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1、如何当好一名现场班长对于诸多班长来讲，从优秀的装维技术人员走向基层管理岗位，诸多的时候不得不面对如下12个问题，1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理仍然乱糟糟；2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，服务搞不好也找我；3、手下一管就是十几号人，做事我行，管人、带人，可不行；4、你说一套，她做另一套，她觉得她的措施还比你好，怎么个教法？5、新技术称出不穷，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，成员老是违背纪律，怎么让成员改正？7、体现不好，说她几句，表面应承，背面跟你对着干，怎么让成员接受自己的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？
2、9、发生问题，自己总是最后一种懂得消息，怎么跟成员沟通，让成员有效配合工作？10、自己既决定不了成员的薪水，也决定不了公司环境，怎么鼓励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎么培养问题意识？12、一天到晚都在解决问题，可是诸多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？因此，班组长就是班组中的领导者，是班组生产管理的直接指挥和组织者，同步还是公司中最基层的负责人，真真正正是公司运作链条中的兵头将尾。一种班组长不仅要有出类拔萃的专业技术，还应当具有一定的管理科学知识，熟悉基本的管理理念，这是管理好成员的基本。然而，管理科学知识往往是班组长最缺少的，最需要学习和补充的
3、，一种好的班组长应理解自己哪些方面的强，哪些方面欠缺，从而明确努力的方向，学以致用，做好班组工作，那么班组长就要在诸多方面多下功夫。 构造小、管理全、工作细、任务实这是终端装维班组的四个特点。分别扮演着公司价值和利润的发明者；中层管理人员的左右手；一线装维人员的协助者和支持者；同步之间的战友、兄弟和朋友四中角色。通过努力，当好在管理上做上级放心的人；技术上做值得员工佩服的人；在工作中做值得员工信任的人；在生活中值得员工信赖的人。但她们更要面对三种人群中体现出来三个不同立场，面对成员应站在代表决策者的立场上，用领导的声音说话；面对决策者她又应站在代表成员呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接上
4、司又应站在代表下和上级辅助人员的立场发言。总之，现场班长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 作为一名装维现场班长，她的使命就是提高装维服务质量，提高生产效率，减少各项运营成本，避免工伤和重大事故。其重要性在于三点，一是决策的实行，由于决策再好，如果执行者不得力，决策也很难贯彻到实处。二是班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。三是班组长是生产的直接组织和参与者。因此，要成为优秀班长必须具有的八条品格规定，服从、执行、积极、勤快、尽职、坚持、投入、合伙。班组长既应当是技术骨干，又应是业务的多面手, 对于班组长，作为一种兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才干说话有分量
5、、有权威，固然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，事实上班组长也需要某些见识，但是班组长的工作精力重要应用在一线操作上，对于班长专业能力是排在第一位的能力规定。 由于班组长的管理水平的不同样，虽然大体分为生产技术型、盲目执行型、大撒把型、劳动模范型、哥们义气型五种类型的班长，但班长必须具有九个能力，依次为专业能力、目的管理的能力、解决突发问题的能力、组织能力、鼓励能力、培养员工和指引员工的能力、自我控制和约束的能力、较强的归纳与总结能力。在实际工作中，班组管理人员在执行规章制度的基本上，更要时应遵循先严后宽的原则，千万不要让员工觉得规章制度只是一种摆设，没有权威
6、性。交朋友时有这样一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违背规章制度的，惩罚，通过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，后来不用再监督，员工也会自觉地遵循规章制度来办事。要遵循对事不对人的原则，公司中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护她的威信，就免于惩罚。如果用这种措施来解决，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。 在班组管理中，如何用好班组既有成员，盘活班组人力资源是班组管理中的核心内容。一方
7、面要量才使用，扬长避短。现代社会分工越来越精细，任何一种人都难以成为全能冠军，因此一种人的长处越长也许短处也就越短。古人云“峰谷并存”，旨在阐明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来体现就是长处突出，缺陷也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。 另一方面要容短，在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过度地计较。有的人总是试图去改造别人，事实上往往不现实。据调查，一种人在青少年时期形成的个性始终到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的“江山易改，本性难移”。不必试图改造你的班构成员，而是要理解她，理解她，然后
8、发扬其长处，避开她的短处。 最后要容长，有的人可以容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。作为一名管理者要克服这一缺陷，要敢于使用能力超过自己的人。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，因此管理者应当敢于使用那些实力超过自己的人，这事实上也正是自己实力的一种体现。 一名优秀的班组长，基本管理三大法宝，即开好班前会、用好光荣榜、常插红旗奖，特别是在例会制度、考勤制度 、升级管理制度 、服务管理制度 、安全管理制度 、质量检查制度 、绩效制度 、材料管理制度八项制度中晨会制度为核心，要通过做到一种典型、一种问题、一种宣贯、一种点评、一种告知的十分钟的晨会。在工作中发现问题
9、及时提出改正规定，小改革、小奖励。俗话说“沟通为第毕生产力”，在班组管理中如何和员工沟通是一门学问，要加强与员工 “四解两容”的沟通， 为了加强与员工的沟通，倡导“四解”：理解、理解、谅解、和解。理解是前提，理解一种人就能理解一种人，理解之后可以谅解，谅解之后才干和解，才干处好关系。作为一种班组长，管理的员工性格各不相似，应当做到“两容”：容人、容事，即对多种性格的人都要包容，多种事都要拿得起放得下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一种重要内容就是学会倾听。 最后，在现场班长管理中其最重要的管理“武器”就是绩效管理，建立以班组为单元的3人以上的绩效管理小组，学会表扬和批评。表扬应遵循如下原则：
10、公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评。俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打死”。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。同步，要履行好奖励和惩罚的权利，奖励权如果部下能按照规章制度进行操作，并且获得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神方面的奖励，目的是鼓励获得成绩的员工争取做得更好，另一种更重要的作用是充足发挥她的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极积极地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正鼓励，有人将其形容为“哄着朝前走”。 惩罚权员工
11、违规操作，导致了某些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚她，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目的、规章制度来完毕任务，它的目的是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负鼓励，有人将其形容为“打着朝前走”。综上所述，我们的班组长要胸怀大度，不要对人有偏见，任何人均有优缺陷，要发明条件让班组每个人的积极性充足的发挥，只要关怀成员、爱惜成员、团结成员、依托成员是法宝，坚持以人为本，用热心、公心、爱心、良心去解决问题，相信班组的工作必将一帆风顺！最后送给各位班组长几句话以共勉：用宽容的心看待世界，世界也会以宽容待你；用快乐的心发明世界，快乐才会融入你的心间；用感恩的心感受世界，才干体会世间真情。管理从心开始，变化从我做起
如何当好一名现场班长 2
