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1、经理人执行利器 项目管理方法论实战课程大纲（如欲公开以下内容，或者需对大纲作专业化调整，请与本人联系确认）【课程关键词】 项目管理新发展，项目管理知识体系（PMBOK），项目管理专家认证（PMP），实战【课程时长】 2天（估计每天6.5小时）【课程对象】项目总监，项目经理、其他各级经理和主管【课程形式】演讲，问题讨论和个案分析。问题讨论和个案分析将与授课紧密结合。授课现场需准备投影仪,电源拖板，学员用胶贴纸,铅笔和练习纸,如再配有白板和白板水笔更好采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住培训要点，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。采取小组互动式教学，学员人数不可超过35人。【课
2、程背景】现代项目管理知识体系（PMBOK）凝聚了全球优秀企业的项目管理活动的最佳实践，提供了大幅提升企业执行力的整套知识、技术、方法和工具，源源不断的新的企业实践证明项目管理是是企业执行的利器！本课程帮助学员系统掌握项目管理的知识体系，有助于学员通过美国项目管理协会（PMI）严格的PMP考试，内容包括项目知识管理体系（PMBOK）指南中的九大知识领域和专业人士职责。学会每个领域和专业人士职责中的关键概念。培养项目管理人员按照PMBOK专业流程，结合项目特点，独立承担项目管理的能力。使企业迅速拥有一批能独当一面的项目管理人员。帮助企业更好地根据客户和市场的需求实施项目。通过对项目的时间、成本等实
3、行综合有效的控制，达到甚至超出客户对项目的期望值。不仅提高了客户的满意度，而且增加了市场竞争力本课程采取小组深入互动式教学，精心设计的一系列参与式项目管理体验活动，引入了若干项目管理背景故事，以及采用了电影剪辑和情境片断等多媒体培训技术，力求既紧紧扣住项目管理的核心方法和技术，又营造活跃，轻松和积极的培训氛围。【课程收益】了解项目管理的全貌和最新的发展动态； 按照美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系，系统地把握项目管理的九大领域； 树立项目管理理念，并能在工作生活中加以应用； 掌握现代项目管理的工具与技术； 提高项目团队协作精神与组织意识。【课程大纲】概论单元：项目管理最新发展概述（概
4、念与案例分析结合，估计耗时1小时）一、项目管理的历史背景故事：从亚当斯密到马塞诸塞州的雷龙全球化下的企业管理的发展路径背景故事：IBM的危机与犹太总裁的拯救“动态项目组合”企业应运而生二、项目管理总体框架背景故事：偷天陷阱中的典型项目项目管理知识体系PMBOK简介项目五大生命周期项目九大知识域项目经理的能力要求典型案例：某高科技企业项目经理能力分层模型二、项目管理新发展项目化管理规划概述PMI的项目管理成熟度模型OPM3三个层次的PMO多项目管理与项目组合管理概览项目范围管理 启动：项目的选择分析和确定需求需求定义需求的不同层次需求管理的实质客户需求获取需求管理推荐方法需求管理同其它项目过程之
5、间的关系需求追踪及控制需求变更方法目标（SMART原则）项目章程的作用及制订过程范围计划编制：范围说明书范围定义范围定义的技巧工作分解结构（WBS）范围界定概述工作分解结构简介工作分解结构图工作分解结构样板的开发与运用工作分解结构的方法项目工作分解的步骤实际操作中应注意的问题工作分解结构的种类 工作分解结构的作用与优点 工作分解结构词典 责任图 案例演练 介绍创建WBS的思路 理解WBS编码在信息系统中的运用范围核实范围变更控制对引起变更的各种因素施加影响， 保证这些变更是征得同意的确保产品范围的变更反映在项目范围定义中当变更发生时， 对实际变更进行管理项目案例分析相关行业项目案例重点研讨和分
6、析项目范围管理项目范围管理是通信行业项目管理的一项内容，它包括保证项目完成并仅仅完成全部要求的工作以便成功完成项目所需要的过程，以下是项目范围管理过程的概览。立项证实组织开始项目的下一阶段范围计划编制制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础范围定义将项目可交付成果分成几个小的、更易管理的部分范围核实项目范围的正式接纳范围变更控制控制项目范围的变化项目时间管理 活动定义：将工作包进一步分解为任务和活动活动排序活动依赖关系前导图法箭线图法活动历时估算CPM法和PERT法类比估算法制定进度计划 甘特图数学分析方法 关键路径法（ES、LS、EF、LF、FF、TF）如何利用关键路径法合理掌握进度进度计划
7、控制进度压缩赶工快速跟进案例分析: 做出进度网络图项目案例分析相关行业项目案例重点研讨和分析项目时间管理 项目时间管理包括为确保项目按时完成所必要的过程。 工序定义一确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体工序。工序排序确定各工序之间的依赖关系，并形成文件。工序工期估计估计完成单项工序所需要的工作时段数。制定进度计划一分析工序顺序，工序工期和资源需求，编制项目进度计划。进度控制控制项目进度计划的变化。项目成本管理 资源计划编制：人力资源计划和非人力资源计划成本估算自上而下估算法自下而上估算法参数模型法费用估算类型成本预算：成本基准计划现值方法管理及应急储备成本控制：成本控制的方法挣值通
8、信行业项目管理 何谓挣值挣值术语和公式挣值计算挣值方法在实际项目中的应用项目绩效评估成本执行指数及进度执行指数项目案例分析相关行业项目案例重点研讨和分析项目成本管理项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。 以下是成本管理主要过程的概况：资源规划确定为完成项目诸工序，需用何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的需要量。费用估算编制一个为完成项目各工序所需要的资源费用的近似估算。费用预算将总费用估算分配到各单项工作上。费用控制控制项目预算的变更相关行业项目案例重点研讨和分析项目质量管理 质量计划编制：质量计划的内容现代质量管理趋势质量准则及策略制定质量保证：高层管理者、项目经理和
9、项目团队成员的质量责任项目数据收集错误跟踪根本原因分析评审质量控制：质量控制的常用工具控制图鱼骨图帕累托图项目质量管理主要论题：持续质量改进和TQM项目质量管理项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览：质量计划编制确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。质量保证定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。质量控制监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。相关行业项目案例重点
10、研讨和分析项目沟通管理 项目沟通管理的主要问题：沟通模式、沟通类型、沟通渠道通信行业项目管理信息系统(PMIS)沟通障碍管理项目沟通要点：主动倾听、有效会议的要点沟通计划编制分析主要项目干系人的信息需求 (5W1H)信息发送项目绩效报告：绩效报告的内容管理收尾审验项目结果收集项目纪录分析项目的成功经验 项目沟通管理项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述：信
11、息计划编制确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。信息发布及时将所需的信息提供给项目受益人。执行情况汇报收集并发布执行情况信息，包括现状汇报、进度测量和预测。行政收尾产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。相关行业项目案例重点研讨和分析项目人力资源管理 组织计划编制：项目组织结构、角色和责任、组织界面人员获取：内部借调及外部招聘、激励理论团队建设：项目经理的领导风格、冲突及冲突解决技巧人际关系技能的关键作用成功的关键因素：在移情作用、人际关系、人员内部关系方面的技能。管理风格：专制、放任、民主冲突管理：强制、退缩、和解/妥协、解决问题、
12、缓和理解不同心理类型的差异心理类型的具体含意课堂练习：团队角色类型测试谈判技巧什么时候需要谈判？谈判的关键目标：双赢策略识别谈判中的优势与弱势团队工作的技能当今团队工作的重要作用工作组、虚假的团队、潜在的团队、现实的团队和高效的团队领导、管理与行政。树立权威目前的管理现实项目主管责大权小权威的类型：职位、专家、奖励、惩罚、指示、超凡魅力、官僚派头提高影响力的技能政治手腕权力的艺术提高谈判技巧项目人力资源管理项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者发起人、客户、个体贡献者和其它方。 组织的计划编制确定、编制和分配项目任务、职责和报告关系。人员招聘获得需要分配到
13、并工作于项目上的人力资源。队伍开发为加强项目执行开发个人或团体技能。众多的主题中包括：关键综合管理技能中讨论的领导、沟通、协商等,。委派、激励、培训、监控、指导及其它有关针对个人的事宜。队伍建设、矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。执行情况评价、招募、保持、劳动关系、保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。相关行业项目案例重点研讨和分析项目采购管理 采购计划编制：自制与外购分析、合同类型及风险询价计划编制：采购文件的组成询价供方选择合同管理：合同变更控制、合同款支付合同收尾：包括产品核实和管理收尾项目采购管理项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。 概述主要过程为：采购
14、计划编制决定何时采购何物。招标计划编制编制产品需求和鉴定潜在的来源。招标依据情况获得报价、投标、或建议书。选择来源选择潜在的卖方。合同管理管理与卖方的关系。相关行业项目案例重点研讨和分析项目风险管理 风险管理介绍风险的概念研发项目的风险构成风险管理过程成功的风险管理要素风险管理计划的编制风险管理计划的需求基准计划风险识别风险分类风险识别的关键风险识别的工具和技术风险定性分析风险评估收益风险矩阵风险量化分析基本的统计技术PERT法、决策树分析、敏感分析技术、蒙特卡罗模拟风险应对计划风险应对战略应急计划风险监控典型的监控方法 风险监控工具分组讨论及项目案例分析项目风险管理项目风险管理包括对项目风险
15、的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化。风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能范围。风险应对措施开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。相关行业项目案例重点研讨和分析项目整体管理 五个通信行业项目管理过程：启动、计划、实施、控制、收尾项目启动过程：启动过程的输入（依据）；启动过程的工具与技术；启动过程的输出（结果）项目计划过程：完整的项目计划的内容，包括：范围计划编制；进度计划编制；资源计划编制；质量计划编制；组织计划编
16、制；沟通计划编制；风险应对开发项目实施过程：项目计划实施；范围核实；质量保证；班子组建；合同管理项目控制过程：整体变更控制；范围变更控制；进度计划控制；风险应对措施控制项目收尾过程：管理收尾；合同收尾变更控制委员会项目整体管理项目整体管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。本课程叙述的焦点集中在用于通信行业项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。但为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。相关行业项目案例重点研讨和分析
中层骨干项目管理方法论实战课程大纲含概论九个板块二天版
