海尔物流信息系统建设的内容

《海尔物流信息系统建设的内容》由会员分享，可在线阅读，更多相关《海尔物流信息系统建设的内容（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、海尔物流信息系统的建设ERP是当前的热点话题之一。在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国 的热度已高过以往任何时候。但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成 效并不让人十分乐观，于是，ERP就成了一块烫手的山芋。怎样才能使ERP在企业成功实施？人们总结出了很多有益的经验，如ERP 是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应 商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”等。但是，在众多的经验和措施当中， 很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。为了与国际接轨，建立起高效、迅速的现代物流系统，海尔自2000年开始 就着手ERP系统和BBP系统

2、（原材料网上采购系统）的实施，对企业进行流程改 造。经过近几年的实施，海尔的现代物流管理系统不仅很好地提高了物流效率， 而且将海尔的电子商务平台扩展到了包含客户和供应商在内的整个供应链管理， 极大地推动了海尔电子商务的发展。在对海尔物流体系进行较为仔细的考察之 后，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施 ERP有借鉴价值的地方。其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应 用ERP中的巨大作用。一、需求分析海尔集团认为，现代企业运作的驱动力只有一个：订单。没有订单，现代企 业就不可能运作。围绕订单而进行的采购、设计、制造、销售等一系列工作，最 重要的一个流程就是

3、物流。离开物流的支持，企业的采购与制造、销售等行为就 会带有一定的盲目性和不可预知性。建立高效、迅速的现代物流系统，才能建立企业最核心的竞争力。海尔需要 这样的一套信息系统，使其能够在物流方面一只手抓住用户的需求，另一只手抓 住可以满足用户需求的全球供应链。海尔实施信息化管理的目的主要有以下两个 方面：（1）现代物流区别于传统物流的主要特征是速度，而海尔物流信息化建设 需要以订单信息流为中心，使供应链上的信息同步传递，能够实现以速度取胜。（2）海尔物流需要以信息技术为基础，能够向客户提供竞争对手所不能给 予的增值服务，使海尔顺利从企业物流向物流企业转变。二、解决方案海尔的物流管理信息系统由两部

4、分组成，分别为采用了 ERP（企业资源计划） 和BBP （原材料网上采购）系统，系统构成如下：1. ERP系统海尔物流的ERP系统共包括五大模块：MM （物料管理）、PP （制造与计划）、 SD （销售与定单管理）、FI/CO （财务管理与成本管理）。ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息 的实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。如原来订单由客户下达传递到 供应商需要10天以上的时间，而且准确率低。实施ERP后订单不但1天内完成 “客户一一商流一一工厂计划一一仓库一一采购一一供应商”的过程，而且准确 率极高。另外，对于每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，防

5、止暗箱收货，而 财务在收货的同时自动生成入库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出 来，发挥出真正的财务管理与财务监督职能，而且效率与准确性大大提高。2. BBP系统BBP系统（原材料网上采购系统）主要是建立了与供应商之间基于因特网的 业务和信息协同平台。该平台的主要功能：（1）通过平台的业务协同功能，既可以通过因特网进行招投标，又可以通 过因特网将所有与供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库 存信息、供应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商， 使供应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划备 货，根据采购订单送货等）。（2）对于非业

6、务信息的协同，使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海 尔与供应商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联 网作为中介整合了海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完成的 信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。三、应用物流系统后带来的收益1. “一流三网”的成功实施和完善后的海尔物流管理系统，可以用“一流三网”来概括。这充分体 现了现代物流的特征：“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球 供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。整个系统围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合之后的 物流平台使供应商和客户、企业内部信息网

7、络这“三网”同时开始执行，同步运 动，为订单信息流的增值提供支持。2. 管理水平的提升海尔物流所有信息化的建设均是基于流程的优化，提高对客户的响应速度来 进行的，所以应用面涉及海尔物流内部与外部很多部门，有时打破旧的管理办法， 推行新流程的阻力非常巨大。海尔物流的信息化建设一直是部门一把手亲自抓的 工作，亲自抓，亲自在现场发现问题，亲自推动，保证了信息化实施的效果。如 在ERP上线初期，BOM与数据不准确是困扰系统正常运转的瓶颈，它牵扯到企业 的基础管理工作与长期工作习惯的改变，物流推进本部部长发现问题后，亲自推 动，制定出有效的管理模式，不但提高了系统的执行率，而且规范并提升了企业 的基础管

8、理（BOM的准确率、现场管理），有力地促进了海尔管理水平的提高。3. 有效降低成本ERP系统和BBP系统“通过业务流程的再造，建立现代物流”以及利用协同 化电子商务解决方案，成功地将海尔的电子商务平台扩展到客户和供货商在内的 整个供应链管理，有效地提高了采购效率，大大降低了供应链的成本。该系统是为订单采购设计的，其结果使采购成本降低，库存资金周转从30 天降低到12天，呆滞物资降低73.8%，库存面积减少50%，节约资金7亿元，同 比减少67%。整合了 2336家供货商，优化为840家，提高了国际化大集团组成 的供货商的比例，达到71.3%。4. 加强了整个供应链系统的竞争力供应链系统分成三个

9、大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。供应网络 是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络，为核心企业提供各种生产产品 （提供服务）所需之物料，也可以称为流入物流；制造网络在这里狭义地指制造 商生产环节结成的网络，而不是整个制造网络；分销网络则是指产成品从制造商 分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户的网络，也可以称为 流出物流。相应地，我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形态：供应物 流、生产物流、分销物流。一个企业的供应链系统是否具有竞争力，不仅要看这个企业自身的管理水 平，而且还要看它和整个供应链上合作伙伴运作的协调水平。具体到物流管理而 言，就是对供应链上的三个主要

10、物流过程的运作要有很高的管理水平，才能使供 应链系统真正具有竞争力。系统所开发的ERP和BBP （基于协同电子商务解决方案）具有典型的企业标 准化的特征，开发的系统覆盖了集团原材料的集中采购、库存和立体仓库的管理、 19个事业部的生产计划、事业部原料配送、成品下线的原料消耗倒冲以及物流 本部零部件采购公司的财务等业务，建立了海尔集团的内部标准供应链。目前海尔已实现了即时采购、即时配送和即时分拨物流的同步流程。100% 的采购订单由网上下达，提高了劳动效率，以信息代替库存商品。海尔的物流系统不仅实现了 “零库存”、“零距离”和“零营运资本”，而且 整合了内部，协同了供货商，提高了企业效益和生产力

11、，方便了使用者。分销行业结构如图1-7-13所示。图1-7-13分销行业结构四、海尔ERP成功买施的经验1.沿供应链整合的海尔物流为ERP成功运行打下了基础海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没 有仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来 自整个供应链而不是某一个企业。能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且 这种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅 速的反应。在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素。 因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个环节。通过实施按单

12、生产、JIT （Just in time）采购、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和 不稳定因素，为供应链中上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定 单，最大限度地减少了信息扭曲。这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的 最大利益所在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了现实的利润。 所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各个部门、各个公司，而且涉及到上游 的供应商、下游的分销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件。2.紧扣JIT采购和JIT送料等关键环节从海尔物流的经验看，由于抓住了 JIT采购和JIT送料等关键环节，海尔不 仅成功地实现了物流整合的

13、预定目标，同时也解决了许多企业在实施ERP时所面 临的难题：生产管理。由于ERP是“计划主导型”的管理模式，因而很多企业的 ERP系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等计划的制定问题， 而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象：计划制定出 来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理，特别是生产过程中的物流管理机 制，生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位，从而拖延了产品按 计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产过程进入 了恶性循环的混乱状态。由于ERP制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企 业资源最优利用的作用，因而使人感到ER

14、P没有用。3 .按单生产的好处ERP也强调“需求牵引”理念，但问题是这里的“需求”从何而来，它能否 准确牵引上游的供应链。如果需求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。 “需求牵引”这一先进管理模式本身没有问题，问题往往出在用不准确的信息去 牵引上游的各级供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际需求量，这时多 出来（或短缺）的物料就会形成多余的库存（或缺货）由此引发一系列的问题， 形成恶性循环。不仅如此，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲 击原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进 而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源

15、。最后的结果是： 整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。由于很多ERP软件 处理这种临时计划变更很麻烦，有些管理人员又不是很熟悉ERP软件的操作，所 以干脆丢掉系统，直接以人工调度，不知不觉又回到传统的管理模式上去，反过 来，他们还会认为ERP不好用。于是，投资上千万元的ERP系统就被闲置起来了。海尔的实践说明，由于整个供应链系统采用的是按单生产方式，同时又将供 应物流和生产物流做好了（JIT采购和JIT送料），从而消除了生产的盲目性， 使需求信息准确性提高，信息扭曲程度减少，因而生产计划可以得到落实。生产 计划执行的准确性提高了，减少了反复调整的现象，反过来又保证了对供应物料

16、 需求的准确性，使整个系统步入一个良性循环。海尔物流系统供应链结构如图1-7-14 所示。系统管理产品线管理销售管理内容管理客户关系管理综合查询综合分析图1-7-14海尔物流系统供应链组织1区域管理1库存管理I1库存控制1:销借管理11账款管理11销售合同管理i!销售分析1运营分析11供应商管理1供应商分析4.转变对应用ERP的认识过去，人们常把ERP的实施看作是一种项目型的管理活动。比如一个企业要 上ERP系统，就成立一个项目小组，指望一次投资长期见效，系统安装成功就算 项目完成了。实际上，ERP是企业日常工作的一个组成部分，在经过初期建设之后（就是人们常常理解项目实施），更多的事情是在日常

17、生产 和经营活动中保证ERP的顺利运转。否则的话，即使初期ERP软件成功运行、项 目能够通过验收了，如果后期没有强有力的使用保障体系，昂贵的ERP系统仍然 会扔在一边无人过问。海尔之所以能使ERP系统发挥作用，就在于他们能够在日常生产和经营中不 断学习和掌握应用ERP的知识和经验，就像企业要不断开发新产品一样，不断进 行市场开拓一样，在组织上有一整套保证体系，如物流推进本部、商流推进本部 等。通过不断地、持续地在ERP应用上投入大量的人力和物力，才能使ERP系统 起到它应有的作用。如果只是停留在ERP系统在计算机上调通了、能正常运行了 就认为ERP项目完成了的认识水平上，想让ERP系统真正发挥作用是不可能的。