利用6西格玛管理法则增加酒店顾客的忠诚度.

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1、利用6西格玛管理法则增加酒店顾客的忠诚度摘要本文旨在对将六西格玛与客户关系价理结合进行探讨。客户资源是企业最终实现交易并获得现金流入的唯一入口，是实现利润的唯一来源，是公司最重要的资产。一个企业如果全面掌握了客户信息、对客户的需更深入了解，以及建立了良好的客户关系那么它的核心竞争优势就更明显。 客户关系管理是从企业管理思想、管理模式、企业文化等各方面树立以客户为中心的发展战略，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，含概了企业的市场营销、销售、技术支持、服务等与直接与客户建立联系的活动领域。IT技术和互联网技术飞速发展，使客户关系管理实施成为现实。客户关系管理通过对用户信息资源的整合，

2、在企业内部达到资源共享，使企业的商业流程实现自动化，为CRM建立技术平台。 六西格玛管理方法是质量管理方法演进的产物。它是一种基于统计学的、通过消除错误、减少浪费以及优化流程来最大化满足客户需求的综合性质量管理方法。本文中的6管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到模糊的酒店客户管理中，通过提升酒店客户忠诚度来提升酒店的经营，实现企业效益最大化。关键词：六西格玛(6)、顾客管理、结合AbstractThis article is to discuss6 s implement on CRM Customer is the only entrance that the company re

3、alizes the ultimate transaction and gets the cash tlow. At the same time, customer is the resources of benefits and the most important assets of company as well. If the company knows all the information of the customer, it can find more potentialneedsof customerandmakethe goodrelationship customer,a

4、ndits core competence becomes obvious.CRM is a development strategy focusing on customer based on management model and companys culture. It aims to improve management philosophy, relationship between the company and customer, including the marketing, sales, technology support and customer service ac

5、tivities which face customer directly. With the rapid development of If technology and Internet technology, the implement of CRM implement becomes possible. Through the integration of customer information, the company can share the resources, IT and Internet technology can bring process into effect

6、of the automation, set up the support system for CRM.6Sigma is the product of the quality management evolution. It aims to maximize satisfaction to the customer needs through the use of statistics, erasing the mistakes, reducing the wasteoptimizing the process. One of the most important goals of 6 a

7、management ideology is to scientific methods statistics in the indistinct quality management, to realize the maximum of companys benefit by increasing the activities exigency of quality management.Keyword: 6Sigma; Customer Relationship Management; Combination目录摘要1六西格玛管理战略简介1.1六西格玛(6)战略1.1.1 6的涵义1.1.

8、2 6的管理哲学1.2 6战略实施的关键组成部分1.2.1 6Q流程设计法1.2.2 6流程改进法1.2.3 6a流程小组团队2 基于六西格玛法则增加酒店顾客的忠诚度的客户关系管理2.1.1六西格玛战略管理法始终坚持“以客户为中心”的指导思想2.5.1客户关系具有生命周期，客户忠诚的建立需要经历一个进化过程三用六西格玛管理思想构建客户关系管理流程1六西格玛管理战略简介进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争月益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗拉公司在1993年率先提出六西格玛管理(6Sigma)模式并在企业中推行。自从采取六西格玛管理后，公司平均每年提

9、高生产率12.3%，因质量缺陷造成的损失减少了84%,摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国马尔科姆鲍德里奇国家质量管理奖(Malcolm Baldrige National Reality Award)。1995年，美国通用电气公司(GE)也引入了六西格玛管理模式，由此所产生的效益每年呈加速度递增:每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。六西格玛管理模式从此声名大振。GE的总裁韦尔奇因此说:“六西格玛是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们

10、的目标是成为一个六西格玛公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”六西格玛(6)战略1.1.1 6的涵义六西格玛管理方法是质量管理方法演进的产物。Q指的是统计学中的标准偏差，是误差分析的一个指标，在管理中被借用来标示质量水平，它的值越小则代表其标示的质量水平越稳定。6的狭义定义是100万机会中有3.4个缺陷或有99.99966%的完善，在这里缺陷指的是不能满足客户需求的任何事件。它是一种基于统计学的、通过消除错误、减少浪费以及优化流程来最大化的满足客户需求的综合性质量管理方法。它作为一种商业流程，以最少的损耗和资源投入，不断提高客户的满意度为目标，通过设计和监控日常商业的各种活动，使得公

11、司极大的提高其净收益。6管理思想的一个重要目的是将科学的统计方法应用到模糊的质量管理中，能指导企业在做任何事情上都尽量的少犯错误，在质量问题刚刚显示出征兆时就能及时的提醒人们立即纠正。6提供明确的方法进行流程创新，防止了缺陷和错误的发生。它以质量度量为目标，减少错误，降低企业运营成本；通过对工作流程的持续改进，提高客户满意度，留住客户；提高生产力和生产效率，与财务指标密切联系；通过项目实施，为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人刁是企业适应变革和竞争的核心力，并推动公司文化的变革。1.1.2 6的管理哲学6运用于流程管理起源于摩托罗拉公司，在通用电气公

12、司获得了巨大的成功。它是企业获得快速增长的经营方式，是一种使企业在经营上获得和保持成功并使企业经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它还体现了一种管理哲学。(1)追求卓越6提倡追求卓越是一种卓越的管理哲学。它将流程中实施的偏差具体量化了。如果100万次机会中发生错误的次数超过了3.4次，那么就达不到6标准，就要进行改进。公司的管理水平可以先从2提高到3，然后经过4,5逐步提高到6的水平。通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的所有成员来实现目标。百万分之三点四6近乎完美的标准为企业业务流程能力提供了一个长期、持续改进和提高的管理目标。追求6，不是一种短期的运动，而是一个实实在在的学习能

13、力和管理水平持续提高的过程。(2)以事实为基础进行科学决策6管理哲学尊重以事实为依据，进行科学决策。这种观念认为所有的结果都是可以测量、改善，可以有效控制的。在六西格玛对业务流程改造的过程中，六西格玛依赖于多种严谨的统计工具和方法的应用、依赖于事实和数据来对客户需求，流程的关键因素进行测量，使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解，提供给高层决策者和项目负责人真实准确的数据，保证了企业决策的高效性，准确性。6管理首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手，即提出两个基本问题来支持以事实为基础的决策:(1)什么是我真正需要的决策?(2)我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化

14、?(3)全员参与，无界限合作6的管理哲学以客户需求出发，基于业务流程的优化和管理思想，打破了传统意义上职能部门的分工壁垒6强调组织内全员参与，让企业员工接受6的管理哲学，对他们进行流程改进的培训，促进组织内部横向和纵向合作，让员工认识到每个项目跟自己都有关系，确切理解最终用户及整个工作链、供应链工作流程的要求，从而自觉参与到流程改进中来。通过对流程的改进，六西格玛的实施不再是个人的主张，不再是某个部门的事情，而是一场企业整体流程的变革。实施六西格玛要激励和要求所有相关职能部门员工的深度参与，由此贯通业务流程的相关领域，使企业整体业务无边界的流畅运转，进而实现提高客户忠诚度和增加企业利润的财务目

15、标。(4)始终坚持以客户为导向每个企业都宣扬自己是以客户为中心的，但是如果没有一个测量客户满意度的度最单位，以客户为，卜心就是虚的。因此企业所有业务流程的六西格玛的考核指标的定义都是根据客户需求而定的，了解客户的真正需求，如何根据它们评估工作的绩效，提高产品和服务质量是6管理实施的首要问题。实施六西格玛流程改进，提高客户忠诚度使企业获得生存与发展机会，同时客户忠诚度的提高也成为了企业提升竞争力的利器。1.2 6战略实施的关键组成部分1.2.1 6Q流程设计法运用6流程设讨一，根据客户需求来设计工作流程。为了以最低的成本，达到质量近乎零缺陷的目标，DFSS运用1DDOV的概念与手法，其基本实施步

16、骤为“识别机会(Identify),“定义要求(Define),“概念设计(Develop),“优化设计(Optimized),“验证(Verify)相当重视发展创新的概念，并以此开发和设计出经过稳建设计(Robust Design)的产品与流程。运用DFSS方法设计的产品和流程从根本上杜绝了缺陷和偏差，第一次就将产品和流程设计得准确无误，确保从开始就能满足客户需求，这是一种真正事前预防的方法。1.2.2 6流程改进法当公司在管理或流程方面遇到问题时，首先分析日前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但在6中，解决管理或流程问题的方法与其不同，解决问题要经

17、过一系列必要的程序，包括:弄清谁是客户以及客户的需求，问题到底是什么；衡量目前状态:分析产生问题的原因:根据分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。总的来说，它是一套不断优化业务流程的方法。6有一整套系统、科学和经过企业成功实践的工具和方法。6正是通过科学、有效的量化方法来分析企业业务流程中所有关键因素，通过有效循环改进的方式，逐一将业务流程中的关键因素进行改善，从而不断地使企业获得实实在在的卓越管理能力和竞争力。6流程改进分为五个步骤(DMAIC)1、定义(Define)定义发生的问题是什么?问题是在什么过程中产生的?确定顾客对于质量认知的汀要囚素，及1所包括的

18、核心商业流程。明确谁是顾客?顾客对产品的要求是什么?顾客的期望是什么?明确期望值和要达到的目的。界定项目范围，起始和终点定义使用绘制地图和流程图来改进流程。2、测量(Measure)一测量目前的状况怎样?包括:用量化的方法去测量流程的状况及自身所包含核心业务流程运作的有效性，开发流程数据收集计划，通过大量资源数据的收集确定缺陷和度量的类型，比较顾客调查结果发现不足。找到改进的基本点。3、分析(Analyze)一何时何地怎么产生的?找到要改进的基本点后要为改进分析收集数据和流程图，找到影响流程的根本原因，对结果认真分析，确认目前运作水准与目标水平的差距，确认资源的变化，确定流程改进的方向。4、改

19、进(Improve)一怎么解决问题?制定改进关键点措施，通过设计处理和预防问题的创新解决方案改进过程，使用技术和培训创新改革力一案，开展执行计划，解决问题，使活动和过程的效益和效率都得到提高。5、控制(Control)一如何保持改进?按事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，稳定过程，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。控制改进，保持新的水准，预防重走“老路”，通过系统和组织的修正(参谋、培训、激励)使改进制度化。1.2.3 6a流程小组团队要成功实施六西格玛管理，组建流程小组团队是必需的。流程小组团队由四部分组成:(1)高层领导团队:他们在全员范围内树立以

20、客户为中心的指导思想，确立实施六西格玛战略的重要性，根据客户需求设立目标，制定实施战略，对结果进行持续的监测评估，并对具体实施部门的绩效进行考核和奖励。(2)经营部门领导团队:经营部门领导团队负责选择支持企业战略的项目，实施六西格玛管理战略法，支持改进项目，传达公司领导层的指示，并对部门结果衡量控制。(3)项目改进小组团队:他们主要关注影响客户和公司盈利的相关重要流程的改进。(4)技术支持团队:技术支持团队对实施六西格玛管理法提供专业流程知识和六西格玛工具。高层领导团队和经营部门领导团队属于战略支持者，没有高层领导团队的支持，六西格玛战略是执行不到位的。运用流程小组对整个企业范围的流程进行管理

21、，能够实时评估、监测和分析组织和业务的当前绩效，通过对正在进行的流程管理实现对业务改进的制度化。企业为其核心流程建立一系列指示板、评估标准和绩效指数。通过这些评估标准，企业的高层管理人员能够对企业的绩效实施不间断的检测和评估。2 基于六西格玛法则增加酒店顾客的忠诚度的客户关系管理当今社会的竞争就是客户的竞争。客户关系管理理论是基于信息技术的以满足客户需求为指导思想的先进的方法论；六西格玛管理是经过摩托罗拉、通用电气等世界上一流的跨国集团实施并取得巨大成功的优秀质量管理体系，通过对流程的持续改进，实现客户满意，是一种卓越的管理思想的体现。笔者认为六西格玛的管理思想能够指导客户关系管理的有关业务流

22、程的建立和完善，从而实现先进理论方法完美融合和统一。六西格玛管理思想与客户关系管理的一致性杰克韦尔奇在1997年通用电气年会上致辞提到:最好的6管理法方案不是从内部开始的，我们要注意下面这些问题:如何使顾客更具有竞争力?什么是顾客成功的关键因素?我们能够确信这一点:任何能够使我们的顾客更有竞争力的东西都将不可避免的给我们自己带来收益。从杰克韦尔奇的演讲中我们看出，六西格玛法的管理思想与客户关系管理具有一致性。2.1.1六西格玛战略管理法始终坚持“以客户为中心”的指导思想二十一世纪，科学技术发生了翻天覆地的变化，商品的极大丰富，集中的市场被细化了，市场经济完成了由卖方市场向买方市场的转变，商业竞

23、争日趋激烈；Internet的出现，使地球成为“村落”，国界在世界经济范围内已变得不重要了，电子商务改变了原有的商业模式，人们对商品的选择范围和选择空间变得更大，使得企业必须更加关注客户的个性化要求，改进工作流程，满足客户需求，坚持一切“以客户为中心”。而六西格玛管理方法的核心是强调始终坚持以市场为导向，从客户需求出发，真正了解客户，围绕客户需求设定流程，评估工作绩效，建立测量客户满意度的衡量指标，不断的进行流程改进，使得企业在客户满意的结果下提升客户忠诚，延长客户生命周期的稳定期。六西格玛管理思想起源于质量管理，在通常的状态下，企业的质量水平在3a水平，即合格率在97%左右，举个通俗的例子说

24、明，就是世界上每周手术失误5，000次，每小时遗失邮件2万份，误差惊人。通过实施六西格玛战略，消除偏差、减少失误，使得企业的差错率鼓终降低到每百万分之3.4次，在实施的过程中，全员形成一致的观念:“六西格玛:从客户出发，为客户服务(Six Sigma: At the customer, for the customer)”，并将这套方法直接用于客户服务，帮助客户提高经营业绩，提升了客户满意度和忠诚度。六西格玛战略法实施的最终目的是为实现企业的经营目标，它的基础是对整个市场和客户需求有充分了解。第一:使用六西格玛战略法能够帮助企业定义客户战略，并能够更好的理解单个客户或某个市场需求及性质，把客户

25、与产品和服务的持续改进连接起来。第二:进行市场研究，提高产品质量或创造新的产品和服务，从定制的产品和服务中创造最大价值。通用电气医疗部在新产品研发方面取得了巨大成功，他们运用六西格玛设计并投放的第一个主要产品是1998年曲市的一种新型CT扫描仪Light Speed(光速)，用这种产品进行胸部扫描只需17秒，而传统的机器需要三分钟时间。一位放射科医生写信给杰克韦尔奇说他简直不敢相信一台100万美元的机器可以从一个盒子里拿出来，接好电源就立即可以操作。第三:企业能够通过提供具有特殊品质的产品和服务使客户得到增值价值。企业通过对市场和客户的研究，在充分了解消费者需求的基础上，通过对流程的改进，减少

26、了偏差，节约生产成本，缩短生产周期和交货周期使客户得到价值增值。从产品到终端客户的价值实现，行业中的竞争个体己经从独立的公司形成特定的价值链。社会化大生产和技术的进步使得社会分工越来越细，绝大部分公司只能向终端客户提供重要的生产组成，依靠供应链创造公司价值。价值链上的所有成员必须亲密的协作，并且能够理解终端客户的需求和期望，并实现价值链上成员密切合作，淘汰那些水平较低的供应商，而只有世界上一流的公司或是有潜力的公司才会保留下来，这些供应商之间形成联盟和合作伙伴，整个价值链的目标变为充分满足终端用户的需求。这些一流的公司在努力寻找突破，六西格玛管理思想的实践的重点在收集客户和市场信息，通过对信息

27、的分析帮助决策，通过对客户需求的分析，评估不断涌现的新技术，建立新型的战略伙伴关系。六西格玛管理思想指导客户关系管理的可行性企业的业务流程，从产品调研到产品开发、市场营销到销售实现、从售前服务到售后服务都有其规律性可言，是整套的商业科学。企业不能向以前那样靠猜测、估计或者是直觉来预测客户有效需求、设计工作流程方案，必须依据可靠的数据进行决策，运用严谨有效的方法找出关键客户需求，对业务流程进行实验、评估、分析和改进，减少偏差和缺陷的发生。六西格玛管理思想指导客户关系管理的必要性对CRM的实施问题进行研究时谈到:CRM的实质是调整好企业业务流程，加强与客户的沟通策略，建立客户忠诚度，增加利润。但是

28、企业在实施客户关系管理时，缺乏对流程的控制能力。企业的运行体制决定了企业的管理水平，我们在有一套好的战略的指导下，缺乏的是将战略有条不紊进行实施的制度，缺乏的是执行力。而成功的企业通行的做法是通过对业务流程的控制，通过对控制方法的掌握，流程的执行者既是决策者又是协调者，并能随时应对环境的变化。六西格玛管理方法正是解开执行不力的“钥匙”。熟练掌握和运用其思想精髓和方法，对客户关系管理具有深远的影响。基于六西格玛的客户生命周期管理阶段划分是客户生命周期研究的基础，Dwyer Schur的研究最具代表性。他们提出了买卖双方关系发展的五阶段模型，首次强调买卖关系的发展具有明显阶段特征。这里以Dwyer

29、等人的五阶段模型为基础，将客户关系发展划分为考察期、形成期、稳定期、退化期，称为四阶段模型。(1)考察期在考察期，买卖双方考察和测试目标的相容性、对方的诚意、对方的绩效，考虑如果建立长期关系，双方潜在的职责、权利和义务。双方了解不足、不确定性大是考察期的基本特征。评估对方的潜在价值和降低不确定性是本阶段的中心目标。(2)形成期在考察期双方互相满意，建立了一定的相互信任和相互依赖，双方关系进入了形成期。在这一阶段，双方从关系中获得的回报日益增多，相互依赖的范围和深度也日趋增强，逐渐认识到对方有能力提供令自己满意的价值或利益和履行其在关系中担负的职责，因此愿意承诺一种长期关系。(3)稳定期这是关系

30、发展到的最高阶段。在稳定期中，双方或含蓄或明确地对持续长期关系做出保证。在本阶段有如下特征:(1)双方对对方提供的价值高度满意:(2)为能长期维持稳定关系，双方都作了大量有形和无形投入；(3)双方大量交易。(4)衰退期这是关系发展过程中关系水平逆转的阶段。关系的退化并不总是发生在稳定期后的第四阶段，实际上任何阶段关系都可能退化。引起关系退化的可能原因很多，如:一方或双方经历了不满意；发现了更合适的关系伙伴；需求发生了变化等。衰退期的主要特征:交易量下降，一方或双方正在考虑结束关系甚至物色合作伙伴，开始交流结束关系的意图。根据各阶段特征的阐述和形成原因，知道客户关系必须经过考察期、形成期刁能进入

31、稳定期，持久的稳定期是客户关系的理想状态。通过对客人生命周期的描述，我们可以知道企业在追求客户关系的建立时，追求的是能够快速通过考察期和形成期，进入稳定期，并能够长期与客户保持稳定的状态。客户关系进入稳定期并在稳定期长久保持，其中原因有三个:第一，供应商提供的客户价值始终比竞争对手高，客户认为现供应商是最有价值的供应商。第二，双方关系是对等的，客户认为双方关系是公平的。第三，客户有很高的经济和心理转移成本，转移成本是一种累计成本，如专有投资、风险成本、学习成本等，因此，即使供应商提供的价值一时达不到客户预期，客户也不会轻易退出。我们结合六西格玛的管理方法，讨论延长客户生命周期，对客户生命周期有

32、效管理。IBM罗切斯特实验室意见模型是罗切斯特实验室建立的描述客户意见的模型，将客户所关注的问题分成六个主要大类、43项特征:技术解决、维修与服务支持、市场营销和销售、管理、交货以及形象。他们认为这六大类、43项特征是所有客户满意的根本所在，是制定和优化流程的根据。我们结合该模型对客户生命周期管理进行讨论。在考察期，客户对供应商缺乏了解，主要关注的是产品特性和公司形象，同时市场营销策略能加强客户对产品的认识，促进客户对产品的接受，当客户了解产品的质量及可靠性、易使用性能够满足客户需求后，供应商良好的企业形象代表公司有实力能满足客户需求，更利于客户接受。在对供应商有了初步了解并有进一步加强互动的

33、意愿时，客户关系进入关系形成期，客户开始了解产品和服务的价格、新技术、产品升级能力并接受供应商的售前技术服务支持，开始同供应商有小规模的交易发生，并建立一定的相互信任和相互依赖。在这个阶段，价格和定价策略是客户最为关注的对象。同时企业应提供方便快捷的下单购买流程，准确及时的交货，良好的售后服务以及质量保证体系，以保证客户认识到供应商有能力提供令自己满意的价值或利益和履行其在关系中担负的职责，因此愿意建立长期联系。客户关系进展到稳定期后，意味着客户忠诚也到了一定程度。如何保持和发扬客户忠诚是企业的重中之重。在企业满足销售、交货和管理需求大类的同时，企业更应提升技术解决与服务的质量。供应商与客户在

34、长期接触的过程中，要不断发掘客户新的需求，保持技术领先，改进产品性能，满足客户不断升级的需求，不断创新，保证专有投资优势和在位优势，给客户提供独特的竞争对手无法模仿的产品和服务。产品使用到定时期，可能会发生故障，或影响客户使用，一定要与客户保持联系，实施产品售后回访制度，对客户提出的需求快速响应。这样才能最大程度满足客户需求，使客户满意，增强客户忠诚度，保证客户关系稳定发展。六西格玛与客户忠诚的建立2.5.1客户关系具有生命周期，客户忠诚的建立需要经历一个进化过程客户关系具有明显的周期特征，客户忠诚从萌芽到成熟要经历一个不断发展的进化过程。一个完整的客户生命周期包括考察期、形成期、稳定期和退化

35、期四个阶段。考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期，考察期、形成期、稳定期客户关系水平依此增高。稳定期是供应商期望达到的理想水平，但客户关系的发展具有不可逾越性，客户关系必须越过考察期、形成期刁能进入稳定期。退化期是客户关系的逆转阶段，关系退化可能发生考察期、形成期、稳定期三个阶段的任一时点。客户的忠诚对利润具有很强的影响，在保留客户和保持利润之间存在强烈正相关的关系。因此对客户忠诚建立的原因有探讨的必要。下面利用价值决定因素模型，它卞要识别与客户忠诚相关的概念之间的联系，提供了有关客户忠诚的主要因果关系框架。客户忠诚的前因是五个价值驱动力:产品质量、

36、服务质量、价格、关系和公司形象。客户把这五种不同因素揉合在价值的总体概念中，这个价值概念驱动整体业绩和忠诚的理解。一个企业要提高客户的忠诚，必须传达良好的客户价值感。模块1:客户感知客户对产品质量、服务质量、价格和关系都会产生期望，这种期望可能建立在客户的的个人经验、广告诉求以及其他人的影响之上。产品质量、服务质量、价格和关系中的某种因素会是满意度形成的关键。例如，跟进服务是保持客户关系的关键驱动力，为客户提供前摄的(Proactive)解决方案可能成为服务质量的关键驱动力。所谓前摄管理是提前预测问题和变化、应用事实和数据来质疑我们预先设定的目标和方式的习惯和活动。一个公司要建立良好的客户价值

37、感，必须在很多领域满足甚至足超过客户的期望。模块2:价值客户将对产品质量、服务质量、价格和关系的认知融合到对客户价值的认知里。客厂，选择并购买公司的产品实质卜是进行成本收益的交换。成本包括商品选择所付出精力、时间、已付的价格和使用寿命成本。收益包括由产品质量、服务质量、企业关系等以及由这切带来的满足感而产生的所有收益。价值也是一种综合的感知概念。模块3:观念结果总体的客户满意度、推荐产品意愿、购买倾向等概念可以通过客户满意调查得来，它们是相互联系的感知因素。传达好的客户价值观会使客户感到满意产生购买总!句，井愿怠将这个公司和产品推荐给他人。但是满意度不是评价忠诚行为的好的标准。他能较准确预示企

38、业消费者的忠诚，但不能准确预测个体消费者的忠诚。企业的购买行为同个人的购买行为有差异，企业购买行为是不断进行的，而个人消费者的购买行为是间断的，独立的。要获得消费者忠诚必须理解消费者动机。模块4:消费者忠诚消费者忠诚有两个指标可以衡量，一个是“流失率”，还有一个是“消费份额”。流失率是指一年中客户流失的百分率，“消费份额”指的是客户或消费者购买本企业的产品占全年同类产品的比例。流失率低或消费份额高都表明消费者拥有较高忠诚度。模块5:市场份额在特定产品的市场中拥有较高客户忠诚度的公司也会占有较高的市场份额。因此对市场占有率的分析反过来也可验证客户忠诚。因此面对一个新技术不断涌现、客户消费习惯迅速

39、改变、商业和工业客户对供应商提出的要求越来越高的市场，企业必须把收集客户和市场情报并加以有效分析作为优先考虑的问题，能迅速适应市场变化，保持和增加市场份额。模块6:降低的成本老客户的保持比新客户的开发在成本上要低，这是因为在争取新客户时要进行不断跟进的持续沟通、促销以及信用分析等多项活动。而且，新客户学习使用新产品或新服务时技术支持的成本会更高。因此企业工作重心在客户关系的建立和保持上。另外，员工的工作态度积极，缺勤和人员变动都会减少，工作效率得到提高，并更愿意投入到为公司发展献计献策的工作中。模块7:员工的态度员工的满意度和客户满意度呈正相关，在与客户互动的服务中和直接与客户接触的工作中影响

40、最为明显。员工的满意度能带来积极的士气，并能传导到客户感知，使客户感受到良好的企业形象。良好的企业氛围，参与性更强的工作环境，完架的培训和个人职业门:.涯计划都能增强员工满意度。模块8:利润当公司提供独特产品时，会赢得较高的市场占有率，较高的市场占有率通常带来更高的利润。与此同时客户也愿意出高价钱购买知名产品，知名产品往往在客户心目中代表质量上乘。模块9:股票价格在1个公司里，公司业绩和股票价格之间存在密切联系。股票价格是投资者对公司心理能力的信心的反映。预期利润是股票价格的主要驱动力，而满足消费者需求是利润保证的大前提。因此客户忠诚是股票价格的保障。模块10:公司形象企业形象对股票价格也影响

41、很大，而同公司有不同厉害关系的人关心的范围有所不同。客户关心是否受到企业重视，投资人关心企业是否运行良好、是否处于发展快车道上，员工关心的是工作是否适合自己，公司形象是由内外部合力组成的。而客户经常根据公司形象判断该公司的产品质量和服务质量，良好的企业形象代表了更好的产品和服务，并值得客户为此支付超额价值。同时良好的公司形象能够吸引优秀的员工，形成良性循环。模块11:公司的信息沟通公司的信息沟通直接影响公司形象，信息发布能够使客户对公司更了解，增强客户的满足感和客户价值认知感并使股东持股的意愿增强。公司和客户的沟通应着重在价值模型的关键驱动力。股东的沟通主要在公司的经营和发展，就员工们所关心的

42、问题也要积极协商，使公司健康良性发展。三 用六西格玛管理思想构建客户关系管理流程客户关系管理是一种改善企业与客户之间的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、客户服务和技术支持等与客户有关的业务领域，因此企业建立客户关系竹理系统，使个湘在市场竞争、销代与支持、客户服务等方面形成彼此协调的全新关系实体，形成持久的竞争优势。因此客户关系管理的核心流程(营销、销售、客户服务以及研发等)定义了现有的公司业务如何为消费者和股东创造价值的商业模式。其商业流程通常具备以下特性:第一、提供直接满足客户需求(而且客户愿意付费)的产品和服务；第二、核心流程与公司能力紧密结合；第二、为该组织的消费者和市场特性的

43、一部分；第四、能够实现组织的预期投资收益(ROI)，第丘、核心流程能提供与竟争对手相异的独有的价值增值。公司核心流程结果中符合关键客户需求的交集最终界定了流程，也决定了企业长期的竞争优势。而6就是能够检查到企业提供的产品和服务跟消费者一需求之间的差距，并将其消除。三者之间的差距(或者流程的值)可被用于划分6战略管理法中具体实施的先后顺序。并且组织应将改进项目视作公司业务流程框架内的战略改进，并将输出与市场需求联系起来，目标更明确，行动更有效。 企业实施6管理的客户关系管理的核心业务流程，首先要得到管理层的支持，以及作出的企业前景描述，应明确定义。在通用电气，杰克韦尔奇是6的倡导者，身体力行地推

44、进6a战略的实施，并取得巨大成功。其次，制订目标、部署战略计划，流程上的每位员工都要清楚自己的职责。再次，企业制订战略部署计划同时，需要运用平衡记分卡来衡量，平衡一记分卡的原理很简单，由于企业不同当事人(比如普通员工、董事、供应商、联营商等)有着自己各自的计划与目标，因此，对他们的管理也应该相应有所区别。作为一种全新的绩效测评体系，平衡一记分卡既有对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，也包括财务衡量指标；业务指标是对财务业绩的驱动系统的考察，财务指标用来说明己采取的行动所产生的结果。具体说来，不要着眼于下面四个维度:1. 客户这一维度回答的是”客户如何看待我们”的问题

45、。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业的关注焦点。一般来说，客户关注的不外乎时间、质量、性能和服务、成本四个方面；与之对应，企业就应该在自身的反应速度、产品质量、生产成本上下二_夫，并妥善经营客户关系、增强自身为客户创利的能力。体现在具体指标方面，常见指标包括:按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序等。2内部业务流程内部业务流程着眼于企业的核心竞争力，回答的是”我们必须擅长什么“的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间

46、、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们一一转化成具体的测评指标。以一家半导体公司为例，他们认为自身的核心竞争力是亚微米技术，制造工艺的卓越、设计能力和新产品的引入甚为关键，把它们转化成具体指标就包括单位成本报酬率、硅片效率、工程效率、新产品的实际引入速度等。在当前激烈的竞争环境中，企业可持续发展的潜力十分关键，而本维度关注的就是”我们是否能继续提高并创造价值”的问题；只有持续不断的开发新产品、为客户创造史多价值提高经营效率，企业进入新市场，增加红利和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、程序创新和生产水平提高指标。与财务流程相对应的是

47、“我们如何满足股东”，而这一向都是企业关注的焦点。传统的财务指标通常涉及撤利、增民和股票、价值等方向，目的在于检测公司的战略执行和利润增加状况；而平衡记分卡中财务指标的意义在于:其他几个维度的指标都是基于企业对竞争环境和关键成功要素的认识，但这种认识可能是错误的；只有当这些指标的改善能够转化为销售额和市场份额的上升、经营费用的降低或资产周转率的提高时，对企业是有益的。所以对于企业而言，弄清楚其他各指标与财务指标间(即经营活动与业务问)的联系尤为关键。具体到操作方面，有公司把它的财务目标简单表示为生存、成功和繁荣；生存用现金流量来衡量，成功用各分部的季度销售增长额和经营收入来衡量，繁荣用细分市场

48、份额上升和股权报酬率来衡量。这里需要指出的是，与传统的测评体系偏重于控制不同，这里需要指出的是，与传统的测评体系偏重于控制不同，平衡记分卡是把企业站略和愿景放在中心位置。它确定了企业战略，并把战略层层分解为各维度的具体指标，从而增强了企业各员工对战略的理解和战略实施的一贯性；从这个意义上来说，各具体指标的设计与企业战略间的匹配是很关键的。在客户关系管理的流程上，我们最应倾听客户的声音，因此对客户比较重要的程序也正是有待提高的程序。作为组织，应该对客户满意度和不满意度的影响因素加以关注，并要把偏差减小到最低，同时还要学会站在客户的角度观察问题。举例来说，IBM罗切斯特实验室起先比较重视的一些程序

49、包括制造过程，但从客户的反馈看他们并不关心生产过程，他们在乎的是产品的订购和送货是否跟他们所期望的那样方便。因此，IBM罗切斯特实验室将更多关注执行程序，包括订货、将订单下发到生产部门、送货和安装一子程序部门。用客户的话来讲，他们关心的是:是否可以订到产品，IBM是否送货等等。为了发现客户认为重要的因素，可以用一些方法研究客户的观点和期望，值得我们借鉴。为客户服务中最常见的问题是“提高反馈速度”。因此需要建立一个提供紧急维修服务的程序，而且要把这种服务当作是一个产品来对待。流程小组如果要建立并提高这一程序，可以从一个紧急服务开始，然后最终建立一个维修系统。当然销售组织比技术人员更接近于客户关系

50、管理核心流程方案。销售流程上，重要的步骤在于提高客户的接待和跟踪服务。例如，以客户喜欢的时间间隔来定期访问某些客户就可以扩大销售渠道和业绩。建立价值模型来确定各个程序对客户的相对一重要性。研究人员给出总体价值模型贡献度分类模型，价值模型中的百分数根据各个领域对客户的相对重要性，经多个变量计算得来。不过这些都是由客户提出，进而加以分类总结的，因而无法与程序直接对应，要进行模糊处理。例如虽然说形象是某个程序的产物，但是形象和职员都不能清晰的定义为程序。但是产品的发送显然是一项程序。客户服务中心、送货和日程安排、修理都是服务呼叫中心 程序的不同组成部分或者说是子程序，安装、培训和订单显然是程序。在价

51、值模型中，在能被确认的模型中，客户关系是最重要的。其次是产品的交运，这一程序较容易界定。如果客服中心、送货、和日程安排及修理能被很好的组成一个呼叫中心程序，那么这程序就对客户至关重要。价值模型中的每种类别都是由不同的分类组成，而正是这些分类才组成不同的服务领域，形成各种流程，对这些价值模型有了深刻的认识，有助于确认哪些领域和流程需要得到改进和完善。例如产品交货中包括准时、延误和制单完成的程度等，准时还是延误对客户而言都非常重要。我们从价值模型中得出，职员和客户关系对客户最重要。而客户、客户关系及安装则是当前最好的领域，其次是产品交货是第三个重要的领域，但客户对产品交货的衣现评价交低。这可以从得

52、分上看出来。另外销售、培训、制单表现也较差。是6流程改善中应注意的问题。参考文献:3.朱云龙，南琳，王扶东.CRM理念,方法与整体解决方案.2004.清华大学出版社，258页4.陈明亮.客户关系管理理论与软件.2004.浙江大学出版社，288页5.甘碧群.市场营销学.1997.第1版.武汉大学出版社，443页6.胡楠.六西格玛在中国企业的实施.2003.北京大学出版社，127页7.格雷格布鲁.6西格玛经理人.2003，第1版.机械工业出版社，193页8战略管理法:决策层最佳管理实践.2004.第1版.清华大学出版社，249页9厄尔诺曼，斯蒂文H霍廷.顿.以客户为中心的六西格玛.2004.第1版.机械工业出版社，344页(责任编辑：刘炎军)