成本竞争战略与竞争成本管理

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1、成本竞争战略与竞争成本管理 党的十五届四中全会“有关国有公司改革与发展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出：成本管理、资金管理是目前国有公司管理的单薄环节，也是公司管理水平低下的集中体现。成本管理是资金管理的基本，加强成本管理是提高国有公司管理科学的保证。成本管理的核心是要获取竞争优势，提高竞争能力。公司的竞争能力可以划分为经营竞争力和战略竞争力。笔者觉得，这两种能力应用于成本管理之中，形成本文所要研究的“成本竞争与”竞争成本“。 一、成本竞争是公司生存与发展的前提成本竞争是公司为获取竞争优势，努力谋求减少成本途径的一种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”，某些

2、公司家深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，公司面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量规定，仅仅是获得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基本之上的。基于这种考虑，目前国内许多公司广泛开展了多种形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段，重要是：1、环绕目的成本，实行管理创新。实行目的成本管理，控制成本以减少售价是提高公司经营竞争力的重要方式之一。目的成本管理通过外部市场内部化，使公司形成一种内在的竞争机制。具体做法是，先根据市场定出价格，再根据价格减去一定利润得出成本的控制目的

3、。这就是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。国内某些公司通过学习应用这种措施，获得了较好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理减法模式”，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手，实行成本目的控制，三年来，单车成本下降了9000元，盘活解决闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节省开支上亿元。固然上述目的成本的有效实行，是借助于一定的手段来保证的，邯钢采用的是“成本否决制”。其她公司结合自身特点采用不同的措施，如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目的成本控制法，发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本减少目的的公开投标竞聘。中标者必须以一定的风险金

4、作抵押（一般规定在5万元以上），对二级核算单位的减少成本目的进行买断或动态风险经营。公司逐月进行动态考核，并规定相应奖惩原则，也收到了较好的效果。目的成本管理是不断创新与发展的，如日本公司的成本企画，改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理，它实质上就是对欧美式生产过程目的成本管理的一种创新，在日本的许多公司，特别是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司，收到了明显的成果。近年来，国内公司在这方面的创新也层出不穷，如天津澳迪斯电梯有限公司的“以顾客满意为目的的成本管理模式”，山东水泥厂的“人本特色的目的成本管理”等就是这方面的代表性案例。目的成本管理唯有创新才有生命力，这将成为国

5、内公司成本管理的一项重要课题。2、借助费用控制，严格成本管理。国内有诸多公司从费用控制入手加强成本管理。如肇东市乳品厂的“漏斗式成本管理”，从指标设立入手，将多种生产与管理费用一次性输入到每个部门、岗位和个人，形成漏斗广口；然后实行单指标逐级包保，变动费用、固定费用分项控制，转为由专化综、由宽及窄的流势；最后，按照预期的费用控制目的由漏口输出。这种漏斗式成本管理调动了公司员工减少成本的积极性，提高了公司经济效益。再如浙江三狮水泥股份公司的“费用控制协作法”，通过与原材料供应商的协作，在水泥包装袋，燃料等方面展开成本费用控制，并在内部“星级”管理的严格规范下，大幅度地减少了产品成本，1999年包

6、装袋和燃料两项共节省310多万元。此外，某些公司为了推动全公司范畴内的降本活动，纷纷提出了以“省能源、省资源”为重要内容的具体目的，号召员工们在每一根焊条、每一颗螺钉的使顾客都要力求节省，以及广泛开展多种形式的合理化建议活动等。通过严格费用管理，公司的成本竞争意识增强了，广大员工之间以节省费用、减少成本为重要内容的竞争机制得到了较好的发挥。3、环绕规模效益，努力减少成本。环绕规模降成本、促效益是国内外公司共同的成本竞争战略。只有实现大批量规模生产，才干有效地减少生产成本，最大也许地减少售价，以增长销售额；相应地，通过销售额的扩大，又进一步扩大了产量，进一步减少成本，在成本减少之后，立即减少售价

7、，再次带来销量的增长，再次扩大生产规模。这种规模、成本、低价、规模的良性循环是公司加强市场价格竞争的基本形式。在进行大规模生产过程中，公司必须解决好多品种生产与大规模生产的关系。在竞争十分剧烈，必须减少成本的市场条件下，公司应考虑以少品种的大批量集中生产，实现低成本低价格取胜的市场竞争战术。由于，生产品种过多，间接成本费用必然加大，生产成本就会相应上升。一般说来，生产品种数增长1倍，单位成本中的间接费用相应增长3040，同步也会影响原材料成本。据有关专家分析记录，每一种原材料或外购零部件增长两倍，采购费用下降510。如生产品种减少一半，仅此一项，劳动生产率就可提高30以上，涉及原材料成本在内的

8、总成本可以节省17。但是，如果大公司在整个生产过程的各个环节的衔接点上解决得当，同样可以实现多品种小批量低成本的最佳生产经营效益。如一汽金杯公司面对市场需求的多样化，尽管车种增长，每一种车型的生产量减少，但平均每名从业人员的生产台数和每百元固定资产的产量得到了提高，生产成本大幅度下降。4、环绕科技进步，减少产品成本。公司成本竞争必须充足贯彻技术经济原则，向技术管理要效益，这已成为国内各大公司的共识。如杭州钢铁集团公司通过采用高新技术和新型实用技术，改造原有的老设奋、老工艺，入仅使钢和铁产量增长，还使每吨成本耗费下降了18.6，成为全国75家重要钢厂的效益楷模，深圳方大集团在铝复合板粘胶的生产上

9、，借助于自身的一批构造力学专家，运用价值工程，环绕功能改善产品，1999年节省成本400多万元。从调查状况看，某些搞得比较好的公司均有一套适合自身特点的技术与经济结合的成本管理措施，她们在迅速减少成本、减少价格，获得市场竞争优势方面的共同特点是环绕科技进步，不断减少成本。二、竞争成本管理是公司获取竞争优势的基本和保证竞争成本管理不局限于成本竞争。竞争成本管理是一种以竞争理论为基本，以市场竞争为动力，以获取竞争优势、发明顾客价值为目的的一种系统的成本控制和管理的措施，是对老式成本管理的一种发展与完善。1、竞争成本管理是一种以顾客为中心的成本管理。竞争成本管理的目的是为顾客提供最大、最多、最佳的价

10、值，即有更多、更好的使用功能的实际利益。公司之间的竞争，从主线上说，是公司为顾客发明价值能力之间的较劲。公司只有真正能为顾客发明价值，才拥有与众不同的竞争优势，才可以获取战略竞争的能力。公司从为顾客提供产品到为顾客发明价值是竞争成本管理区别于老式成本管理的一种重要特性。所谓为顾客发明价值，一是由耗费在公司商誉等无形资产中的成本所体现的价值。如公司通过追加为顾客义务服务或免费服务等耗费的资金所带来的顾客信誉和可靠性的提高；二是由多种顾客感受得到的免费支出所形成的价值，譬如公司通过减少顾客成本，提高顾客收益等措施所发明的顾客价值。上述二个方面都表白，竞争成本并非一味强调减少成本，而是将着眼点放在发

11、明价值上，只要可觉得顾客发明价值，虽然成本高于以往水平，目前临时也许少获或不获收益，但只要能提高公司整体价值，增强长期竞争优势，就应当觉得是一种明智的方略。强调以顾客为中心、为顾客发明价值，必须变化过去公司以销售和赚钱为主导的战略和文化定位，应当花大力气在某种业务中争取最大的价值份额。为此，公司必须注重能力的培养，必须从产品、服务转向公司规划：一是必须整体地观测思考；二是公司改革过程完全由与顾客交流的质量决定；三是在整个改革过程中必须不断地、有筹划地补给能量；四是必须有筹划地拟定和排除改革的障碍。目前国内的某些公司正在朝这些方面努力，如浙江三狮水泥股份公司的供应链管理措施，四川长虹公司的信息集

12、成措施（即环绕加强内部管理实行公司流程再造，如ERP）等。2、竞争成本管理是一种与时代发展相适应的动态成本管理。随着着网络、信息技术在经济领域的全面渗入，不断创新成本管理措施以获取竞争优势就成为竞争成本管理的一项重要战略。竞争成本管理涉及两项中心内容，一是不断修正和完善老式的成本管理措施，即重新审视和规范原则成本制，创新存货成本管理措施，优化成本管理决策行为，推广和应用成本管理再生方略等；二是加快信息技术与竞争成本管理的有机融合。目前比较流行的是“优化的供应链管理”。供应链是竞争成本管理中的一种重要概念，它体现了动态成本管理的特性。面向顾客，将供应商、产品制造公司、运送业和分销公司等都视为发明

13、顾客价值的实体，而每个公司既是链中某个公司产品的顾客，又是另一种公司的供应商。优化的供应链管理借助于网络、信息技术及时满足顾客需求，在减少各环节之间延误的同步，达到最小库存、最小总成本以实现增值最大化。3、竞争成本管理是一种战略性的成本管理。获取战略竞争力是21世纪公司获得成功的基本条件，竞争成本管理的目的决定了它是一种战略性的成本管理。重要涉及如下三项内容：一是以差别化战略汇集公司核心能力。随着国内加入WTO及经济全球化，竞争成本管理的基本战略就是要获得超越国际、国内竞争对手的差别化价值体系，塑造公司的核心能力。差别化的基本决不是某种要素或特定产品及技术，由于产品和技术是公司战略中最容易被模

14、仿的。而以公司的质量形象、产品设计和选择、员工培训、信息系统以及对供应商的仔细选择和控制等相应的过程为基本的差别化战略则是竞争对手难以模仿的。目前，国内的某些公司已感受到了这种压力，如海尔公司结合竞争成本管理，正在积极思考自身的核心能力是什么、将来应侧重于积累什么样的能力等问题。有些公司还做了某些尝试，如山东水泥厂的“人本特色的成本管理”，以及北京开关厂的“99+l=0”的管理模式和江苏如东啤酒厂的“成本质量工资制”等。如东啤酒厂这种质量与成本结合的措施使1999年16月份，实现利税同比增长35.42。这表白，结合公司文化、质量形象等加强成本管理，是汇集公司核心能力的一种重要方略。二是以价值链

15、网络获取竞争优势。价值链是指每一种公司的价值发明都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和某些辅助活动过程的集合体，如果这些价值发明活动中的成本和绩效可以超越竞争者，它就可以获得竞争优势。价值链网络的方略安排，除了强调公司自身的价值链外，还需要通过上述的“优化的供应链管理”，使其与供应商、经销商和最后顾客之间谋求合伙，以获取竞争优势。三是以信息链沟通公司的各项管理。竞争成本管理需要借助于信息链（信息网络、信息集成、信息频道等）来实行其管理战略，以使技术与经济更紧密地结合在一起。譬如，在现代金融工程技术的基本上，借助于网络链系统，设计和开发适合知识经济时代公司管理特点的竞争成本管理模式如竞争式

16、期权成本管理模式等；再如，结合公司资源规划（ERP）系统（信息链的一种节点）等，来实现成本管理的现代化、科学化，最后达到提高成本管理价值（为顾客发明价值）最大化的目的，等等。总之，但凡把竞争的基点置于发明价值的战略过程，都是在从主线上谋求和建立自己的长期竞争优势。 三、小结 成本竞争是与八、九十年代公司竞争的重点相适应的，它的特点是通过制定战略来减少成本、提高公司经济效益。进入21世纪，公司竞争战略的重点发生了变化，相应地成本管理的特性也转化为：建立和维持创新能力，环绕以顾客为中心，努力提高竞争优势，为公司发明更高的价值。21世纪公司获取竞争优势的基本要素是“目的管理、公司核心能力和信息技术的应用”，而这三大要素又可以按竞争能力进一步划分为经营竞争力和战略竞争力两个方面。成本竞争所体现的是一种经营竞争力，它往往只能维持公司的短期优势。从我们上述调查的某些公司状况看，国内公司在进一步开展成本竞争的同步，也正在谋求和建立符合自身特点的竞争成本战略。目前的核心是要不断总结公司的成功经验，发挥其示范效应的作用；并加强规范和引导，使公司真正意识到战略竞争力对提高公司管理和增强效益的重要性，并自觉地开展对竞争成本管理的研究与应用。21世纪的成本管理就是竞争成本管理，它是将竞争成本与成本竞争有机融合的一种现代成本管理，对于增进国内目前的成本改革与发展具有十分重要的现实意义。