管理，之前始终困扰我们的就是开会，开来开去诸多会议都没有成果。目前，时代对会议管理作了调节，在集团层面，一般的会议是研讨和制定原则，以及拟定可以描述原则的数据，并邀请集团的专业部门或其她的职能部门参与，让其作为专业人士

43、对原则进行重新确认。 我特别想讲一下我们项目的工作表单。对诸多公司来讲，工作表单基本上都是比较完善的，多种表单均有。但近来我们也发现，有诸多表单填了是没有多少价值的，因素就是太多要填充的内容都是用“合格”、“达标”、“完毕”这样的词语来简朴、模糊的描述，填与不填并无多大区别。 时代提出了表单的改造，规定表单里每个需要填充的项都必须有原则的数据指标，填写表单时对照原则指标，把“合格”、“达标”、“完毕”之类的词汇换成成果数据，并通过原则与成果数据的对比来记录绩效。 目前，时代在这方面已初见成效：已将公司的绩效评估改成绩效记录的工作方式。在时代，绩效管理已经不再是做评估，也不需要你的上司到了年终、

44、年末的时候，按照她的印象给你打分。而是把此前所有工作的表单拿出来进行记录，哪些工作是当时完毕的，哪些工作是没有完毕的，哪些是超过原则的，绩效记录就一目了然，相比之前的绩效评估，绩效记录就更为客观。 总之，跨区域多项目发展，原则化是管理的必然。可以是不同的人做这项工作，但是原则一定要是唯一的，而让原则做到唯一，唯一的做法就是让它变成数据，而不是某些模糊的描述。 优化流程，构建高效运营的房地产公司 - 作者：钟洪涛 明源地产研究院高档征询顾问 一、流程优化前的工作 近来和某些房地产公司沟通，发现相称多数的公司管理者对于内部的流程运营状况都不甚理解，觉得启动了流程工作就可以一劳永逸，年年丰收。其实，

45、我们应当静下思考一下，目前的流程运营与否顺畅？流程的绩效与否满足公司战略和经营的最新规定？ 我们都懂得，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高业务绩效为目的的系统化措施。既然流程是以业务绩效为根据目的，那么对流程进行优化和提高也应当是长期的重要工作内容。 通过实证分析，我们发现，如果流程在运营半年之后，如果无人管理和优化，流程将逐渐变得难以使用，大多数流程在一年的时间内就将瘫痪停滞。由此可见，流程是具有一定的生命周期，也是具有流程梳理、流程设计、开发、调试、部署、维护、优化乃至裁减的一系列过程。因此，我们应当阶段性的对流程进行评估和监控，通过不断发展、完善、优化业务

46、流程保持公司的高效运营，也即是需要开展流程优化的工作。 在此需要强调的是，流程优化，并不推荐全面优化，公司可以根据实际状况选择核心的业务流程逐渐优化提高。核心流程是对发明顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、电话服务响应流程、顾客服务与支持或开发新产品等流程，它们直接关系顾客的满意限度与愉悦度。与此相相应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系，对于辅助流程，只需要保障顺畅的运营即可，公司不必投入过高的成本进行优化和提高。 那么，该如何进行流程优化呢？一方面需要对流程进行评估工作。固然也可以参照P

47、aul Harmon于提出流程成熟度模型(BPMM，Business Process Maturity Model)。本文参照CMMI的流程能力分级状况，结合流程管理在房地产公司的实际运用水平，我们可以将流程成熟度划分为五个级别。 初始级：即流程部分制度化，做事没有固定规矩，靠直觉，兴之所至，没有筹划。 经验级：即流程已经制度化，依托于过往经验形成参照，有筹划。 规范级：流程已经规范化，有严格的规范措施，保障资源，清晰的权限构造，员工可以参照执行。 度量级：已经实现了对流程通过量化和记录技术进行管理，和公司运营、组织绩效紧密有关，已经可以让组织具有更强的市场竞争力。 卓越级：流程已经可以实现对

48、战略的完整支撑，流程运营效率已经可以达到同行业的先进水平，可以成为区域性的标杆。 目前，大多数的公司流程处地经验级和规范级的能力水平，即已经建立了规范的流程指引，部分流程也实现了电子化审批，有有关的流程专人进行梳理履行。对于流程能力具体所处的级别，我们可以从文化、管理、技术等多种维度进行界定和分析，评估流程目前所处的级别，拟定将来优化所需要达到的级别，以此不断的提高流程运营效率。 二、流程优化的三种方略 那么，在完毕了流程评估的第一步工作之后，流程优化该如何具体进行呢？流程优化可以根据PPS三种方略进行优化，即分别是基于绩效（Performance）、过程（Process）以及战略（Strat

49、egy）的三种方略，而这三种方略也就构成了流程优化的三重境界。 第一种方略，基于绩效（Performance）的提高。 实行流程管理的目的是为了提高工作绩效，其衡量指标就是流程的核心绩效指标KPI（Key Porformance Indicator）。即是通过对流程运营时间、效率、成本等数据的研究，揭示流程的内在运营状况，结合组织的绩效规定进行改善和提高。该种方略可以基于AQCTR措施进行研究和分析，也可以参照6管理中的DMAIC措施进行研究和提高。 对于AQCTR措施，其每一种字母代表流程的绩效衡量维度。 Amount（数量），如完毕率、达到率等。 Quality（质量），如满意率、差错率、

50、合格率、直通率等。 Cost（成本），如成本达到率、预算达到率等。 Time（时效），如通流效率、准时完毕率等。 Risk（风险），如危机事件、事故、非预期损失、媒体曝光等。 固然，也可以基于6管理的DMAIC措施进行持续优化。对于大规模频发的流程，如营销中心的全国电话营销流程、客户服务流程等，需要监控流程的平均运转时间及响应能力，对需要改善的流程进行辨别，找到高潜力的改善机会，优先对其实行改善以保障业务的高效运转。在此不做赘述。 第二种方略，基于过程（Process）的提高。 随着业务过程的不断变化，公司基于顾客价值链上的价值分派也会发生变化，这种变化也应当及时体现到流程的调节和优化。反映到

51、具体的流程优化过程中，即是尽一切也许减少流程中非增值活动调节流程中的核心增值活动。 其实，基于绩效（Performance）的提高，可以在短期内迅速提高流程的效率，然而当流程效率提高到一定限度之后，会发现，流程效率基本没有再提高空间。这时，也需要考虑对流程的过程进行研究和调节。 基于过程的优化措施可以参照目前常用的ESIA措施。即采用消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）四个环节，简称ESIA法。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调节流程的核心增值活动的实用原则。 清除（Eliminate）：指对组织内既有流程中的非必要的非增

52、值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不必要的运送、反复加工、过量库存、缺陷与失误、反复活动、反复检查等等； 简化（Simplify）：指在尽量清除了非必要的非增值环节之后，对剩余的活动仍需简化，如可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化； 整合（Integrate）：指对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。 自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基本上，作业流程的自动化。如：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集与传播，数据分析等。 此外，也可以采用某些常用小技巧进行。如： 风险点前置：将风险控制点向前置，会从整体上提高流程效率。如将采购筹划，变更管理

53、等流程中的某些控制点前置。 化曲为直：将原本冗余环节和非增值环节简化，将流程由串行改为并行提高流程审批效率等，以使流程得以简化。 提高核心点决策质量：对流程的过程和环节进行审视，评估出影响流程目的质量的核心点，对核心点的执行予以关注或提供质量控制原则，以保障流程质量。如规划设计、产品研发等流程的质量控制体系。 第三种方略，基于战略（Strategy）的流程重构。 通过基于过程的提高，可以保障流程的过程合理高效。然而，当公司的战略发生变化之后，我们的流程还能通过优化满足公司的战略调节吗？ 在此举一种真实的案例。某出名房企在年终的战略会议上，高层管理基于金融危机对公司的重要影响，规定加强管控，拟定

54、履行预算管理为公司中长期的重要战略。对于这种战略的调节，势必规定公司对有关流程进行重构，重新从战略视角出发，设计业务过程的流程环节，才干保障流程对战略运营的高效支撑。 最后，在这个案例中，选择最常用的业务费用和差旅费用报销作为突破口，重点对目前的业务费用和差旅费用报销电子流程进行改造，加入预算的申请、管控和审批，最后迅速实现了基于流程的预算管理的推广和落地，达到了对阶段性战略目的的重要支撑。 对于基于战略的流程重构，应当基于流程目的、流程负责人以及流程绩效等维度重新调节和改造流程。 除此之外，推荐一种实行方略，即标杆管理方略。战略的制定一般是有诸多因素的，可以通过标杆管理的方式迅速学习和赶超，

55、即将本公司有关领域的活动与从事该项业务活动的标杆公司进行比较，拟定行动方略，弥补自身的局限性。最出名的案例如华为通过引进IBM的IPD集成设计流程提高公司的核心技术能力。 因此，构建优秀的符合战略选择的业务流程则是对战略最佳的落地和执行！ 三、结束语 基于绩效、过程或战略进行流程优化，公司并不是孤立地选择一种方式进行，公司可以组合多种方略进行，如基于战略的流程重构为主线，然后考虑基于流程的绩效、流程的过程进行优化。 由此可见，流程优化并不复杂，流程优化的起始因素，往往是随着着公司内部环境和外部环境的变化而来。公司在做流程优化的时候，需要重新审视流程目的，考虑优化的时间周期和成本，选择基于绩效、

56、过程或战略进行优化；需要以系统思维从技术产品定位、组织与流程、人才集聚与鼓励等方面承办流程优化之后的落地。 张朝峰：房地产集团管控的三重境界 作者：张朝峰 来源：新浪地产 -09-28 10:40:02 提纲：在总结分析结论的基本上，发现房地产公司的集团管控模式有其动态途径可循，我们将其定义为“三重境界”。张朝峰房地产公司管理专家，安石管理顾问合伙人。致力于为国内房地产公司提供战略、运营、流程、人力资源、绩效与鼓励等领域的征询和培.房地产集团的管控模式有两种典型的分类方式，这些分类措施已经成为诸多房地产公司思考集团管控问题时的基本框架。但这些分类措施最大的问题是将动态的集团管控问题静态化解决。

57、顺驰帝国为什么坍塌？金地团队为什么离析？万科管控体系为什么有时分权有时集权？中海为什么能在不动声色中实现集团管控体系持续优化？走向集团化的房地产公司应沿着何种途径建立集团管控体系？随着对集团管控问题的研究进一步，我们发现越来越多的集团管控问题无法顺着老式分析思路找到合理的答案。为寻找解决集团管控问题的新思路，我们对国内多家不同规模和不同性质房地产公司的集团管控模式进行了分析。在总结分析结论的基本上，发现房地产公司的集团管控模式有其动态途径可循，我们将其定义为“三重境界”。第一重境界：以项目为核心的集团管控这是房地产公司实行异地扩张初期的典型状态。此阶段集团规模较小，总部尚未形成系统的管控思路和

58、多项目管控模式。因此集团对各项目分别实行管控，并在不断尝试中初步建立管控体系。由于制度流程缺位，这个阶段的集团管控重要依托总部向外地派出的高管人员和骨干员工的个人纽带完毕。建立在对外派人员的个人信任基本之上的管控模式具有不稳定性，很容易走向放权和收权两个极端，集团内部对不同项目放权和收权的限度也差别极大。顺驰在之前长期处在放权的操作管控型阶段。“蟒山会议”之后顺驰走向全国化扩张，孙宏斌(博客)亲自动员在集团储藏人才中选用精兵强将，向重点拓展地区布局。后来这些精英中一部分人成为本地子公司的第一负责人。这一阶段顺驰给她们的支持除了资金和文化，就只有信任，没有任何成文的管控体系。这种方式的好处是在炮

59、火前线的人拥有重大决策权，业务发展灵活性强。但缺少监督的放权也为后期项目管理浮现严重问题埋下了隐患。金地在之前长期采用以集权为主，对各项目根据实际状况分别授权的操作管控模式。对于大多数项目来说，一线经理无权决策而集团专业部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的状况下不敢决策，这导致金地拿地的效率和项目开发的效率差强人意，丧失了不少土地机会和销售黄金期。但另一方面金地对于某些由创业元老所负责的区域则过于放权，这些区域业务的发展长期倚重本地第一负责人的个人能力。总部管控的缺位最后导致“诸侯割据”的局面。万科在1998年之前也处在集团管控的第一重境界，基于对个人的信任度在集权与分权之间摇晃。这一阶段万科

60、总部直接管控全国散布的12个都市项目，管控不到位导致某些项目浮现了收益不抱负、开发节奏缓慢等问题。好在万科及时发现了这些问题，并决定在管控问题解决之前，先实行战略收缩，将资源重新聚焦于深圳、上海、北京、天津和沈阳等五大重点都市。通过战略收缩，万科恢复了对旗下项目的有效管控。第一重境界是房地产公司走向多项目和集团化发展时的必经阶段。但集团业务规模不断扩大和管控层级由二级向三级演化，这种管控模式的缺陷暴露无遗。某些子公司出于自身利益而倾向于在本地实行扩张战略，导致集团整体战略布局的无序化。某些子公司出于本项目利润最大化故意影响开发和销售节奏，导致集团整体战略意图受到影响。总体来看，第一重境界的管控模式缺少可持续性。第二重境界：以流程为核心的集团管控随着房地产公司规模迅速扩张，总部骨干员工大量外派。这导致总部的专业能力局限性以对旗下项目实行有效的操作管控。而各项目由于其负责人出身不同，对项目的管控关注点各有侧重，集团项目开发水平浮现了参差不齐的现象。为理解决这一问题，房地产公司开始谋求建立集团管控的制度流程，用流程规范各项目的行为并明确母子公司的管控权限。恒 大地产通过总部牵头建立强有力的制度流程，实现了全集团统一步调，这是集团管控模式第二重境界的典型特性。以“开盘必特价，特价必升值”