业务流程管理讲座

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1、企业业务流程管理企业业务流程管理专题讲座专题讲座贵贵 州州 大大 学学教育部现代制造重点实验室教育部现代制造重点实验室从一个最简单的例子说起从一个最简单的例子说起 客人来了，主人的招待顺序：客人来了，主人的招待顺序：1）准备杯子）准备杯子拿茶叶拿茶叶烧水烧水等待等待水开水开泡茶泡茶2）烧水）烧水准备杯子准备杯子拿茶叶拿茶叶等待等待水开水开泡茶泡茶准备杯子准备杯子 3分钟分钟 拿茶叶拿茶叶 2分钟分钟 烧水烧水 10分钟分钟 泡茶泡茶 2分钟分钟1)17分钟分钟 2)12分钟分钟案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组 福特北美公司预付款部门雇佣员工福特北美公司预付款

2、部门雇佣员工500余人，冗员严重，余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员信息传递，以达到裁员20%的目标。的目标。但是参观了但是参观了Mazda(马自达马自达)之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例：福特

3、北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款的传统流程：公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门付款部门(验收部门自己无权处理验收信息验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当当且仅当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发票”三者一致时，应付款三者一致时，应付款部

4、门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。采购部供应商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车公司付款传统流程福特北美汽车公司付款传统流程案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：公司付款重组新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容

5、、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。算机会自动按时付款。采购部供应商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：IT支持业务集成福特北美汽车公司付款重组后的新流程福特北美汽车公司付款重组后的新流程 福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、

6、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的 ，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能

7、禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一次性照像机从产品毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%，从原来的，从原来的38周降低到周降低到19周；周；一家美国的矿业公司实现了一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长，市场份额增长20，成本压缩，成本压缩12以及工作以及工作周期缩短周期缩短25天的好成绩；天的好成绩；IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的信用卡公司

8、通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七天缩减到四个小时，即提高生产能力，即提高生产能力100倍；其他的成功案例其他的成功案例STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、关于六、关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源企业信息化是如何进行的？企业信息化是如何进行的？依据导入的功能范围和组织范围反复进行依据导

9、入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业企业ITIT规划项目规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、关于六、关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMB

10、PM相关资源相关资源当今世界对企业的挑战当今世界对企业的挑战企业企业全球一体化市场需求饱和竞争条件放宽产品生命周期缩短价值观念变化技术步伐加快产品价格下降成本压力上升用户要求提高流程管理的产生背景流程管理的产生背景流程管理组织环境的变化组织内部变革的张力价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展。三大驱动力三大驱动力组织环境的变化(一)全球化浪潮自20 世纪80 年代以来，贸易自由化、区域性经济联盟、全球性市场和区域性自由贸易区的逐渐形成，使组织的产品流通领域扩展到全球范围。伴随着跨国公司的兴盛，资本市场也开始全球化，资金融通、套汇、股票交易、债券发行等金融活动跨越了国家界限。(二

11、)技术更新现代社会的技术更新周期大大缩短，比以往任何一个时代都要快。农业经济时期，技术的平均寿命周期是120 年；机械化大生产时期，技术的平均寿命周期是50 年；电气化生产时期，技术的平均寿命周期是15 年；信息化时代，技术的平均寿命周期只有5年，甚至更短。就拿计算机来说，从人类研制第一台计算机到现在，计算机芯片的面世周期从10 年缩短到5 个月。(三)顾客至上告别短缺经济以后，顾客的需要得到了组织的充分重视。在“供不应求”的时代，大规模的生产方式所提供的产品或者服务的差异度很低。亨利福特曾经说，不管顾客需要什么，我的汽车只有一种颜色黑色。而今，再也没有哪个汽车制造商敢夸这样的海口。如今的福特

12、汽车公司发生了巨大改变，生产了各种品牌的汽车供顾客挑选，甚至能够接受顾客从网上下的定单，根据顾客对汽车型号、样式、颜色、内饰、组件、交货期等方面的特别要求，进行个性化订做。进入21世纪以来，组织所处的外部环境发生了巨大的变化组织内部变革的张力部门割裂完整的流程部门割裂完整的流程按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是把横贯组织内部各部门的完整的流程割裂成若干部分，很容易产生“各为其政”的现象。对于流程中的空白或者重叠地带的管理工作难以到位。员工缺乏顾客导向的思想员工缺乏顾客导向的思想在按照分工原则建立的等级制职能型组织中，员工以上级为导向，而不是以顾客为导向。由于对员

13、工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化，如何让其直接领导满意，而很少考虑如何让顾客满意。这 样的结果当然不可能提高整体效益。官僚习气严重官僚习气严重等级制的职能型组织追求内部秩序井然、职责分明，相对于以往的组织责、权、利混乱的现象，职能型组织是一个进步。但是，随着组织规模的扩大，以单一的指令传递渠道和严格的规章制度构成的职能型组织，容易导致官僚作风蔓延，产生僵化现象。在当前不稳定因素多于稳定因素的时代，这种职能型、金字塔状的“官僚化”组织暴露的弊病也尤为突出：管理层次增加、信息传递扭曲、响应速度延缓。缺乏资源共享的信息平台缺乏资源

14、共享的信息平台组织资源包括内部和外部的人力、物力、财力资源。回顾组织的历史变迁，我们会发现一个优秀的组织总是在不停地寻找更有效的利用资源的途径。人尽其用，物尽其材。资源利用度的高低是衡量组织管理水平的重要标志而对于许多企业/组织来讲，信息只存在于单个部门之间，分散在各个子系统，形成了一个个的信息孤岛。价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链、供应链管理、核心竟争能力等管理理论的提出与发展价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企价值链理论使企业认识到客户是产品是否有价值的唯一评价者，企业中的各种流程是有主有次。业中的各种流程是有主有次。供应链管理理论使企业认

15、识到织把自身看成网络上的一个节点，把供应链管理理论使企业认识到织把自身看成网络上的一个节点，把外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各外部组织看成协作伙伴，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以种技术为支持，尤其以internet/intranet internet/intranet 为依托，围绕供应、生为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施供应链管理。核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，核心竞争力理论使企业认识到为了应对全球化和激烈竞争的挑战，组织必

16、须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。组织必须树立独特的难以为其它竞争对手所模仿的核心竞争能力。企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化企业所处的外部环境、生产组织与管理方式发生了变化现代企业已进入“3C”时代顾客顾客ConsumerConsumer竞争竞争CompetitionCompetition变化变化ChangeChange如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工 组织分层制“3C”时代流程管理是管理变革与流程管理是管理变革与ITIT技术的结合点技术的结合点管理变革与管理变革与ITIT技术的结合点技术的结合点-流

17、程管理流程管理 一个转变一个转变工业经济时代-知识经济时代IT应用 管理变革两种途径两种途径IT黑洞 变革的反弹两种阻力两种阻力一个结合点一个结合点新的结合点新的结合点流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，流程管理的出现使信息化成为了企业提升管理，提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功提升核心竞争力的有力工具和手段。同是也是信息化建设成功的有力保障。的有力保障。BPMBPM的提出的提出20 20 世纪世纪80 80 年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，年代，随着信息技术越来越多地被用于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度、流程、组织、文化等方方管理学界提出要在企

18、业管理的制度、流程、组织、文化等方方面面进行创新。面面进行创新。1990 1990 年，年，哈佛商业评论哈佛商业评论杂志发表了美国杂志发表了美国MIT MIT 教授迈克尔教授迈克尔哈默哈默(M.Hammer)(M.Hammer)的文章的文章改造工作：不要自动化，而要推翻重改造工作：不要自动化，而要推翻重来来，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术，哈默批评了企业在改造中常犯的错误，即运用信息技术加速已落后了几十年加速已落后了几十年(甚至几百年甚至几百年)的工作流程，指出要对流程的工作流程，指出要对流程进行重新思考，并提出了改造的七项原则。进行重新思考，并提出了改造的七项原则。1993

19、 1993 年，哈默与詹姆斯年，哈默与詹姆斯钱皮钱皮(J.Champy)(J.Champy)在合著的在合著的再造企业再造企业-管理革命的宣言书管理革命的宣言书中阐述了这一理论：现代企业普遍存在中阐述了这一理论：现代企业普遍存在着着“大企业病大企业病”，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高，面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业的运营状况与效率，迫切需要企业的运营状况与效率，迫切需要”脱胎换骨脱胎换骨”式的革命式的革命业务流程管理。业务流程管理。BPMBPM由此而产生。由此而产生。业务流程管理的代表人物业务流程管理的代表人物迈克尔哈默（Michael Hammer,1948-）美国麻省理工

20、学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯钱皮（James Champy,1948-）美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。业务流程管理的代表著作业务流程管理的代表著作再造工作：不是自动化改造而是推倒重来企业再造：经营革命的宣言，1993年出版再造革命手册，1995年出版超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 1995年 流程管理，2005年出版STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线

21、五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、关于六、关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源什么是业务流程？什么是业务流程？环环环环市市场场境境境境业业行行什么是业务流程什么是业务流程？什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程，英文“process”，中文也译作“过程”。业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。业务流程是公司以产出产品和服务为目标的一系列连贯的、有序的活动的组合，业务流程的输出结果是为内部或外部的“客户”所需的，并为“客户

22、”所接受的产品或服务。-Prof.Dr.Dr.Dr.Dr.A.-W.ScheerHammer and Champy:Reengineering the corporation,1993,p.35.Scheer:ARIS vom Geschftsprozess zum Anwendungssystem,3.Aufl.Berlin et al,1998.什么是业务流程？什么是业务流程？业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创出出对接受者更为有效的输出。-H.J.约翰逊业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。-ISO9000ISO9000业务流程的组成

23、要素不同的定义强调了不同的要点，但归结起来可以发现，“流程”的定义包括了个要素：输入的资源活动活动的相互作用（结构）输出的结果顾客价值 输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值业务流程的特点业务流程的特点目标性有明确的输出（目标或任务）可以是一次满意度客户服务，也可以 是一次及时产品送达。内在性流程的活动是互相关联的，包含于任何事物或行为中。对于任何事物，我们都可以以这样的方式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎么样的，输出为谁创造了价值。”动态性流程中的活动具有时序关系，流程不是一个静态的概念，而是按照一定的时序关系徐徐展开。层次性组成流程的活动本身

24、中又有子流程，可以继续分解成若干活动。是一个嵌套的概念结构性流程的结构可以有多种表现形式，有串联，并链，反馈。这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。业务流程的分类业务流程的分类按流程性质划分按流程性质划分 战略流程 营运流程 支持流程按流程对象划分按流程对象划分 实物流程 信息流程q按组织范围划分按组织范围划分个人间流程个人间流程部门间流程部门间流程组织间流程组织间流程q按流程结构划分按流程结构划分串联串联并联并联反馈流程反馈流程现代业务流程分类现代业务流程分类 战略流程战略流程“做什么”（What）包括：价值、目标、产品定位、资源配置计划、基本流程确定和考评政策与原则 核心流程

25、核心流程“怎么做”（How）包括：营销、生产、销售、储运、服务管理、质量管理、财务管理 支持流程支持流程“绩效考评”（Performance evaluation）包括：人力资源管理流程、技术及设施管理流程、质量管理流程、财务管理流程、考评管理流程战略流程（经营流程）核心流程（业务流程）支持流程（管理流程）战略流程（经营流程）决定核心流程（业务流程）的方向；支持流程（管理流程）是战略流程（经营流程）和核心流程（业务流程）的基础。一般企业的流程体系一般企业的流程体系核心流程核心流程创新流程增值流程供应流程销售销售定单加工准备定单加工准备定单加工定单加工售后服务售后服务结算结算采购采购仓储管理仓储

26、管理付款管理付款管理供应商管理供应商管理客户客户供应商供应商产品设计产品设计技术改造技术改造市场营销市场营销市场市场人事管理人事管理财务管理财务管理物业设备管理物业设备管理IT 管理管理企业各部门企业各部门会计管理会计管理风险内控管理风险内控管理质量管理质量管理环保管理环保管理安全管理安全管理合规流程法律制订者法律制定者企业战略企业战略企业计划企业计划企业监控企业监控企业沟通企业沟通组织和流程管理组织和流程管理利益相关人利益相关人核心流程支持流程战略流程法律管理法律管理发运发运管理流程业务流程管理（业务流程管理（Business Process ManagementBusiness Proce

27、ss Management）一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统方法。黄艾舟、梅绍祖（北京科技大学）流程管理是通过一些流程管理是通过一些技术手段技术手段，对企业的，对企业的业务流程业务流程进行梳理，进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化不断优化，从而有效，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。客户需求，进而提升企业决策反应能力。流程管理不是管理的全部流程管理不是管理的全部1.1.企业的

28、使命是为顾客创造价值企业的使命是为顾客创造价值4.4.流程运营需要有优异的流程管理流程运营需要有优异的流程管理3.3.企业的成功来自于优异的流程运营企业的成功来自于优异的流程运营2.2.给顾客创造价值的是企业的流程给顾客创造价值的是企业的流程从从“流程的视角来理解管理流程的视角来理解管理”的逻辑的逻辑 虽然虽然“流程管理流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。命。业务流程管理是企业内部管理的中心业务流程管理是企业内部管理的中心业务流程管理业务流程管理信息系统信息系统组织管理组织管理企业战略

29、企业战略合规管理合规管理流程管理中的流程管理中的“点点”“”“面面”体系体系从流程管理体系中我们发现BPM是一个长期持续改进的过程。在这个长期的过程中，我们可以用四个字“点面结合”。所谓“面”，就是流程管理体系的整体建设；所谓“点”，则是围绕一些具体流程的提升；我们可以通过开展流程管理“面”上的工作，来回答企业存在的以下的这些困惑：企业里已经建立了很多制度规范，但是不清楚企业现在有哪些流程、还需要建立那些流程；不清楚用什么方式来描述流程；不清楚各个流程所属的类别、重要等级；不清楚谁来负责管理流程，不清楚不同岗位在流程中的角色地位；不清楚谁来检查流程的运作；我们可以通过开展流程管理“点”上的工作

30、，来回答企业存在的以下的这些困惑：不清楚怎么组织跨部门、跨岗位地开展一个流程的优化；不清楚用什么工具来优化设计一个流程；不清楚流程优化以后，企业的计划、岗位、部门、报表、制度等方面如何配套改进，避免相互冲突。业务流程管理目的：以流程为中心的战略，组织和业务流程管理目的：以流程为中心的战略，组织和 IT IT 技术实施技术实施Service orderprocessServicebookingInvoicingVehiclehand-overPerformservicereceptionService order process SmartService order process Merced

31、es部门部门 1 1客户客户部门部门2 2部门部门3 3部门部门4 4流程流程1 1流程流程2 2流程流程3 3流程流程4 4价值流失价值流失客户客户价值流失价值流失价值流失价值流失业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳业务流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险 流程时间流程质量更快 加快订单完成时间 缩短内部运作时间.更好 降低次品率 提高服务质量更省 降低运作成本 提高投资回报 更稳 降低商业风险 提高应变能力 流程管理 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理 5

32、12512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式 513513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合 514514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则 515515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系 516516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容 517517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具 518518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序激动人心的梅地亚中心激动人心的梅地亚中心 6666万夺得当届标王1995年1996年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利润?人类理性的倒退程度，让人一再人类理性的倒退程度，让人一再估价不足估

33、价不足 空留豪气，空留豪气，“英雄英雄”气短的秦池气短的秦池末日末日 3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。秦池人英雄悲剧的原因分析秦池人英雄悲剧的原因分析 传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的

34、矛盾。短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。秦池首席顾问的观点就是他们的经营没有把客户的价值放在心上，没有以企业的价值为核心来组织企业的经营。用专业化的术语讲，就是没有流程管理，没有对企业的业务活动进行流程分析，使人们明白，只有为客户创造价值的活动才能实现企业自身的价值。其根本原因是什么？其根本原因是什么？51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理512、企业管理的四种形式、企

35、业管理的四种形式513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序市场经济的发展推动了企业管理的发展市场经济的发展推动了企业管理的发展在市场经济条件下，商品的供给者和需求者都是利益独立、责任完全的经济活动主体。企业作为商品包括产品和服务供给者，必然要通过企业管理来寻求，并实现自身的最大利益。因此，它必然会随着市场经济的发展而发展。改变了市场活动主体

36、供给者和需求者相互关系的性质，由卖方主导市场转向了买方主导市场。市场交换的范围产品和服务的内容广泛化，交换物不再仅仅局限于有形产品，与人的欲望满足相关的无形服务活动，都成了可交换的目标物。市场交换的形式交换物的易手方式和交换媒介二者都发生了革命性的变化和发展。企业发展的主导力量发生了变化，由简单地靠钱赚钱，转化为主要靠人，靠人的智慧来赚钱。社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化社会生产力的发展带给市场经济的性质的变化科层等级科层等级管理的六个特征管理的六个特征权力是诱导改变被管理者意志行为的唯一力量，是权力让被管理者不得不服从。影响改变被管理者意志行为的方式主要是惩戒，这种惩戒既有经济利益上

37、的剥夺，也包括身体上的责罚。权力的来源又主要是对企业资产所有权的拥有。没有明确的职责界定，下属员工的职责由老板上司随意决定、随意改变。企业是老板的，被雇来的工人，在工资所买断的工作时间内，他的一切都归老板所有。被管理者处于绝对依从附属的地位。中间管理人员，是主要作为监工存在的，是一个没有任何独立性的社会阶层，被工人视作老板的走狗爪牙。职能分工职能分工管理的六个特征管理的六个特征强调专业知识和专业技能的作用。职责界定清楚而僵化。彼此的协调和配合，主要由分管的责任人由上而下地通过指令来实现。影响改变被管理者意志行为的方式是胡萝卜、大棒并用，但用于惩戒的大棒主要是经济利益上的剥夺，不再允许有身体上的

38、责罚。被管理者仍处于依从附属的地位，上司主管是权威，让做什么，只能做什么，不能过问，也没有必要过问。中间管理人员的地位大大上升，他们不再仅仅是监工，而且是师傅、“专家”，都有自己的特长和技能。自主参与自主参与管理的八个特征管理的八个特征权力意识开始淡化。强调企业的事务与员工的利益紧密相关。强调对员工个人价值的尊重。在岗位确定上给予劳动者个人一定的选择权。承认职责分工管理的局限性。影响改变被管理者意志行为的方式主要是奖励。员工彼此之间与权力相联系的职责界限开始打破。中间管理人员的身份不再明确，也不再固定。流程流程管理管理的九个特征的九个特征强调企业经营活动的中心只是服务于客户价值。强调管理者与被

39、管理者的平等。内部职责分工不再僵化。强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织。强调打破块块、条条，按照团队形式组织企业运行。企业内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和企业价值的增殖。没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的仅仅是由客户价值创造和企业价值的增殖目标主导的流程。影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中。这里不再有庞大的中间管理阶层。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式513、企业管理形式的

40、整合、企业管理形式的整合514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序管理学界的管理学界的“革命论革命论”“管理革命”说 管理的发展只有丰富和多样化，管理的发展只有丰富和多样化，没有没有革命革命管理没有所谓最好的形式，只有最适应的形式。管理形式的发展是随着人类社会的发展而发展的。人类社会的发展并不能改变人的本性，而仅仅是改变人所赖以存在的环境。企业管理的企业管理的整合整合结构结构式整合式整

41、合 对信息（信息流）系统，实施以自我价值对信息（信息流）系统，实施以自我价值实现为拉动力的自主参与管理；实现为拉动力的自主参与管理；对组织（人流）系统，实施以专业技能为对组织（人流）系统，实施以专业技能为推动力的职能分工管理；推动力的职能分工管理；对营销（物流）系统，实施以客户价值为对营销（物流）系统，实施以客户价值为拉动力的流程管理；拉动力的流程管理；对财务（资金流）系统，实施以权力为推对财务（资金流）系统，实施以权力为推动力的科层等级管理。动力的科层等级管理。有机有机式整合式整合所谓有机整合也就是让企业像一个有机体一样，由大脑根据所感知的化学成份的变化、以及这种变化的意义作出对应的调整。5

42、1 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序v目标结果的导向原则；目标结果的导向原则；v活动程序组织的倒推原则；活动程序组织的倒推原则；v信息处理的现场原则

43、；信息处理的现场原则；v企业资源的集中使用原则；企业资源的集中使用原则；v高位势流程的统帅原则；高位势流程的统帅原则；v下游活动的指令原则；下游活动的指令原则；v员工关系的平等原则；员工关系的平等原则；v责任的无极化原则。责任的无极化原则。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系516、流程管理的两

44、大内容、流程管理的两大内容517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序业务流程的两个业务流程的两个特征特征 强调把人们关注的焦点定位于企业发展的目标上，而不是笼统地关注企业的运行，注重的是企业运行的结果，不是运行的过程。强调把企业运行与客户价值连接起来，让企业的运行都只是服务于客户需求的满足，并最终通过为客户价值提供满足来实现企业价值的增殖。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式513

45、、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序v流程结构管理v流程活动管理 流程管理的两大流程管理的两大内容内容流程结构管理流程结构管理 界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流

46、程结流程结构管理构管理作用两方面工作流程活动管理流程活动管理流程活动价值分析流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。没有流程管理没有流程管理难免难免发生的六个问题发生的六个问题 管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511、从一个

47、天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序v 流程图流程图v 价值关联分析模型价值关联分析模型v 企业系统目标功能树企业系统目标功能树系统分析模型系统分析模型 51 51、企业管理上的革、企业管理上的革命命流程管理流程管理511

48、、从一个天价广告的投、从一个天价广告的投标看企业的流程管理标看企业的流程管理512、企业管理的四种形式、企业管理的四种形式513、企业管理形式的整合、企业管理形式的整合514、流程管理的八大原则、流程管理的八大原则515、业务流程与工作流程的、业务流程与工作流程的关系关系516、流程管理的两大内容、流程管理的两大内容517、流程管理的三大工具、流程管理的三大工具518、流程管理规范化的实施、流程管理规范化的实施程序程序制度文件建设分析设计履行、再造 流程分析方法选择企业业务流程归纳清理流程知识和操作技能培训五步程序五步程序流程知识和操作技能培训阶段的工作流程知识和操作技能培训阶段的工作 一是基

49、层员工培训。二是企业的中下层管理人员培训。三是中高层管理人员培训。企业业务流程归纳清理阶段的工作企业业务流程归纳清理阶段的工作 对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，对其所描绘的流程进行直观分类。一般企业业务流程都可以分为三类：完整而有效的流程；完整而低效的流程；不完整而低效的流程。流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相

50、吻合。流程分析方法选择阶段的工作流程分析方法选择阶段的工作分析设计改造、再造阶段的工作分析设计改造、再造阶段的工作 对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成？可以分成多少个阶段进行？每个阶段解决一些什么问题？对哪些流程进行改造？对哪些流程进行再造？相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责？如何评价每个阶段、每个方面的工作？由谁评价？制度文件建设阶段的工作制度文件建设阶段的工作 每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容

51、、标准、投入和最低要求的产出。有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。STRONG一、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、关于六、关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源流程管理体系架构流程管理体系架构流程管理体系架构流程管理体系架构-认识流程认识流程 帮助企业人员了解帮助企业人员了解“流程是什么流程是什么”，流，流程管

52、理为什么、是什么、做事没程管理为什么、是什么、做事没”、认、认识到流程管理的价值和作用，自然要开识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。展很多宣传、培训的工作。识别有哪些流程识别有哪些流程(流程清单流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后才有可能在有可能在“建立流程建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。化。流程清单流程清单流程清单的

53、梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程主线，界定出关键和核心的业务有哪些？进而确定主要业务流程，并确定这些流程的关系。流程管理体系架构流程管理体系架构-建立流程建立流程1、各个部门主要业务职责及岗位设计2、各项业务流程的总体框架及其层次划分3、业务流程涉及到的部门及岗位4、完成各项业务流程的时间顺序5、表单/文档的形成及传递通过分析并识别现有业务流程、业务活动之间的关系，活动需要接受那些信息，产生哪些信息（表单），数据传送到线路，活动设计那些岗位，遵守一定流程描述规则，按照流程分类的方法绘制建立现状流程图。和相关各方做好沟通交流工作，绘制建立流程 各方沟通、图

54、绘流程各方沟通、图绘流程流程管理体系架构流程管理体系架构-优化流程优化流程制度制度计划计划ITIT部门部门报表报表岗位岗位绩效绩效流程管理流程管理一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程管理的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点和确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。在实践中发现，找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这七方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的运作或者优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。流程管理体系架构流程管理体

55、系架构-优化流程优化流程 例例 子子流程优化流程优化流程管理体系架构流程管理体系架构-优化流程优化流程流程优化可以从哪里切入？流程优化可以从哪里切入？“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E E（Eliminate）、S S（Simplify）、I I（Integrate）、A A（Automate）”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增殖活动以及调整流程的核心增殖活动的实用原则。E E（EliminateEliminate）:清除清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流

56、程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？”“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”“清除它会解决怎样的问题点？”“清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。E E（EliminateEliminate）:清除清除过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地站用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。活动间的等待。指流程内

57、任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为

58、整个价值链共享。活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义，官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。S S（SimplifySimplify）:简化简化 在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以简少不少工作量。减少不少环节。程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的

59、信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流I I（IntegrateIntegrate）:整合整合 对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转

60、交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。A A（AutomateAutomate）:自动化自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清

61、除、简化和整合基础上应用自动化，同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解决。脏活、累活与乏味的工作。数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。加强对信息的利用率。流程管理体系架构流程管理体系架构-E-E化流程化流程依据导入的功能范围和组织范围反复进行依据导入的功能范围和组织范围反复进行战略目标关健成功要素分析 目标流程设计 流程切换软件选型方案 系统 实施 规划 详细设计 系统上线 系统运行维护项目管理与质量保障变革管理企业企业ITIT规划项目规划项目 现状流程 建模诊断 与IT现状评估知识转移STRONG一、

62、流程管理的产生背景一、流程管理的产生背景二、流程管理的基本概念二、流程管理的基本概念四、流程管理的实施路线四、流程管理的实施路线五、流程管理与信息技术五、流程管理与信息技术六、关于六、关于BPMBPM认识的六大误区认识的六大误区三、流程管理的体系架构三、流程管理的体系架构七、七、BPMSBPMS，流程管理软件，流程管理软件八、八、BPMBPM相关资源相关资源BPM实施路线模拟项目组成立建立项目领导小组建立项目领导小组建立项目推动小组建立项目推动小组建立项目职能小组、流程改进小组建立项目职能小组、流程改进小组选定各组组长选定各组组长选定各组核心人员选定各组核心人员路线模拟第路线模拟第1 1步：项

63、目组的成立步：项目组的成立BPM实施路线模拟项目组成立理念培训路线模拟第路线模拟第2 2步步:理念培训理念培训理念培训理念培训*项目启动前后*中高层、项目组*思想与认识的问题*生动、透彻BPM实施路线模拟项目组成立理念培训业务流程描述路线模拟第路线模拟第3 3步步:业务流程描述业务流程描述业务流程描述的意义：业务流程描述的意义：BPRBPR工作的开始工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式流程描述是了解企业现状的重要方式改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据改进的平台，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程企业内部持续改进队伍的形成过程业务流程描述的步骤进行多渠道信息的匹配

64、分析 设计调研问卷 收 集 流 程 的 基 本 资 料，了解总体情况 建 立 流 程 图填写调研问卷对 高层领导和主要部门 进 行 访 谈问题识别与诊断分析项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计BPR实施路线模拟路线模拟第路线模拟第4 4步步:目标业务流程设计目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA 清除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate清除 删除无附加价值的步骤。过过 度度 控控 制制 重重 叠叠 环环 节节 等等 待待 时时 间间 简化所有过于复杂的环节。形形 式式 程程 序序 沟沟 通通 渠渠 道道 简化 整合 集 成

65、 功 能，理 顺 流 程 过 程 职职 责责 部部 门门 客客 户户 供供 应应 商商 自动化运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程运 转，提 高 流 程运 行 质 量：数数 据据 收收 集集 数数 据据 传传 输输 数数 据据 分分 析析 接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销员找到需要赊帐购买IBM产品的客户，通过电话等向IBMCC接收台提出申请；四名工作人员之一将贷款申请记录在纸上，送到信贷部通过计算机系统查询客户的信用可靠程度，将结果填在纸上，送到业务部；按要求制订标准的贷款契约书；定价员根据政策确定适当贷款利息，写在纸上；实施贷款赊销。办事员将所有资料用快件传递到IB

66、M地区销售代表手中；IBM推销员案例：IBM信贷过程IBM推销员IBM推销员交易员IBM推销员专家系统如果问题比较复杂，则请专家来帮助来处理案例：IBM信贷过程签发贷款从平均7天减少到4个小时，时间减少了90%大大提高了总公司的销售业绩。案例：IBM信贷过程BPR实施路线模拟项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整1、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的定量指标体系5、完善了对多岗位、多部门有效的制度体系路线模拟第路线模拟第5 5步步:岗位设置与职能调整岗位设置与职能调整BPR实施路线模拟项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与职能调整持续改进企业自己的流程改进小组企业自己的流程改进小组业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护业务流程、岗位定义、部门定义、考核指标、管理制度的及时维护路线模拟第路线模拟第6 6步步:持续改进持续改进流程管理的幸福曲线流程管理的幸福曲线 沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业的收益沿着流程管理的实施路线，整个项目的幸福度（企业