五种全面质量管理工具(doc 9)

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1、五种全面质量管理工具 随着质量运动的迅速铺开，许多人耗费大量时间和精力在自己的公司内实行质量管理。可是，她们常常失望地发现，她们很难懂得哪种质量工具和技术最适合哪些具体场合。 如下简介几种质量工具及如何运用它们解决平常业务问题。每种工具的讨论都涉及下列内容：何时用、何时不用、培训、能达到何目的、注意事项和使用程序。 鱼缸会议 这是一种组织会议的方式。不同的群体本着合伙的精神，一起分享各自的观点和信息。因此，让销售部门与客户服务部、或高层管理人员与管理顾问碰头，这种做法一定管用。 何时用：鱼缸会议使某些群体与顾客、供应商和经理等其他与之利益攸关的群体加强沟通。 何时不用：如果用这种措施不能明确地

2、分清各群体的职责，就不适宜使用。 培训：会议召集人需要接受培训。 能达到何目的：迅速增进理解、扫除误解。 注意事项：此类会议影响巨大。也许会暴露实情，使内情人和旁观者感到受威胁，因此需要精心组织。 使用程序：把与会者安排成内外两圈。内圈人员会上比较活跃，外圈人员则从旁观测、倾听，必要时提供信息。会议结束时推荐改善方案，获得外圈人员的赞同。 横向思维 这是一种为老问题寻找新解决方案的工具。 何时用：由于老措施、旧思路不再管用或已经不够好，需要寻找新措施、新思路时使用。 何时不用：种种制约使这种全新的思维方式无法发挥作用时不要用。 培训：建议读Edward de Bono（爱德华）写的Latera

3、l Thinking for Management（管理中的横向思维）一书。 能达到何目的：开创新思路，激发创意，找出可行的解决方案。 注意事项： 需要老式的逻辑思维加以支持。爱德华建议，只有10%的解决问题过程采用横向思维。 使用程序：拟定问题。运用风趣、随机排列和对流行观念的挑战来制定横向思维解决方案。对找到的多种想法加以合适的提炼和取舍。 举例来说，某工业缝纫线轴制造商的老式市场已经消失，公司不得不另寻出路。对此，公司经理们的本能反映是，从常规思路出发，为产品找新的出路、新的市场或新的销售手段。但是，事态的发展不久表白，她们需要一种彻底的解决方案。 公司召开了一次集思广益会，对参与者不加

4、任何框框。思路应能用得上既有的技能和经验，但只能把它作为起点。成果，横向思维把她们引向高尔夫球，成为一家成功的高尔夫球制造商。 帕雷托分析法（Pareto Analysis） 该措施强调为80%的问题找出核心的几种致因（一般为20%）。 何时用：但凡一种问题的产生有多种变量因素并需要找出其中最核心的因素时，都可使用这一措施。在一种改善项目的开始阶段尤为有用。 何时不用：如果设立有更完善的系统就没有必要使用此法。 培训：需具有基本的记录知识以备分析之用。 能达到何目的：非常直观地展示出如何拟定问题的优先顺序，将资源集中在何处才干获得最佳效益。这种展示让公司各级一看就懂。 注意事项：仔细分析成果总

5、是很重要；不仅靠数据还要运用常识来找出问题的因素和优先顺序。 使用程序：找出问题和也许的因素。收集有关因素的信息。绘制帕雷托分析图，横坐标表达因素，纵坐标表达问题，以浮现次数、频率或导致的成本来表达。找出最核心的几种因素。根据重要性排序，运用改善技术消除产生问题的因素。 例如，某洗衣机制造商浮现质量危机。在一次广泛的可信度测试中，一家大型杂志将其产品排在末位并建议消费者不要购买。 该公司具有完善的失误记录，列出的失误种类达22种。但运用帕雷托分析法表白，仅其中的4种失误就占了所有记录的83%。 质量功能分布图（QFD） 这是一种产品和流程设计工具，可以用于把顾客的呼声转化成产品或流程的特点。采

6、用该措施能避免公司仅由于某些观念似乎有效就予以实行。 何时使用：用以设计或重新设计产品或流程，保证提供顾客切实需要的产品特性；专为制造业设计的，但也可用于服务业。 何时不用：如果问题的优先顺序已经分明、流程设计卓有成效或设计团队经验老到，不要采用该措施。 培训：该措施运用特定的惯例，建立有关的矩阵图和计分原则。在这方面有必要进行培训。 能达到何目的：有能力辨别基本的产品与流程特色和所盼望的产品与流程特色，这样便可以看清高成本的技术或工程投资在哪方面将有回报。同步，还提供了一种评估产品或流程变化影响的框架准则。 注意事项：花时间通过市场调研来找出顾客的真正需求所在。 使用程序：研究顾客的需求。找

7、出符合顾客需求的流程设计特色。建立一种矩阵图，将顾客的需求与设计特色进行比较（即性能方案矩阵图）并加以计分。选用5个左右分数最高的设计特色，然后再按3个层次建立矩阵图：设计特色和核心部件特点、核心部件特点和制造工序、制造工序和生产规定。 例如，某割草机制造商耗时费资重新设计其畅销割草机的控制性能，却发现顾客对此毫无反映。因此，公司经理人在筹划改善另一较老型号时，想要保证所做的改善的确是顾客想要的。 研究成果表白，顾客感爱好的是性能。因此改善马达、驱动链和刀的效率比改善控制性能可以产生大得多的影响。 关联树图 这种图示工具对关联项进行层次分类。这是一种不错的思维工具，由于它提供了一种快捷的措施把

8、多种想法总括出来，并在有关的枝叉浮现时可随后增长细节。 何时使用：使用该图示可觉得同一目的谋求多种不同的实现途径。 何时不用：不可用于具体比较多种方案。它只用于从总体上摸索新的方向。 培训：无需正式培训，但设立一种协调人员会很有协助。 能达到何目的：该图示能很有逻辑地揭示出该采用什么措施来实现目的，它们规定哪些行动和资源。 注意事项：如果你选用的措施经不起分析，要随时准备回到关联树图上来。 例如，一种发展中的小公司运用这种措施来考虑员工的托儿问题。许多员工大学一毕业就加入了公司，目前都供养着子女。 公司开会讨论多种选择方案。成果，人们都赞成建一种日托中心。但树形图显示，潜在的成本太高，需要满足

9、的地措施规规定太多，很难实行。于是公司选择了托儿津贴筹划，让有子女的员工有选择的余地。 方案效果分析法（solution effect analysis） 这种图表用于分析手头解决方案也许产生的效果。 何时用：在建议变革时可运用这种措施。它能让你看清各解决方案的效果。 何时不用：你所建议的不是主线性变革的话，不要使用。 培训：无需正式培训，但如加以辅助很有用。 能达到何目的：一种向前看的思维方式并能预见所建议的方案会导致什么影响，避免未能预见的效果。 注意事项：人们对你正在致力的变革前景看淡时，不要制止她们。她们并非故意发难，也许她们是对的。接受辅导会减少自己受威胁的感觉。 使用程序：记下正在考虑实行的解决方案，放在图的左侧，箭头则指向右方。在主箭头两侧用分箭头标出多种重大效果。通过集思广益，找出所有也许的效果并添到图上。筹划实行行动以保证该方案行之有效。 例如，某公司决定引入弹性工作时间以减少员工通勤途中损失的时间，同步充足运用资源。随着改用新工作时间的期限临近，协调这一变革的人事部开始紧张，员工尚未弄清新工作时间的意义。为此，公司举办了一系列方案效果分析会，使公司员工能想通多种问题，从而为采用新的工作时间做好更为充足的准备。