我国物业管理企业绩效管理分析(1)

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1、国内物业管理公司绩效管理分析内容摘要 物业管理行业在国内是一种新兴的、布满竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质特性。绩效管理是物业管理公司实现组织战略目的、培养核心竞争力的重要手段，是公司管理的重要内容，也是提高物业管理行业整体服务水平的有力保障。国内的绩效管理思想还比较落后，本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、规定及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。核心词 物业管理 绩效 绩效考核 绩效管理 绩效管理流程一、前言物业管理在国内是一种新兴行业，而从物业管理行业自身来讲，又是一种极其复杂的综合性行业。中国物业管理通过二十近年风

2、雨历程，已成为都市管理的重要构成部分，在人们生活中扮演着越来越重要的角色。物业管理公司在不断地发展中，积累了丰富的物业管理知识和经验。物业管理已脱离了看看门、扫扫地、修修屋的老式的房屋管理模式，成为一项波及设备管理、房屋修缮、保安、清洁、绿化等多方面内容，涵括房地产、法律、建筑、工程、管理、服务等多种学科的具有独特运作规范的科学体系。随着物业管理逐渐走向社会化、专业化、市场化，业主对物业管理的规定也愈来愈高。物业管理公司如何进一步提高管理服务质量来满足业主日益增长的服务需求？如何才干在剧烈的市场竞争中立于不败之地呢？物业管理公司立足于市场、立足于业主的主线就在加强服务和细化管理。以往某些公司靠

3、对的的决策，抓住市场空隙而获取暴利和迅速成长的措施，在今天已经很难行得通。目前的公司间的竞争是核心能力的竞争，国内物业管理公司要想提高自己的核心竞争力，在剧烈的市场竞争中求得生存与发展，就必须向外国的先进公司学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提高自身的核心竞争力。绩效管理是指通过对公司战略的建立，目的分解，业绩评价，并将绩效成绩用于公司平常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改善并最后实现组织战略及目的的一种管理活动。入世后物业公司面临着严峻的挑战，如何把握“重要战略机遇期”，赢得积极，抢先发展，必须在提高公司核心竞争力上下功夫，而建设先进的绩效管理体系则是其中的重要环节。物业管理公

4、司如何适应中国的国情，在国内的特殊社会、经济环境下建立完善的绩效管理体系，有效地发展组织绩效和员工绩效，是一种迫切需要解决的课题。本文从员工绩效管理的角度出发，拟从行业绩效管理特点、规定及现状入手，分析目前行业绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化行业绩效管理的几点建议。二、物业管理行业绩效管理的特点及规定（一）物业管理行业特性物业管理行业在国内是一种新兴的、布满竞争的朝阳行业，服务是物业管理行业的本质特性。建设行业的劳模徐虎觉得物业公司不出实物产品,其产品就是服务,服务的好坏决定着物业公司能否生存和发展。物业管理公司市场化、物业管理服务商品化、物业管理市场规范化是21世纪物业管理行业的发展趋

5、势。物业管理作为一种现代社会必不可少的服务业，其发展的历史尚不长。但分析其自身，有几种突出的特点。其一，物业管理从房地产的再生产循环的过程中看，既要参与生产、建设阶段，又要参与消费、使用阶段；从物业管理所联系的当事人来看，既涉及开发商、业主、使用人，又涉及有关政府部门、具体的专业服务公司，因而具有一般公司所不具有的复杂性。其二，物业管理公司所提供的服务是供应于特定的消费者-业主、物业使用人和承租人，这种服务对象的独特限定范畴使其区别于一般公司其产品面对于一般社会大众的状况。其三，物业管理提供的服务是多样的，其中既涉及有形的管理、修缮、服务，也涉及无形的环境、氛围、形象；其中既有可以“谁出钱、谁

6、受益”的可以私人消费的一般服务；也涉及那些只能由全体业主和使用者集体消费、享用的具有某种“准公共物品”性质的独特服务。（二）绩效、绩效考核与绩效管理绩效是一种多维建构，观测和测量的角度不同，其成果也会不同。目前对绩效的界定重要有三种观点：一种观点觉得绩效是成果；另一种观点觉得绩效是行为；尚有一种观点不再觉得绩效是对历史的反映，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注将来发展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为如下几种：其一就是“完毕工作任务”；其二就是“工作成果”或产出；其三就是“行为”；其四是“成果”与“过程（行为）”的统一体；其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。绩效考核是指考核

7、主体对照工作目的或绩效原则，采用科学的考核措施，评估员工的工作任务完毕状况，员工的工作职责履行限度和员工的发展状况，并且将评估成果反馈给员工的过程。由于绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的的丰富化。绩效管理是一种完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，它随着着管理活动的全过程；而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段，侧重于判断和评估，强调事后的评价，并且仅在特定的时期内浮现。（三）物业管理行业绩效管理的特点及规定在市场经济条件下,物业管理公司之间的竞争日趋剧烈,其实质就是服务质量的竞争。物业管理行业是劳动密集型公司，吸纳了大量的劳动力资源，劳动

8、力资源数量多，但素质却亟待提高。绩效管理是一项理论性、技术性及实践性很强的工作。物业管理公司履行绩效管理体系，应对“公司人”的人性有比较进一步的理解、掌握较为纯熟的工作分析技术、素质测评技术和绩效考核技术、绩效改善技术、充足理解公司的经营发展战略等，这样才干有效地完毕绩效管理的工作流程：筹划、实行、考核、反馈、改善、应用等方面的工作。与科学、规范、系统的绩效管理规定相比，目前行业大部分公司的绩效管理还处在“但愿尝试却不知所措”的特殊境况。物业管理行业对绩效管理的规定表目前如下几种方面：1明确一致且令人鼓舞的战略。对的和清晰的思路就像航灯同样，能让员工朝一致和对的的方向迈进，志向高远的战略能让员

9、工非常清晰地感受公司宏大的发展方向和目的，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。2进取性强又可衡量的目的。大多数公司都会制定两套目的，一套是必须要达到的基本目的（生命线目的），一套是要通过努力才干达到的挑战性目的（盼望目的）。目的制定得太高和太低都没什幺意义：目的太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。目的的制定要符合SMART原则。3与目的相适应的高效组织构造。为有效达到组织的目的，需要建立一种与目的相协调一致的组织构造。不同的战略需要不同的组织构造。对同一种战略来讲，不同的组织构造对该战略的满足度是不同的，对战略目的实现过程的影响也

10、不同。例如，集权式的组织构造就很难满足多元化和跨区域化发展的战略目的，而分权式的组织构造就比较容易配合该战略目的的实现。因此当公司的战略目的拟定后，应建立一种与战略和目的协调一致的组织构造。4透明而有效的绩效沟通和绩效评价。绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的重要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，协助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者职业发展及培训的需要，以便后来更加杰出有效地完毕工作；反映被考核者现阶段的工作体现，为被考核者签订下阶段的目的，作为后来工作体现的原则。基于绩效沟通基本之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或

11、岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，根据考核原则和实际工作完毕状况的有关资料，在分析和判断基本上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。5迅速而广泛的绩效成绩应用。目前，行业大多数公司进行公司管理的重要目的是为了绩效薪酬的分派。而事实上，对绩效成绩应用涉及与战略性的人力资源的选、用、育、留等其他管理环节相衔接。6各岗位有清晰的岗位阐明书和岗位工作流程。要想有效的绩效管理，必须一方面有清晰的工作描述信息。要完毕对员工绩效成果的评价，必须设立评价的基本，而这一基本就是有关工作岗位的工作分析与职位描述。三、物业管理行业绩效管理现状分析（一）行业绩效管理整体水平处在摸索阶段绩

12、效管理始终是公司人力资源管理的重点和难点，绩效管理的成败直接决定了公司的业绩。根据中人网发布的“中国公司绩效考核/管理现状”调查报告显示，中国公司绩效管理体系的建设尚处在初级阶段。而作为新兴行业的物业管理行业中大部分公司对绩效管理的结识不够，绩效管理体系尚未完善，对绩效管理的满意度不高。行业绩效管理整体水平还处在摸索阶段。（二）目前行业绩效管理存在的问题公司经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提高和竞争压力的加大，物业管理公司越来越注重绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在某些问题。具体表目前如下几种方面：1绩效管理体系设计不合理。公司在设计绩效管

13、理体系的时候，高层领导虽然很注重，但是由于自身对绩效管理体系并不是很理解，因此并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现公司的战略。人力资源部虽然理解绩效管理体系的设计，但是并不一定能站在高层领导的角度来考虑应当如何设计绩效管理体系。另一方面在绩效管理体系设计的时候，业务部门的参与并不是诸多；此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处在摸索阶段，最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能满足公司战略发展的需要”，“各个环节配合不好”，又和“业务部门的实际状况”相差甚远。业务部门的主管人员对一线的业务最为熟悉，但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是由于上面的这些因

14、素，才导致公司的绩效管理体系浮现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”，“业务部门不注重”、“体系自身不合理”的状况。2对绩效管理的结识误区（1）误区之一：觉得绩效管理是人力资源部的事情。由于没故意识到绩效管理是一种系统，没有结识到绩效目的的实现是公司目的实现的基本，每一种管理者的绩效目的的实现是由她的员工的绩效目的的实现来支持的。绩效管理是每一种管理者平常工作中最重要、最基本的构成部分。她们把绩效管理简朴的当作是填某些表格，因此把绩效管理当作仅仅是人力资源部的事情。在建立绩效管理的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，特别是“用”的环节，有密切的关

15、系，诸多公司直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一种部分，交由人力资源管理部门负责。这从理论上讲没什幺错误，但这种作法在实践中会导致诸多问题，使绩效管理流于形式，还也许会在部门之间、员工之间产生诸多矛盾。产生问题的本源，是公司的管理者将绩效管理等同于绩效考核。从严格意义上讲，公司的人力资源管理部门，和其他职能部门同样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是公司人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超过了人力资源管理部门的职能范畴，其真正的负责人，应当是公司的总经理及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承当横向的组织和协调工作。（2）误区之二：绩

16、效考核等同于绩效管理。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一种概念，许多公司的管理人员觉得年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的核心环节。绩效考核仅是对员工工作成果的考核，是绩效管理的一种部分而不是所有。绩效管理是公司将战略转化为行动的过程，是战略管理的一种重要构成要素，其深层的目的，是基于公司的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目的，并拟定对员工工作成果的衡量措施，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目的，并使员工得到发展。完整的绩效管理

17、是涉及绩效筹划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改善和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达到绩效成果，更要强调通过筹划、分析、评价、反馈等环节达到成果的过程。绩效管理所波及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还涉及对组织绩效的筹划、考核、分析与改善。目前行业大多数公司缺少完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。（3）误区之三：绩效管理不需要沟通与反馈机制。她们把绩效评价当作“机密”，人事考核也不公开，这样就加重了员工对考核的不安心理和对考核者的不信任感，进而阻碍考核对员工指引教育的作用。在许多公司中员工对绩效管理制度缺少理解，许多员工反映不懂得公司的考核是如何进行的；考核

18、指标是如何提出来的；考核成果是什幺；考核成果究竟有什幺用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什幺因素导致的，应当如何改善等就更无从得知了。因此，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充足理解公司的绩效管理制度。3绩效管理操作过程中存在误区（1）绩效管理与战略目的脱节。现实中不少公司在每年年终进行考核的时候，各部门的绩效目的都完毕的非常好，而公司整体的绩效却完毕的不好。究其因素，最重要的还是绩效目的的分解存在问题，即各部门的绩效目的不是从公司的战略逐级分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实行发生

19、了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目的。绩效管理作为公司战略实行的有效工具，能否将战略目的层层分解贯彻到每位员工身上，促使每位员工都为公司战略目的的实现承当责任才是核心。（2）绩效指标设立不科学。管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的盼望，但愿通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现所有的定量化。例如对于物业管理公司中的保安员、保洁员等一线服务人员，其工作绩效的产出就是边生产、边流通、边消费的商品化服务，服务业主的态度至关重要，定性的评价也许比定量的考核更重要。对于市场拓展人员和顾问

20、项目经理，尽管可以直接用中标率和标的额去量化其业绩，但是考虑到公司的长期战略目的，对市场拓展人员开发新客户的能力，顾问项目经理与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。选择和拟定什幺样的绩效指标是考核中一种重要的、同步也是比较难于解决的问题。在实践中，诸多公司都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标一般一方面是经营指标的完毕状况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。涉及了安全指标、质量指标、财务指标、设备技术指标及客户服务指标等等，不同专业职能的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的原则尽量地量化具有可操作性，并与绩效筹划相结合等方面却

21、考虑不周；并且作为绩效管理，应当重要抓住核心业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目的方向，太多和太复杂的指标只能增长管理的难度和减少员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。（3）绩效考核的主观性。健全的人事考核制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的根据。但在在实践中，评估的对的性往往受人为因素影响而产生偏差，常用的有：a）晕轮偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；b）类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而予以较有利的评估；c）趋中效应：硬套“两头小，

22、中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的体现而不肯给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中档”；d）近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，觉得这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特性，较长远的事则忘掉了或忽视了。绩效管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其成果势必影响绩效考核的信度与效度。公司在设计、实行人力资源绩效管理时浮现了多种问题所致，具体可以将诸多影响绩效考核效果的因素归纳如下：a）不懂得为什幺要考核；b）考核缺少原则；c）考核方式单一；d）员工对绩效考核体系缺少理解；e）考核过程形式化；f）考核成果

23、无反馈；g）考核资源的挥霍；h）错误地运用考核成果；i）考核措施选择不当；j）考核者心理、行为上的错误。4.人力资源部门地位尴尬、内功修炼不够。在许多公司里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，人力资源经理仍忙于某些具体性的事物解决，继续充当高档办事员的角色，其权限和工作积极性受到了诸多的限制，使得她们威信局限性，说服力不够，在组织实行绩效管理时力度跟不上，在推销绩效概念和绩效管理体系的实行上遇到了很大的障碍，处在尴尬的地位。同步，许多人力资源经理对绩效管理还缺少系统的结识，对绩效管理的整个流程缺少全面理解，对于其实行措施更是知之甚少，并且也缺少某些有关人力资源的基本概念、技能和措施。5.绩效

24、管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简朴乏味的绩效考核表，空洞且缺少说服力。绩效管理的过程也相对简朴，缺少过程的沟通和辅导，只是觉得必要的时候才组织某些填表和考核业绩的工作，导致绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了协助她们有效的解决问题。分析中可以看出，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提高，建立起完善的、科学的绩效管理体系。针对行业绩效管理存在的问题，下面本文对绩效管理的实行过程进行论

25、述，进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其注意事项。四、完善物业管理行业绩效管理的建议绩效管理对于公司的持续发展具有重要意义，绩效管理的系统已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。在现实中，公司都在努力提高组织的过程绩效，如提高质量、减少成本、优化流程等，但是却没有确认真正具有核心竞争力的因素是什幺，也没有把目前的努力和绩效衡量措施与战略相衔接。一种公司要想获得成功，不仅仅要保证过程绩效的可靠性，并且要为组织战略上的成功设计它的绩效管理系统建立一种旨在提高公司核心竞争力的绩效管理系统。而物业管理公司的核心竞争力其实就是“人”，就是管理、技术、服务等各类专业人才。因此，绩效管理是物业管

26、理公司实现组织战略目的、培养核心竞争力的重要手段，是公司管理的重要内容，也是提高物业管理行业整体服务水平的有力保障。下面就如何完善物业管理行业绩效管理提出如下几点建议。（一）加强对绩效管理重要意义的结识并进行绩效管理导入的培训公司一方面必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”各层次的绩效管理方面的培训，让人们都结识到绩效管理的重要意义，掌握绩效管理的基本思想与技能；高层管理人员必须转变对“绩效管理”的见解，应当结识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用，多与人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理与战略结合成为也许；人力资源部在设计绩效管理体系的时候，必须让“高层管理者

27、”、“业务部门的中层管理者”，甚至“一线员工”都参与进来，这样才干保证设计出来的绩效管理体系符合公司的业务发展需要，同步要考虑各个环节之间的配合，以构成一种有机的整体；业务部门的中层管理者也有必要变化观念，要结识到“绩效管理”是公司为业务部门设计出来协助业务部门提高业绩的管理利器，而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具，业务部门的管理人员应当积极去推动绩效管理的实行，以提高部门业绩。增进员工和主管人员对绩效管理的理解和理解，消除多种误解和抵触情绪。员工和主管人员对于绩效管理往往都会有一定的结识上的偏差，如果不消除这些偏差，将会给绩效管理的实行带来很大隐患。当实行了绩效管理之后再做纠正

28、，会带来很大悲观影响。掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效性。绩效管理有许多操作技能，例如如何设定绩效指标和原则、如何评分、如何进行绩效沟通等，如果实行绩效管理的人不能掌握这些技能，就很难保证她们对的地运用绩效管理这个管理工具，绩效管理的目的就无法达到。这些技能当中，有些是需要主管人员掌握的，有些是主管人员和员工都应当掌握的。（二）建立有效封闭的绩效管理系统封闭的环，是管理可靠性的组织保障系统。例如PDCA戴明环是封闭的循环，作为目前物业管理行业积极导入的ISO9001体系认证也是个封闭的环。其实，ISO9001体系连同目前最流行的六西格码管理体系也都可以视作是绩效管理体系中的绩效改善工

29、具。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上也是个封闭的循环。1明确绩效管理处在的发展阶段一般，可以将绩效管理体系的发展分为三个阶段，依次是以控制为导向的、以发展为导向的和以经营为导向的。当更高阶段、也即更成熟的阶段浮现后，前一阶段并未被取代，也就是说，目前这三种导向的绩效管理都普遍存在于大大小小的物业管理公司之中。表1对这三种导向的绩效管理进行了辨别。表1 三种导向的战略比较辨别点 控制导向 发展导向 经营导向关注核心 员工 员工 组织重要目的 薪酬晋升 绩效改善 战略沟通沟通信息 少 多 多实行者 人力资源部经理 人力资源部经理 公司中高层经理的共同参与组织影响限度 中 高 极高控制导向的绩效

30、管理其实就是将绩效考核等同于绩效管理，将考核成果仅仅当作发放工资、晋升调职的一种根据，与员工和组织的绩效改善和战略实现是相脱节的。而发展导向和经营导向的绩效管理就直接与员工、公司的目的、战略实既有关联，是真正意义上的绩效管理，其流程的设计基本上都是相似的，只但是后者借助了KPI、平衡计分卡等措施来突出重点、分解战略。2设计绩效管理流程（三阶段六环节）绩效管理的一般流程可以用图1表达。图1绩效管理流程绩效管理的过程一般被视做是一种循环，这个循环分为六步：绩效筹划、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效改善以及绩效成果的应用。（1）绩效筹划绩效管理的第一种环节是绩效筹划，它是绩效管理过程的起点。公司的

31、战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目的，贯彻到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些环节完毕之后，主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目的和工作职责来讨论，弄清晰在绩效筹划周期内6W2H原则（即做什幺、为什幺做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什幺、如何做、做到什幺限度），以及SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、有关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基本，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受规定，就变成了老式的管理活动，失去了协作性的意义。绩效管理就名不符实了。一般绩效筹划都是做一年期

32、的，在年中也可以修订。核心职位的绩效筹划应签订绩效合约。（2）绩效辅导制定了绩效筹划之后，被评估者就开始按照筹划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指引和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际状况对绩效筹划进行调节。绩效筹划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展会不断调节。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指引和反馈即进行持续的绩效沟通。这种沟通是一种双方追踪进展状况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。作为鼓励手段的绩效管理也应遵循人性化的特性。不管员工级别的高下，互相之间谁大谁小，都是平等的，是一种服务和支持。基于这种结识，主管人

33、员要从心的沟通开始，关怀尊重员工，与员工建立平等、亲切的感情，在实现目的的过程中为员工清除各方面的障碍。双方共同探讨员工在组织中的发展途径和将来的目的。持续的绩效沟通能保证主管人员和员工共同努力，及时解决浮现的问题，修订工作职责，上下级在平等的交往中互相获得信息，增进理解，联系感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效辅导的过程顺利进行。（3）绩效考核工作绩效考核可以根据具体状况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一种按事先拟定的工作目的及其衡量原则，考察员工实际完毕的绩效状况的过程。考核期开始时签订的绩效合同或合同一般都规定了绩效目的和绩效测量原则。绩效合同一般

34、涉及：工作目的的描述、员工承认的工作目的及其衡量原则等。绩效合同是进行绩效考核的根据。绩效考核涉及工作成果考核和工作行为评估两个方面。其中，工作成果考核是对考核期内员工工作目的实现限度的测量和评价，一般由员工的直接上级按照绩效合同中的原则，对员工的每一种工作目的完毕状况进行级别评估。而工作行为考核则是针对员工在绩效周期内体现出来的具体行为态度来进行评估。同步，在绩效辅导过程中，所收集到的可以阐明被评估者绩效体现的数据和事实，可以作为判断被评估者与否达到核心绩效指标规定的证据。（4）绩效沟通绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一种分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过

35、绩效反馈面谈，使员工理解主管对自己的盼望，理解自己的绩效，结识自己有待改善的方面；并且，员工也可以提出自己在完毕绩效目的中遇到的困难，祈求上级的指引。（5）绩效改善和导入绩效改善是绩效管理过程中的一种重要环节。老式绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估成果作为拟定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的原则。而现代绩效管理的目的不限如此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改善和发展才是其主线目的。因此，绩效改善工作的成功与否，是绩效管理过程与否发挥效用的核心。绩效导入就是指根据绩效考核的成果分析来对员工进行量身定制的培训。发现员工缺少的技能和知识后，公司应当有针对性地安排某些培训项目，及时弥补

36、员工能力的短板，这样带来的成果是既满足了完毕工作任务的需要。又可以使员工享有免费的学习机会，对公司对员工均有是有利的。（6）绩效成果应用当绩效考核完毕后来，评估成果并不是可以束之高阁、置之不理的，而是要与相应的其他管理环节相衔接。重要有如下几种管理接口。a）招聘和选择：根据绩效考核成果的分析，可以确认采用何种评价指标和原则作为招聘和选择员工时使用，以便提高绩效的预测效度，提高招聘的质量并减少招聘成本。b）薪酬及奖金的分派：公司除了基本工资外，一般均有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式在业界很流行，它被形容为“个人奖励与业绩有关的系统，建立在使用多种投入或产出指标来对个

37、体进行某种形式的评估或评价”。一般来说，绩效评价越高，所得工资越多。这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。c）职务调节：通过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善。如果拟定是员工自身能力局限性，不能胜任工作，则管理者将考虑为其调节工作岗位；如果是员工自身态度不端正的问题，通过多次提示与警告都无济于事，则管理者会考虑将其解雇。这种职务调节在很大限度上是以绩效考核成果为根据的。d）通过沟通改善工作：绩效考核成果反馈给员工后，有助于她们结识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。绩效沟通给员工带来的这种信息会使也许始终蒙在鼓里的员工真正结识到自己的缺陷和优势，从而积极积极的改善工作。e

38、）培训与再教育：对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改善绩效的员工来说，也许真的在知识、技能或能力方面浮现了“瓶颈”，因此公司必须及时结识到这种需求，组织员工参与培训或接受再教育。而这也越来越成为吸引优秀员工加盟公司的一项公司为员工提供的福利。f）人力资源规划：为组织提供总体人力资源质量优劣限度的确切状况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的将来发展制定人力资源规划。g）人力资源开发：根据绩效评价的成果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度地发展她们的长处，使缺陷最小化，实现：增强培训效果，减少培训成本；实现适才适所；在实现组织目的的同步，协助员工发展和执行她们的职业

39、生涯规划。h）对的解决内部员工关系：坦率公平的绩效评价，对员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、解雇等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不拟定因素对管理的影响，因而可以保持组织内部员工的互相关系于可靠的基本之上。通过上面的管理环节，就完毕了一种绩效周期的循环。在这个循环中所得到的绩效考核成果具有多种用途。一方面，绩效考核的成果可用于指引员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完毕工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训筹划。另一方面，绩效考核的成果可以比较公平地显示出员工对公司做出的奉献的大小，据此可以决定对员工的奖惩和报酬的调节。此外，通过员工的绩效

40、状况，也可以发现员工对既有职位与否适应，根据员工绩效高于或低于绩效原则的限度，决定相应的人事变动，使员工可以从事更适合自己的职位。（三）绩效考核工具设计绩效考核工具的选择一方面取决于组织管理的文化特性，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效评价的工具诸多，从实用的角度出发，可以把考核工具分为如下几类：1系统的考核措施。此类措施多与公司的战略目的、公司文化、经营目的、核心能力培养等目的有关。其中重要涉及：与公司年度经营筹划相联系的目的管理法（MBO）；以保证公司在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高公司核心竞争能力的核心业绩指标法（KPI）；以全面衡量公司经营能

41、力的平衡记分卡法（BSC）；基于素质的评价措施（涉及心理测量法、领导行为效能法、公文解决法、潜能评价法等）。系统化的考核措施，强调公司是一种整体，每一种部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。2非系统的考核措施。非系统的考核措施诸多，但不外乎直接描述式和间接描述式两大类。直接描述式比较适合考核成型工作，即可见性强的工作，如保洁员，她的工作基本上是以一天为一种周期；间接描述式比较适合于考核非成型工作，即可见性和事件性都不强的工作，如保安员和工程维修人员，除了有正常的工作程序以外，尚有诸多突发事件需要解决。前者的长处是客观性强、精确度高，缺陷是无法反映出潜在的工作负荷；而后者正好相反。在实际

42、使用中，以上两种方式常常结合应用。具体措施如下：（1）以业绩报告为基本进行绩效考核，涉及报告法（自评）、业绩评估表法（她评）；（2）以员工比较系统为基本进行绩效评估，涉及简朴排序法、配对比较法、强制分布法；（3）针对员工行为及个性特性进行绩效评估，涉及因素评价法、行为锚定级别评估法；（4）以个人绩效合约为基本进行绩效考核：（5）以特殊事件为基本进行绩效评估，涉及核心事件法、不良事故评估法；（6）360度考核法。合用于职务晋升考核和管理人员年度考核。（四）建设以绩效为导向的公司文化绩效也是价值观形成的过程。公司价值观是公司文化的核心理念，它反映了公司管理活动中的精神境界、抱负追求和是非原则，为员

43、工提供了平常行为准则。因此，哺育先进的物业公司价值观是建设先进公司文化，提高员工素质和提高公司核心竞争力的重点。优秀的公司文化，可以带动员工树立与组织一致的目的，并在个人奋斗的过程中与公司目的保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一种合适的鼓励积极发明的工作环境，进而对公司的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功实行绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大地发挥公司潜力，就必须致力于建设一种与公司的绩效管理系统相融和的高绩效的公司文化。高绩效的公司文化有如下特点：1.奖惩分明，发明一种公平考核的环境，制造一种积极沟通的氛围；2.鼓励员工积极学习

44、，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；3.发明一种良性竞争的工作氛围；4.工作扩大化与工作丰富化；5.倡导变通与创新，鼓励承当责任；6.通过满足员工需求来实现客户满意进而保障股东利益。（五）高层领导必须提供强有力的支持。绩效管理是公司的重要管理改革，其一举一动都牵动整个公司，高层领导的态度和支持的力度在很大限度上决定着绩效管理实行的成败。高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，提供充足的资源保障，予以持续的支持和推动，使绩效管理方案得到有效执行。（六）提高人力资源部的专业化水平。在公司进行绩效管理的过程中，人力资源部起着至关重要的作用。是绩效管理过程的顾问和征询师，不仅

45、要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的某些细节如：规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供征询协助等等。人力资源部要对整个过程进行协调、控制，因此人力资源管理人员必须具有有关人力资源管理的多种基本知识，掌握多种人力资源管理的技能和措施，要站在管理的前沿，进行进一步的研究和全面的掌握。规模较大的公司应成立绩效考核委员会，以及配备专职的绩效经理。五、结语绩效管理是一种强调全员参于的自下而上的过程，每一种员工都应当设计自己的绩效目的，并与领导达到一致，实现个人目的与公司目的的协调。高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的核心。绩效管理是一种强调沟通的过程，涉及：沟通公司的价值、使命和战

46、略目的；沟通公司对每一种员工的盼望成果和评价原则以及如何达到该成果；沟通组织的信息和资源，员工之间互相支持，互相鼓励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最后目的是建立公司的绩效文化，形成具有鼓励作用的工作氛围。总之，绩效管理是一种系统的、动态的管理过程。物业管理公司要实行绩效管理必须根据公司自身状况，深刻结识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底变化，对绩效管理有一种系统的、全面的结识，建立一种有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提高。只有这样公司才可以在复杂剧烈的市场竞争中得以生存和发展。参照文

47、献 1.美雷蒙德. A.诺依等.人力资源管理:赢得竞争优势M.北京:中国人民大学出版社,. 2.武 欣.绩效管理实务手册M.北京:机械工业出版社,. 3.仲理峰,时勘.绩效管理的几种基本问题.南开管理评论J. 4.王淑红,龙立荣.绩效管理综述.中外管理导报J. 5.徐旭珊. 公司项目团队的绩效管理研究探析.现代管理科学J. 6.康宛竹.如何从绩效考核走向绩效管理.中国劳动J. 7.曾宝忠.“平衡记分法”与绩效管理.现代公司管理J. 8.张大亮,林奕专.绩效管理的系统性分析.公司经济J. 9.盛运华,赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究.武汉理工大学学报J. 10.刘平,张斌.走出人力资源绩效管理结识的误区.西南石油学院学报J. 11.付亚和,许玉林.绩效管理M.上海:复旦大学出版社,.