西方金融控股公司组织架构对我国金融控股集团构建的启示之三

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1、西方金融控股公司组织架构对国内金融控股集团构建的启示 之三国内金融控股公司的模式选择以及人力资源系统的支撑内容提纲： 随着经济全球化、金融全球化，金融混业经营的格局已初步形成；而金融控股公司由于其经营协同效应、规模经济、分散风险及其他诸多优势，近年来已逐渐成为全球金融业的流行发展模式。本文一方面从概念内涵、独特优势入手，着重简介了金融控股公司组织架构和组织管理模式，同步通过度析国际出名金融控股公司的不同组织架构，探讨了其特质及适应环境。在论述其对国内的金融控股公司的组织架构设计的借鉴意义同步，以国内初具雏型的金融控股公司中信控股和平安保险集团为例，分析国内目前金融控股公司的现状及问题，并探讨国

2、内金融控股公司的组织架构和经营机制。核心字： 金融混业 金融控股公司 组织架构 中信控股 平安保险集团一、金融混业经营的模式混业和分业是两种基本的金融经营模式。两者之间的界线即与否容许一种金融机构同步从事商业银行、证券、保险、信托等金融子行业中的两种以上的业务。混业经营的优势在于对多种金融资源整合，运用不同业务平台联合运作，多种资源的互相关联作用替代其相对独立与竞争，从而使整体协调效应增强，产生1+12的效应。混业经营的实现方式有统一法人的全能银行模式和多级法人模式的金融控股公司模式。前者以德国、瑞士等欧洲大陆国家为代表，后者以美、英等国为代表。多数德国银行是全能银行，可以涉足金融领域的所有金

3、融业务。银行同步经营商业银行业务和投资银行业务；由银行下设的保险子公司经营保险业务；银行和产业部门互相投资，银行可以持有公司股份，容许银行向公司派驻代表；银行通过信贷，又通过资我市场，长期、高效地向公司提供充足的资金支持。以美、英为代表的金融控股公司兼备了分业经营和混业经营的长处，其最重要的特点是集团混业，经营分业。即混业经营存在于集团公司的范畴内，而下属的金融子公司则实行分业经营管理。与德国全能银行模式不同，德国全能银行可以从事所有商业银行和投资银行业务，通过度支机构从事保险业务，而金融控股公司模式则可以通过证券分支机构从事证券业务，通过保险公司从事保险业务；德国全能银行与产业部门保持紧密的

4、长期合伙关系，可持有公司股票，而金融控股公司不容许银行和公司交叉持股。由于全能银行制不符合国内商业银行法有关商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券经营业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和公司投资，但国家另有规定的除外 这一规定，同步，该条规定中所严禁的行为主体是商业银行，那么由商业银行的控股公司所属的其她子公司从事证券和保险等其她金融业务，是不违背该条法律规定的。在这种状况下，美、英金融控股公司模式不违背国内分业经营的法律规定，能绕过度业与混业之争，能有效避开国内法律对混业经营的限制。故本文将简介金融控股公司及其组织架构设计和借鉴意义。二、金融控股公司及其优势国际三大

5、金融监管部门巴塞尔委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会于1999年2月颁布了名为对金融控股集团的监管的文献，其中对金融控股公司所下的定义为：在同一控制权下，完全或重要在银行业、证券业、保险中至少两个不同的金融业大规模地提供服务的金融集团公司。 金融集团的产生和发展源于整合资源后的集团有三个明显的优势：经营协同效应及交叉服务、规模经济、分散风险。协同效应是指通过多种方式联合在一起的公司组织，其业绩比原有各家机构单独存在时曾经的经营预期或规定的水平都要高。经营协同效应最重要体目前扩大规模、营销协同、提高市场占有率、增长客户满意度方面。银行、证券、保险等金融公司受公众信心影响极大，规模大小对其竞

6、争优势有着决定性影响，规模越大越可以增强客户的安全保障信心；由于拥有不同的金融子行业，金融控股集团的各方可以运用各子公司的客户群和分销渠道，通过交叉销售来扩大经销网络，可以实现集团迅速扩张，提高市场占有率，增强对金融市场的控制与影响，可以使其获得一定的左右市场和定价的权利。规模经济是指由于经济组织的规模扩大，导致有也许平均成本减少、经济效益提高的状况。随着金融控股公司生产经营能力的扩大使产品单位成本下降，一方面，金融控股公司按不同功能对组织架构进行重新设计，可减少相似功能的组织反复设立带来的不必要的资源挥霍；另一方面，可以根据不同子公司的业务特性和业务需求，开发业务技术系统，并建立统一的数据库

7、，为各个子公司的业务经营打造共同技术运营平台，这无疑会节省了技术开发费用投入和技术人力投入。再者，同一主体向客户提供储蓄、投资、保险、信贷等各方面的金融服务，两者都能大大减少业务经营和产品服务的费用和成本，对客户来说也可以减少搜寻成本、信息成本和交易成本。金融集团进入多种业务领域，可以通过收入来源之间的不有关性来减少收益波动幅度，通过多元化利益实现集团利润相对稳定，分散单个业务和单个赚钱地区的系统性风险；另一方面，金融控股公司最大的特点为集团混业，经营分业。其经营模式一般以一种金融公司为主导设立控股母公司，再由控股公司全资拥有或控股某些从事具体业务的如商业银行、投资银行、证券交易、保险等的各个

8、子公司。各个子公司都具有独立法人资格，可以独立对外开展有关的业务。这种各子公司在法律和经营上的相对独立的可以起到内在防火墙的作用。如在一项金融业务发生严重风险时，由于有子公司的存在，能有效切断风险在银行、证券、保险、信托之间互相的风险传递，这就解除了个别高风险子公司拖垮整个集团公司的隐患。三、金融控股公司的组织架构金融控股公司按照其母公司与否有具体实际的经营业务，可分为纯正型和事业型。纯正型金融控股公司， 是指母公司没有具体的经营业务，而由银行、证券、保险等子公司进行具体的业务经营。母公司关注于公司的整体战略，负责收购、兼并、转让等活动，从而优化内部资源配备。纯正型金融控股公司已成为当今金融控

9、股公司经营的主流模式，如花旗、汇丰以及日本的瑞穗集团。事业型金融控股公司，是指母公司有专门的金融事业领域，同步通过资本纽带控制其她金融事业领域的子公司。建立科学合理、高效健全的组织架构关系着金融控股公司的核心竞争力，是其得以生存和发展的核心所在。管理学大师斯蒂芬。罗宾斯在其力作组织行为学 中提到，组织架构是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合伙。而进行组织架构设计必须考虑6个核心因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。一般的组织架构设计有三种形式：简朴构造、官僚构造和矩阵构造。简朴构造的部门化限度很低，控制跨度宽，全力集中在一种人手上，正规化限度较低，是一种扁平式

10、组织架构形式，该形式重要合用于小型组织。官僚构造指通过职务专门化，制定非常正规的制度和规则，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过命令链进行经营决策。该构造盛行于20世纪50至60年代。另一种组织设计方案是矩阵构造。其典型的构成形式是把一种以项目或者产品为中心的组织（横向构造）叠加到以职能来构成的组织之上，给项目小组以权限，从而在原有的垂直权限链上附加了一种水平的权限链，两种构造的权限链交错起来，从而产生的组织形式与矩阵形式类似。这种组织架构的需求体目前金融控股公司就体现为：既需要职能部门开发新产品引导市场，又需要此外独立的部门和团队通过品牌推广等一系列活动来争取客户，扩大

11、市场份额，这样就形成了矩阵式构造。如图1所示。图1： 矩阵式组织架构图而金融控股集团要实现最后的整合目的，必须强化集团的多种管理和控制手段，这种管理和控制手段涉及两方面：一是通过强有力的管控使各子公司协调统一，实现整合；二是通过强有力的管控防备和化解金融风险。内部控制与风险管理有密不可分的联系。内部控制是假定公司面临的风险基本不变的状况下，负责内部流程和程序；风险管理则是将处在不断变化的市场中的公司视为管理对象，着眼于外部环境变化和与之相应的内部资源的调节和配备国际领先的金融控股公司通过几十年的发展和实践，形成了自己有特色的组织架构以及内部控制和风险管理制度，本文将以花旗集团、汇丰控股为例一一

12、简介。（1）花旗集团花旗银行与旅行者集团在1998年合并构成了新公司成为花旗集团.并在开始采用纵横交叉的矩阵式组织架构进行重组，重组的中心内容是细分市场，进一步环绕客户谋求产品、地区之间的平衡。重组后其信用卡、消费金融、零售银行、寿险与年金管理、资本管理及投资银行等九大业务由四大集团：花旗全球消费服务集团、全球公司及投资银行集团、全球投资管理集团及花旗国际所经营。这种矩阵式构造由纵轴产品线和横轴职能部门构成，轴心是客户群。同步，花旗集团所有业务被进一步划分到全球几大区域：北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。地辨别行的业务部门和职能部门必须同步向横向划分的区域国际主管和纵向划分的总行相应部门主管

13、或业务线主管报告，实行双重命令链，使员工同步接受双重领导，避免因两者中任何一方领导也许存在的局限性带来的风险。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该市场后的政策法规及文化差别等问题以保证产品能较好的融入市场。（2）汇丰控股汇丰控股的内部管理也是基于业务分类和地区分类而实行的矩阵式管理。其业务矩阵有两种形式。第一种，由汇丰控股的职能部门与子公司业务部门和职能部门构成。如图2所示。图2：汇丰控股按业务与职能部门划分的矩阵式组织架构资料来源：杜金岷， 孙章伟。 汇丰控股的组织制度安排J. 银行家， （2）。汇丰控股置于以集团主席为首的汇丰控股董事会的领导之下。董事

14、会由执行董事、非执行董事及常务总监构成。董事会负责制定集团发展目的及战略规划以及审批管理层制定的年度筹划。董事会下设行政、审核、提名、薪酬四个委员会。行政委员会商量并决定集团的具体行政目的。审核委员会定期评估财务报告，进行内部审核和监督。薪酬委员会制定薪酬管理政策。提名委员会在董事会浮现职位空缺时提名候选人。 各职能部门要向汇丰控股的信贷及风险管理总部、资产负债管理总部和审核委员会等部门报告，并最后向董事会下设的四个职能委员会报告。这种垂直的矩阵式直线职能委员会制度既明确了各附属公司职能部门和业务部门的目的，又发挥了控股公司管理决策和协调的功能。汇丰控股按客户类别和产品的不同划分为五大业务部门

15、：个人理财、工商业务、私人银行、消费融资、公司银行与投资银行与资我市场。五大业务部门与四大职能部门构成了矩阵式组织架构。四职能部门按以业务流程为核心，对业务部门做好把关，同步也做好服务。对于风险监控，集团风险管理总部负责对集团整体风险的掌控工作，负责制定防备各项风险的政策和程序。内部稽核机构根据政策和措施评估各项风险，并对重要风险进行解决。汇丰不仅注重信贷风险的防备，对于市场风险和操作风险，也设立了专门的市场风险管理组，指定风险管理政策和度量原则，对于每个经营地点的经营机构都核定了各自的风险限额，每日都审核风险限额的运用状况。 例如对于利率风险，各地机构将风险转予本地的财务部门或者资产负债管理

16、委员会进行管理；又例如对于操作风险，集团的交易业务都必须通过帐务核对和检查，并接受内部稽核部门的定期独立审查。第二种是跨地区、跨业务流程性质合伙的矩阵构造。如图3所示。汇丰控股的地区办事处涉及欧洲、亚太区、北美洲、中东和南美洲。各办事处负责对地区各业务线的经营进行管理并提供支持：如推广品牌、销售产品、履行各业务线的年度实行筹划、各业务线之间的合伙与协调、并密切关注地区的法律法规与政治和经济问题。业务线和地区化管理的合伙，既保证了业务管理上下传达的高时效又保证了不同地区根据地区特色灵活地开展业务和提供服务。总结花旗集团和汇丰控股的组织架构，我们可以看出她们有某些共同的特点：第一，都为上市公司，不

17、仅可以获取多种融资渠道，增强资金实力，还可以提高透明度，增强消费者的信心，同步也以便政府对其进行监管。第二，都为纯正型金融控股公司，母公司不经营业务，可以有更多的精力进行集团战略的规划，内外部融资、收购、及风险管理。第三，都将以客户为中心的理念和业务、区域导向结合起来，体现了金融控股公司的以产品为中心转换为人性化服务的模式，将有更进一步地细分市场，从而最大限度满足客户的规定。图3 汇丰控股跨地区、业务矩阵式国内金融控股公司构建的现状就国内金融业发展的现状以及国内法律框架的限制，目前国内金融业实行的是分业经营的基本思路。如1995年颁布的商业银行法、证券法以及保险法为国内金融体系实行分业经营提供

18、了法律根据。由于其效率及稳定性，金融混业及金融控股公司已成为世界各国金融业发展的大势所趋，而绝对的分业经营模式会损害金融机构的整体效率。1999年8月，人民银行与证监会下发了证券公司进入银行间同业市场管理规定和基金管理公司金融银行间同业市场管理规定， 容许符合条件的证券公司与基金公司加入全国银行间同业拆借市场和国债回购市场 ，表白分业经营的金融政策开始松动，并预示着中国也会向美国同样逐渐走向混业经营模式。又由于金融控股公司的集团混业，经营分业的特点能绕过度业与混业之争，从而有效避开法律对混业经营的限制，中国已浮现某些不同类型的金融控股公司。按投资主体不同，分为非银行金融机构控股公司模式如中信控

19、股、光大集团以及平安（保险）集团；以银行为主组建的金融控股公司如工商银行、中国银行、建设银行；以及产业资本控股公司模式如山东电力、海尔集团。本文将重要简介第一种类型。（1）中信控股有限责任公司中信集团为适应国际金融业综合经营的发展趋势，打造中信金融统一品牌，于12月5日挂牌成立了中信控股有限责任公司。全面管理集团公司投资的银行、证券、保险、信托、资产管理、期货、基金、信用卡等金融公司，通过组织、协调、服务、推动、监督等职责，加强各金融子公司间的资源、信息、业务沟通、共享、协作，强化风险管理，发挥中信金融统一品牌和整体优势，为客户提供国内外、全方位服务。中信集团公司投资控股并委托中信控股有限公司

20、管理其金融行业子公司：中信实业银行、中信证券股份有限公司、中信信托投资有限责任公司、信诚人寿保险有限公司、中信资产管理有限公司、中信期货经纪有限责任公司以及香港的中信国际金融控股有限公司 .前中信集团董事长王军表达，中信控股建立的初衷是：金融机构虽然在分业状况下经营，但是如果可以把这些网点通过一种形式连接起来，就没有必要证券再单独设网点、保险再设网点。任一金融机构都可以提供全方位服务。 截至9月，中信控股的管理构造如图4所示。图4 中信控股管理构造资料来源：中信金融网： .在资源整合方面，从开始，中信控股开始建设统一的信息平台，以实现对客户资源的统一管理。一种全公司集中的电脑系统，把多种金融机

21、构涉及银行、证券、保险、信托的后台并在一起。各金融机构以及金融机构的各个分支机构的账目也全都集中在总部，分支机构只管操作。目前，中信控股已建设了中信金融服务中心，它采用CTI（计算机与电话集成技术）等先进技术集成，为客户提供了查询和交易服务的平台。客户可以享有涉及银行、证券、信托、保险、期货、基金等一站式、7x24小时全天候优质综合金融业务服务。对于内部风险的防备和控制，中信已成立了审计协调小组，建立了对所属子公司的风险控制和审计监督模式。中信控股的组织架构如图5 所示。图5 中信控股组织架构图资料来源：中信金融网： 至此，中信控股的重要职能就是：建立统一的数据库和信息中心，统一整个网络系统，

22、建成中信金融网，实现各金融机构的资源共享；建立风险控制系统。下属金融子公司的重要稽核力量上调到金融控股公司，从属各分行的稽核审计部门只稽核下级分支机构。另一部分工作就是开发金融交叉产品 .从开始，中信经历改制、金融产业整合、成立中信控股公司，成为中国金融体制改革的一种重大突破。可是目前中信控股对子公司并不拥有股权，从图6可以看出，中信集团拥有涉及中信控股、中信银行、中信资产、中信信托等所有子公司的股权，中信控股只是代为管理。而只有股权划转才干意味着管理权向控制权的转变，才干成为真正意义上的金融控股公司。金融控股的优势之一是可以运用多种金融产品，为客户提供一站式服务，也可以联手开拓市场，大力发展

23、金融交叉产品，提高销售额，减少成本。可是自中信控股成立以来，开发的金融交叉产品寥寥无几，各金融机构之间的合力也无从谈起。虽然中信控股还不能成为严格意义上的金融控股公司，但中信控股公司的成立和运作是对将来中国金融体制改革一种非常重要的摸索，同步也是对实行近年的金融分业模式的一种摸索，在其之后，国内的金融机构纷纷向金融控股集团的方向迈进，形成了一股打造金融控股公司的热潮。图6 中信集团金融业控股构造资料来源： 中国中信集团公司年度报告（2）中国平安保险集团有限公司中国平安保险（集团）股份有限公司（如下简称中国平安）是中国第一家以保险为核心的，融证券、信托、银行、资产管理、公司年金等多元金融业务为一

24、体的紧密、高效、多元的综合金融控股集团。纵观平安控股的形成历史，平安采用了直接设立、收购与战略联盟三种方式。平安保险公司是1988年在深圳的一家地方性保险公司，1994年平安保险涉足人寿险业务并成立了寿险公司，相继从地区性保险司进入全国性业务，从产险进入寿险领域。随后两位外资股东高盛、摩根登堂入室后，平安启动了的国际化视野。平安1996年完毕对工行珠江三角洲金融信托的收购并改名为平安信托 ； 年12月，中国平安集团通过其旗下的平安信托投资有限责任公司和香港上海汇丰银行一起正式收购福建亚洲银行100%股权，该行为平安银行的前身。平安于先后同样以战略联盟汇丰的方式成立了平安资产管理公司、平安养老公

25、司和平安健康险公司，至此，平安金融控股格局完毕。 年11月，中国平安集团持有深圳商业银行89.36%的股份，成为该行最大股东。6月16日，中国银监会批准深圳市商业银行吸取合并原中国平安集团旗下子公司平安银行并改名为深圳平安银行。1月，深圳平安银行经批准改名为平安银行。此举标志着中国平安集团整合银行资产、打造单一银行品牌获得重大进展，其向金融控股集团再迈进一大步。如图7，平安集团母公司对各子公司基本上都是绝对控股，中国平安保险（集团）股份有限公司对平安寿险（99.33%）、平安产险（99.08%）、平安银行（90.4%）平安信托（99.88%）、平安养老（98.5%）等部分专业子公司的持股比例均

26、在90%以上，而对于平安证券（86.66%），平安集团也以85%以上的既有持股比例绝对控股。 集团公司与各子公司是独立经营独立核算，独立开展业务，集团公司不从事任何具体金融业务。集团公司从整个集团的层面制定公司的战略规划，指挥和协调各子公司管理方式和经营模式步调上的和谐一致。图7 平安保险（集团）管理构造图资料来源：中国平安官方网站：.com.对于内部控制的组织架构，如图8所示，整个集团通过董事会、监事会、高管层、子公司的框架来组织和控制整个公司，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间分工配合、互相协调、互相制衡的运营机制。平安采用了和汇丰控股类似的治理架构模式，股东大会下设董事会和监

27、视会，董事会下设行政委员会、薪酬委员会、审计委员会和提名委员会。董事会负责内部控制的建立健全和有效实行，董事会下四个专门委员会对专业问题进行研究，提出建议供董事会考虑。其中，薪酬委员会审视全体董事及高档管理层的体现及薪酬待遇，并聘任独立顾问进行年度薪酬市场比较，进行公司人力资源效率及薪酬竞争力测评，编制公司薪酬管理及执行符合有关管理制度。审计委员会审视各项财务报告，并与外聘会计事务所共同审核其体现。监事会通过审视公司上报的各类文献，对公司的经营状况、财务活动进行检查和监督。 .图8：平安保险（集团）治理构造图资料来源：中国平安保险（集团）年报。平安已形成了由集团首席稽核执行官负责，集团稽核监察

28、部集团稽核监察分部子公司稽核监察部地区总稽核负责下的分公司稽核监察部所构成的全方位、垂直独立的稽核监察架构管理体系，如图所示。图9 平安集团稽核监察架构体系资料来源：中国平安保险（集团）年报。对于风险防备与管理，平安新设立了风险管理部，进行风险辨认、评估、监测及应对机制，及时、全面收集公司风险事项并及时进行风险评估，通过开展新产品新业务新制度评审制度和流程，根据风险评估成果，结合风险承受度，采用风险规避、风险减少、风险分担及风险承受的方案；与稽核监察部专职从事内部控制工作，形成了事前、事中、事后三位一体的风险管理体系。从以上的简介可以看出，平安的这种管理架构和和控制思想，总的来讲应是比较先进的

29、，诸多的地方借鉴了国际上比较出名的公司的经验，例如汇丰集团。汇丰模式固然值得模仿和借鉴，但运用到国内与否一定适合呢，平安的这种组织架构和管理模式存在什么问题和风险呢？本人觉得重要有如下几点：）股权构造问题。平安的股权是相称分散的，其股东的背景也相称复杂，外资、中资、国有、民营、个体全均有，没有严格意义的大股东，另一方面也也许会浮现由于每一种股东的话语权都不够，导致每一种股东都不会深度的关注公司经营，公司的实质管理权就会所有落入高管层手中，极易浮现损害股东利益的状况浮现，加上平安又是以经理人强烈愿望所推动的公司。）总部权力过于集中。平安的管理体现出总部集权思想，平安既有管理模式是建立强大的集团，

30、通过高度集中集权的方式来达到公司的统一管理和风险管理，但是总部权力过度集中，分支机构某种意义上就是一种销售柜台，这样会导致如下问题：a） 总部的风险加大，总部不出问题则已，如若浮现风险那就是很大的风险甚至是不可控的风险。b） 分支机构的中高层管理人员一方面会感到很失落，另一方面她们当中也许有某些好的思想火花也因没有渠道而熄灭了，这样也许会致相称一部分优秀人才会离开公司，分支机构在地的竞争力削弱。c） 总部的决策也许会因地区和时空的影响使得它的决策不一定符合每个分支机构的状况，不能较好地因地和因时制宜。金融控股公司应采用分权为主，集权为辅的模式，将集团战略、部分重要资源的获取与分派、集团整体风险

31、管理和业务协同赋予总部，剩余权力都赋予子公司，使子司不仅具有独立的法人地位，并且基本具有独立市场地位，在总部与分支机构之间形成一种平衡系统，不会使一方过于强大而给另一方的运作产生不利影响。3）协同效应难以实现协同效应难以实现的因素在于金融集团的各个单一业务部门在其自身的战略筹划和资源配备中已经涉及了公司内部的竞争的成分，但金融集在整合过程中也许忽视了这种成分。例如保险中有诸多产品是具有储蓄理财性质的，而银行的产品也是这种性质，各个子公司极有也许为了自身的价值而人为的去消减这种协同；或者当产险人员去销售寿险时不可避免的是要占据其精力和时间，对寿险的熟悉限度肯定不如销售产险来得顺手，如果她觉得机会

32、成本不小于其直接销售产险的话就会怯步。4）保险、银行谁为主业平安意识到保险行业要做大，必须让保险直接进入银行，因此从底收购福建亚洲银行再到收购深圳商业银行，再到收购广发银行未果后，通过收购股权，持有不超过30%深发展股份。这一切都表白平安为了建成国际领先的综合金融服务集团，选择直接受购合适的零售银行，成为自己独立的控股子公司，从而做好保险业务和银行业务的深度融合。但平安的优势重要在保险，只有保险业务做大做强了其他业务再有崛起的平台。目前的中国保险市场已完全开放，竞争主体急速增多，保险业务目前的领先并不能保证此后的始终领先，基于此平安又不敢对保险有丝毫的松懈，这样矛盾就出来了，究竟是继续全力发展

33、保险，还是重要精力放在银行，还是两者兼顾，无论哪同样选择对平安都是布满风险的，选择保险的话银行何时能做大，新的业务增长点从哪里来；选择银行的话需要投入太多的精力和金钱，并且不一定会成功；如果两者兼顾很有也许浮现一种两类业务都不具有足够竞争力而整个品牌受损。尽管离构建完美的金融控股模式还困难重重，变数犹存，但平安目前的组织架构和内部控制管理是国内（准）金融控股公司比较先进的，已获得亚洲公司治理杰出体现奖.与国内此外两大（准）金融控股公司中信和光大相比，平安的组织架构较上述两者更为紧密：例如平安集团对平安产险、平安寿险、平安银行及绝大多数子公司而言，是绝对控股的。在这样紧密的组织构架下，集团下各子

34、公司没有独立的战略制定权，公司治理也更为夯实。另一方面，平安集团重要的业务流程都统一在集团层面，例如平安的后援中心、财务、核保、理赔、客服中心等。平安是全球保险业中第一种做后援集中的的金融集团。 这不仅便于提高业务质量和加强风险控制，更能使各公司共享资源，节省成本。依托于保险主业的金融控股公司平安也为国内保险混业经营模式的选择提供了典范。6月，中国人保集团全资子公司人保投资控股有限公司得到了华闻控55%股权，从而间接持有了两公司旗下的信托、期货、证券、基金等四大金融领域的股权，迈开了组建金融控股公司第一步。在这之前，中国人寿已获得中国人寿已拥有有中信证券、广发银行、中诚信托等金融机构部分股份；

35、但中国人寿与平安两者最大的不同是中国平安已经实现了对旗下公司的绝对控股，并在上市公司的利润报表中清晰地看到公司已经开始获得来自非保险业务的强大支持而中国人寿在很大限度上还处在财务性投资，还在完善过程中。五、国内金融控股公司的模式选择金融控股经营和管理权在母公司和子公司以及子公司和子公司之间也许存在分派不恰当的状况，如存在母公司与子公司权职能不明确，母公司和子公司的直接联系导致了管理幅度过宽、管理上的过于集权、过多地干预子公司具体的生产经营活动；或者母公司和子公司联系不紧密，金融集团总部形同虚设，既不负责战略规划，又不进行平常经营管理。另一方面，金融业是一种高风险的行业，特别在金融控股公司的子公

36、司与子公司之间，如处在同一集团控股下的银行和证券公司容易隐匿某些重大的关联交易，使投资者和监管者可以获取的信息更加不完全，从而为金融控股公司隐瞒不当经营行为引起的潜在风险发明更有利的环境。这一特点决定了金融控股公司必须在自公司之间建立有效的防火墙机制以及在组织架构上建立严密的风险监管体系。以上两条思路决定了金融控股公司的组织架构最重要的是在权利分派和风险控制两方面做好工作。 金融控股公司的组织架构设计必须遵循如下原则：组织目的一致性、专业化分工与协作、广泛的授权、管理幅度和管理层次原则、风险防备机制。在这些原则的指引下，金融控股公司的组织架构重要由最高决策管理、内部管理、业务管理和区域管理等四

37、个方面构成：（1）决策管理。董事会是公司决策管理的重要承当者，重要负责公司的发展规划、战略管理和重大投资决策，对公司内部经营管理进行审计监督；（2）内部管理。内部管理按职能划分部门进行，重点实既有效的监管和鼓励。通过稽核部、财务部、法律部和风险管理部实行。 对子公司和业务部的监督，通过人力资源部实行对公司成员的鼓励；（3）业务管理。业务管理按提供的产品或服务划分部门进行，具体分为投资银行、资产管理、网络经纪和风险投资、自营等各子公司和业务部门；（4）区域管理。公司各项业务重要依托于各地的附属公司或地区管理部门具体开展，实行区域总经理负责制。这四者的有效结合是一种多维立体型组织架构。决策管理层一

38、旦做出决策，业务管理、内部管理和区域管理三方面一起行动，通过共同协调发挥专业分工和团队协作的优势，将决策高效地付诸实行。委员会制是多数国际金融集团的普遍选择，以此强调统一协调和总体风险控制，实现集中统一管理。与此同步，它们的业务运作又都通过设立诸多彼此相对独立的附属子公司或联营子公司来进行，权力不断下放，给处在第一线的经营者更多的自由度和自主权，这是为了调动各业务单位积极性所采用的典型的分权模式。这样，业务的分权运作与风险的统一管理较好地融入到组织架构中了。六、小结国内金融机构组建金融控股公司，是和当今世界金融混业经营的趋势相吻合的，同步也反映了国内金融业发展的内在规定。总结并学习国外出名金融

39、控股公司如花旗、汇丰的公司组织架构和领先的经营机制对于建立国内的金融控股公司有重要的意义。但基于国内的特殊国情和法律，不能硬搬国外的模式，只有对其优缺陷进行比较，扬长避短，并结合公司自身的条件和发展战略，才干建立具有国内特色的金融控股公司的健康发展之路。在实际的人力资源管理工作中，我们常把组织管理比作骨架，这个形容很形象，由于在进行其他业务之前我们必须搭好这个骨架，建立符合公司战略发展需求的组织架构、职位、职务体系等，才干顺利展开其他的业务。组织管理重要是承载公司构建的符合战略发展需要的组织架构、职务体系、职位体系，同步为组织绩效管理、薪酬管理等业务的应用提供基本数据。金蝶EASHR组织管理支

40、持多种类型的组织架构，涉及职能型、事业部型、矩阵型、集团型等组织架构。组织架构是EAS系统的骨架，不管是基本资料还是系统的业务单据和报表，都与组织架构有着必然的联系，所有的数据都记录了组织信息。同步，组织架构也支持多样的业务应用，融会贯穿的将多种业务数据进行串联和过滤，组织在系统中表演了天然的隔离墙的角色，同步组织也为基本数据的共享和分派引用提供了以便。金蝶EASHR组织管理重要功能：适应公司不同层次的管理需要，实现多种组织机构设计模式，实现显示权限内的各单位信息及部门信息，并自动生成组织机构图；可选择与否从图中查看组织单元负责职位的职位名称、任职人姓名；实现部门新增、改名、合并、拆分、转移等业务。记录单位、部门的变更状况，满足对组织机构变更过程的管理需要；实现公司内虚拟组织（长期或临时性项目团队等）的设立，灵活制定虚拟组织人员和分派角色；灵活定义单位、部门的各项基本信息与辅助信息；记录机构的沿革信息，再现机构的历史变迁。实现按登陆顾客职位自动定位于所属组织单元。