薪酬管理工作分析

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1、薪酬管理单、多选择题1、报酬分为两大类：(1)经济报酬、非经济报酬 （2）内在报酬、外在报酬2、薪酬分为三部分：基本、可变、间接报酬（福利与服务）3、薪酬的功能：员工方面：经济保障、心理激励、社会信号功能 企业角度：控制经营成本、改善经营绩效、塑造和强化企业文化、支持企业变革4、薪酬管理三大目标：公平性、有效性、合法性5边际生产力薪酬理论的核心是证明，工资书评决定了劳动的边际生产力.6、人力资本投资主要为五种形式：（1）医疗和保健投资（2）在职培训投资（3）正规教育投资（4）社会教育投资(5)个人和家庭适应了变换就业机会的迁移投资7、效率薪酬理论认为，工人在生产过程中所作出的努力是实际工资的函

2、数，8、整体薪酬战略的主要特征：战略性、激励性、灵活性、创新性、沟通性9、目前最流行最主要的职位评价方法：因素计点法10、传统的薪酬策略有四种：领先型、跟随型、滞后型、混合型11、上半部分薪酬变动比率=（最高值中间值）/中间值下半部分薪酬变动比率=（中间值最低值）/最低值薪酬区间渗透度（实际所得基本薪酬区间最低值）（区间最高值区间最低值）、有较多的公共机构采取资历工员制度14、团体绩效薪酬分类：班组或小团体绩效薪酬、利润分成计划、利润分享计划15、员工福利管理原则：需要、生活、经济、配合、效益原则16、薪酬诊断方式：正规（问题获得）、非正规（分析诊断）、员工薪酬满意度调查17、员工福利主要特征

3、：报酬性、普遍性、集体性、补充性18、绩效薪酬种类：激励对象维度来看：个体激励薪酬、团体激励薪酬 时间维度来看：长期激励薪酬、短期激励薪酬名词解释1、薪酬：指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及各种身体的服务和福利2、报酬：又称全面报酬或360报酬，将一位员工因为某一个组织，工作而获得的所有各种他认为有价值西的统称3、内在报酬：是指雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。5个方面技术多样性、工作特征、工作意义、自主权、反馈的程度4、基本薪酬（基本工资：是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬5、绩效加薪：

4、在员工基本薪酬的变化中，最重要的一种基本薪酬增长方式是与员工的绩效有关的加薪，根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长称绩效加薪6、可变薪酬：是薪酬系统中与绩效自接挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金7、间接薪酬：一般指非货币报酬，主要包括员工福利与服务，又称边缘薪酬8、薪酬管理、指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额及报酬结构和报酬形式的过程9、战略薪酬：是指将薪酬上升到组织的战略层面，来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来之城组织的竞争战略10、职位薪酬体系：就是首先对职体本身的价值作出客观的评价，然后在根据这种评价的结果来赋予这一职位工作的人与该职位的指甲相当的

5、薪酬这样一种基本薪酬决定制度11、职位评价：指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程，它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献、组织威化以及外部市场等为综合根据的12、报酬要素：指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特殊，这些特定有助于组织战略的实现以及组织目标的达成13、技能薪酬体系（计划）：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度职位基本薪酬的一种报酬制度14、薪酬调查：指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程，这种调查能够向实施调查的企业低通市场上的各种相关企业（包括自己的竞争对手）向员工支付的薪酬

6、水平和薪酬结构等方面的信息15、薪酬变动范围：也称薪酬区间，指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度16、薪酬密度：公司新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的薪酬差额较小的现象17、薪酬宽带或宽带型薪酬结构仍然是一种薪酬结构的范畴，只不过它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代18、资历工资又称工龄工资，指由于工作劳动长、任期长或在公司工作的时间长的员工比资历短的员工的贡献大，而获得的部分可变薪酬，是根据员工工作时间的长短定期增加基本工资的制度19、业绩工资：是将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起的一种绩效薪酬20、特殊

7、绩效认可计划：指一种现金或非现金的绩效认可计划，即在员工远远超出工作要求或出现特别的努力实现了优秀的业绩或作出重大贡献的情况下，组织给与他们的小额一次性奖励21、团体绩效薪酬：指针对团队的工作绩效提供奖励的一种报酬计划22、广义的福利：指作为一个合法的国家公民，有权享受政府提供的文化、教育、卫生、社会保障、等公共福利和公共服务23、薪酬预算：实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍24、薪酬满意度：指一个员工获得组织回报的经济性报酬和非经济性报酬与他期望值相比较后所形成的感觉状态简答1、 薪酬分配的目的： 薪酬分配必须促进企业的可持续发展 薪酬分配必须强化企业的核

8、心价值观 薪酬分配必须支持企业的战略的实施 薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力 薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化2、 员工对于薪酬做以下三种类型的社会比较： 薪酬的外部公平性或是外部竞争性 薪酬的内部公平性或是内不一致性 绩效报酬的公平性 薪酬管理过程和薪酬政策的试试方式也会影响到员工对于企业薪酬制度的公平性的看法3、 薪酬管理发展趋势 全面薪酬制度薪酬与绩效挂钩宽带型薪酬结构雇员激励的长期化、权化薪酬服务重视薪酬与团队关系薪酬细化薪酬制度透明化有弹性、可选择的福利制度薪酬信息日益得到重视4、 增加薪酬中的激励成分，常用的方法： 加大绩效工资（奖金）和福利的比例 加大丈夫

9、工资（浮动工资）的比例 灵活的弹性工时制度 把员工作为企业经营的合作者 以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量5、 员工激励理论： 需求层次理论（生理、安全（低层次需要）社会、尊重、自我视线需求（高层次需要） 激励保健双目系理论：有满意和没有满意 不满意和没有不满意6、 战略性薪酬管理对企业人力资源管理的需求 薪酬战略与组织的战略目标紧密联系 降低事务性活动在薪酬管理中所占的比重 实现日常薪酬管理活动的自动化 积极承担新的人力资源管理角色7、 构建整体薪酬战略的步骤： 全面评价组织所面临的内部和外部环境及其对薪酬的影响 制定与组织战略和环境背景相匹配的战略性薪酬决策 将薪酬战略转化为薪酬实践

10、对薪酬系统的匹配性进行再评价8、 职位薪酬体系的优点 实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本价 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力9、 实施职位薪酬体系的前提条件 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化 职位的内容是否基本稳定 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制 企业中是否存在相对较多的职级 企业的薪酬水平是否足够高10、 技能薪酬体系的优点 技能薪酬体系向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息 技能薪酬体系有利于达到较高技能水平的员工视线的组织的全面理解 技能薪酬体系

11、在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作 技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性 技能薪酬体系有利于高度参与型管理风格的形成11、技能薪酬体系的缺点由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果很有可能会出现薪酬在短期内上涨的状况技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资 技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂12、薪酬水平及其外部竞争性的作用影响员工态度和行为，对吸纳、留住和激励员工有重要作用 控制劳动力成本，增加企业利润 塑造企业形象13、影响薪酬水平的主要因素企业内部的因素 （在各种因素中，最重要的是劳动力的市场状况，即劳动力的供求企业外部的社会因素

12、它为企业划定了能吸纳足够员工的薪酬水平最低线） 企业员工个人因素14、薪酬调查的作用薪酬水平的调整薪酬组合形式的调整薪酬结构的调整估计竞争对手的劳动力成本了解薪酬管理实践的发展趋势特殊人才薪酬资料的评估15、外部市场薪酬调查表该职位的基本信息该职位的任职者的个人信息职位描述16、一个完整的薪酬结构的模型包括四内容实际的薪酬决策线薪酬的等级数量同一薪酬等级内部的薪酬变动范围相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠关系，反映了薪酬结构的灵活性17、薪酬结构的设计步骤根据职位评价点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围将职位等级划分，职位评价点数与

13、市场薪酬调查数据结合起来 考察薪酬区间值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行阔整 根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构18、宽带型薪酬结构的特点及其作用宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构有利于职位的轮换宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效19、绩效薪酬的优点及缺点优点绩效薪酬往往有明确的绩效目标，有利于组织通过灵活阔整员工的工作行为来达成企业重要目标绩效薪酬中的报酬支付实际上变成了一种可变成本，有利

14、于组织根据自身经营状况调整支付水平绩效薪酬有利于组织总体绩效水平的改善缺点在产出标准不公正的情况下，绩效薪酬很可能流于形式有可能导致员工之间或员工群体之间的竞争，不利于组织的总体利益在绩效薪酬的设计和执行过程中还有可能增加管理局和员工之间产生摩擦的机会， 绩效薪酬实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约 绩效奖励公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解20、平衡计分卡顾客方面：其目标是解决了“顾客如何看待我们？”这一类问题内部过程：其目标是解决了“我们必须擅长什么!”这一类问题学习和创新方面：其目标解决了“我们能否继续提高并

15、创新价值？”这一类问题 财务方面：其目标是解决了“我们怎样满足股东？”这一类问题21、业绩工资制度的缺陷和转化一些绩效考核制度如果给于了考核者过高操纵性，就会导致绩效评价不客观，会有失公平性，打击员工的积极性如果绩效等级与业绩工资增长比例确定的不科学或不公平，也会降低员工的努力程度如果薪资增加的幅度和比例过小，不足以激励员工的绩效业绩工资的变动一般需要12年左右的时间，从而导致员工的绩效与增资的间隔时间过长，有可能导致激励效益随时间延长而递减 随着业绩工资的使用，基本工资累计的增加，工资成本越来越大 业绩工资更多导致的是竞争行为，而不是合作行为，在需要合作的岗位上，注意业绩工资的负面作用转化：

16、变革的途径有两条：将业绩工资转为成就奖金，推行绩效工资制度 前提是对绩效优秀者的奖励形计短期化，后看是改变基本薪酬的支付基础。将业绩工资转变为短期激励项目对雇主的最大好处是节约了人工成本22、特殊绩效认可计划实施的意义提高了整个报酬系统的灵活性和自发性扩大了员工在报酬系统中参与机会，提供真正符合员工兴趣的报酬有利于激励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标实现报酬系统的成本有效性最大化必须和组织的报酬战略相一致23、个人激励薪酬有四种一般性形式直接计件工资制标准工时制泰勒差别计件工员制与梅里克多计件制哈尔西5050方法和罗恩制24、员工福利的基本类型按常规划分方法，福利通常可

17、分为强制性福利和自愿性福利从员工所享受福利形式来看，员工福利可分为物质性和服务性福利据福利来源不同。可划分为企业福利和法定福利从福利的享受对象来看，福利可分为全员福利、特别福利和特固补助三类从福利的表现形式来看，福利可分为经济性福利，设施性福利、工时性福利、娱乐性及辅导性从员工所享受到的福利内容，员工福利可分为员工经济福利、企业物质性福利性计划及员工服务企业福利计划25、员工福利管理基本流程员工福利需求分析确定员工福利宗旨制定员工福利计划考虑员工福利成本怪制问题员工福利计划实施员工福利效果评价26、弹性福利的优点、缺点优点：弹性福利会有助于招募并留住员工 弹性福利可以对员工的态度和行为产生积极

18、的影响，从而能偶 提高企业的生产效率 弹性福利可以降低福利项目上的总成本，可以淘汰或消减一些不合实际、浪费钱财的福利项目缺点：弹性福利计划会增加企业在福利管理方面的难度 弹性福利计划还会遭遇员工的“逆向选择”问题 限于认识和选择能力，员工也许不能选择代表他们自己最佳利益的那些福利 工会往往会反对弹性计划19、薪酬管理决策六大类：薪酬体系、水平、结构、（三大核心决策）形式、特殊群体薪酬、薪酬管理决策（三大支持性决策）20、职位薪酬体系的运用最广泛职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系技能和能力体系是以人为基础的薪酬体系21、最早的薪酬理论是由西方古典经济学派所创的，代表人物：威廉配弟，亚当斯密，大

19、卫李嘉图，约翰斯图、亚特穆勒22、绩效薪酬两大理论基础：科学管理理论、激励理论、（科学“企业管理之文泰勒）23、有效的报酬提法过程四项基本原则：如果。那么。尽快多样化偶尔24、利润分成计划有3个组成部分：领导哲学、员工参与制度、奖金斯项伦、拉克和提高分享利润分成计划是第一批被开发企策并被公司使用，且现在仍是公司最常用的利润分成计划25、提高分享计划是由米歇尔费思于1973发明26、员工弹性福利三个基本模式：附加型、核心加选择型、“福利垄断型工作分析单、多选1、工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系对象是工作2、工作分析从分析切入点分：岗位导向型、人员导向型、过程导向型3、

20、工作分析整个过程分：计划、设计（基础）信息分析、结果表达（关键）运用指导（目的）4、工作内容分析包括工作任务、工作责任、工作关系、工作强度5、工作分析结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式（工作员格、职务说明书）6、工作说明书又叫职位描述，资格说明书又称工作规范7、社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究与发展的直接动力 自给自足的小农经济生产模式与主键注意统治，是限制工作分析思想与活动在中国发展社会根源8、卡尔哈尔茨“政府机关改革委员会”，其工作主要是对政府机构的职位进行调查泰勒闵斯特伯格“工业心理学之文”，进行了大量的工作实际问题研究，最著名的一个研究是探明安全驾驶

21、的无轨电车司机应具备的条件西兰克吉尔而霍思提出了一种在实验室条件下进行工作分析的程序方法宾汗将工作分析作为工业心理学的分文来研究斯科特 巴鲁什“工薪法案” 社会科学研究会（SSRC）通过工作分析，对美国各行职业技能的标准作出了明确规定，并划分为共有部分和特定部分 国家研究会（WRS）通过工作分析，对美国职业能力评价提出了一套生理粒体系 1936.4.ORP的另一个研究小组以“编码表”为基础，以工作分析为手段收集了大量事实资料，最终完成了省的职业大辞典（DO7）的编辑 三位工业心理学专家：麦克米克在研究基础性工作和工作定向变量基础上，将两面结合，开发了PAQ与任务清单 悉尼法思在任务结构概念和人

22、员职员研究上，开发了职能工作分析方法 普里莫夫把关键工作要素和基础行为相结合，开发了工作要素分析表与相关人员测评工具 (12) “关键事件“是由军队系统心理专家约翰C弗莱内棍（13）人体工程学试图设计适当的工作环境，以减少员工的疲劳，降低员工的眼压，人体工程学强调的重点知识对工作环境的改变9、人际关系方法霍桑实验，人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定，它是从员工角度出发来考虑岗位设计。其起点是20C20年代的霍桑实验10、工作核心维度：技能多选性、任务的完整性、工作任务的意义、任务的自主性和反馈11、HP工作设计方法优秀业绩工作体系，这是将科学管理哲学与人际关系方法结合起来的一个

23、岗位设计方法12、岗位设计的基本原则：因事设岗原则、规范化原则、系统化原则、最少岗位原则13、工作说明书设计的四个基本原则：目标明确原则、源于显示但又高于显示原则、知道和帮助原则、分工与协作统一原则14、岗位标准：资格条件、身体条件、心理品质、知识和技能15、工作信息分析内部：工作内容（做什么）方法（怎么做）目的和原因（为什么做）工作过程与结构（完成工作的过程包括哪些环节和要素）是工作分析的关键16、工作责任的种类：管理责任、非管理责任17、资格系统分析的内容：工作经验智力水平技巧和准确性体力要求其他心理素质要求18、分级过程中应遵循的原则和标准：系统性原则、客观性原则、适度性原则、适应性原则

24、19、劳动者在岗位生产劳动的影响综合归纳：劳动责任、劳动技能、劳动强度、劳动环境、社会心理20、能量代谢的测定方法：直接测定法、间接测定法、肺通气量法（常用）测定劳动强度的其他方法：心率法（常用）、体温法、排汗量法21、工作信息的质量鉴定，就是用测量与统计两种手段，对工作信息的类型和其主、客观性进行鉴定的过程22、影响工作描述信度的因素：阔查所用的、鉴定者自身因素、其他因素名词解释1、 工作分析：是一种活动或过程，它是分析者用来科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。在这种分析活动中，包括分解、比较

25、、综合，其中分解是基础2、 工作说明书：是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明，主要以“事”为中心3、 资格说明书：是在工作描述基础上对任何职员资格条件的界定与说明，主要以“人”为中心4、 职务说明书：涉及的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息形式，主要以“人”“事”为中心5、 指标：在统计学中被认为是用来揭示对象总体数量特征的范畴6、 工作分析指标：是用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式7、 关键事件分析法：是指工作分析的调查人员，本岗位员工或本岗位有关的员工，将劳动过程中的“关键时间”加以记录，在大量收集信息之后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法8、 岗位

26、分级：又称岗位分类、岗位归纳，应用在国家之实员管理中，被称作职位分类、职位分级9、 岗位评价：是在工作分析的基础上，按照一定的客观标准，从工作任务、繁简难易程度、责任大小以及所需的资格条件出发，对岗位所进行的系统衡量，评估和评价的过程10、 岗位评价指标：是根据岗位评价的要求，对影响岗位摘要素的指标化11、 劳动强度：是指劳动从事生产劳动的场所的外部环境条件12、 劳动环境：是指劳动者从事生产劳动的场所的外部环境条件13、 专家评定法：是指由掌握被评价岗位全面情况的“专家”或“权威”，通过分析岗位的性质内容、任务、所需人员的素质以及担当责任和生产过程中所起的作用，收集评价所需信息，根据评级标准

27、评定等级的方法14、 工作描述的信度：是指工作描述的可靠性15、 工作描述的效度：是指工作描述的有效程度16、 员工恐惧：指由于员工害怕工作分析会对其已熟悉的工作要求带来变化或会引起自身利益的损失，而对工作分析小组成员及其调查采取不合作其至敌视的态度简答1、 工作分析结果的表述主要有四种形式 工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系等相关资料的全面记录与说明 工作说明书，主要是对岗位或职位工作职责任务的说明 资格说明书，主要是对任职资格与相关素质要求的说明，又称工作规范 职务说明书，主要是对相关岗位概况、工作职责及其任职资格的完整说明2、 工作分析的意义 工作分析是整个人力资源，开发与

28、管理科学化的基础 工作分析是提高现代社会生产力的需要 工作分析组织现代化管理的客观需要 功过分析有助于实行量化管理 工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计和知道薪酬管理及人员培训的科学化、规范化 工作分析对于劳动人事管理研究者也不可缺少的3、 工作分析的作用 选拔和任用合格人员 提高工作和生产效率 制定有效的人事预测方案和人事计划 建立先进、合理的工作定额和报酬制度 设计积极的人员培训和开发方案 改善工作设计和环境 提供考核、介职和作业的标准 加强职业咨询和职业指导4、 工作分析的时机 新成立的组织职位有变动组织没有进行过工作分析5、 斯科特的工作分析研究及其贡献

29、 制定了量衡资格标注 编制了量官任职基恩那个说明书 面谈考评的科学化创立了斯科特公司6、 据人际关系学提出的岗位设计方法 工作扩大化 工作转换 工作丰富化7、 工作丰富化可采取的措施 组成自然的工作群体，使每个员工只为自己的部分工作 实行任务合并，让员工从头到尾完成一项工作，而不是只让他承担其中的一部分 建立客户关系，就是让员工尽可能有和客户接触的机会 让员工规划和控制他们的工作，而不是让别人来控制 疏通反馈渠道，找到更好的方法，让员工迅速和通他们的工作绩效情况8、 充实工作内容时，应遵从五项原则 增加工作要求赋予员工更多的责任 赋予员工工作自主权反馈培训9、 组织设计的十二原则 目标统一组织

30、效率管理跨度权限分明按预期结果授权职员的绝对性权员对等指挥统一性权利层次平衡（11）灵活性（12）领导原则10、 管理人员的管理跨度比较窄 很少或没有经过培训不适当或不明确的授权对不要重复的计划没有明确的目标 无法考核的目标和标准内外部环境的急剧变化 交流方法不当或负缺，包括指含糊不清上下级之间无有效联系 无实效的会议中低层存在较多专业问题能力不够或没经过培训（11）复来的工作性质（12）下属不愿承担责任或合理的风险（13）不成熟的下属11、 组织设计与工作分析的思路 仅按人数进行设计按时间设计按地域设计按企业只能设计按顾客设计按工艺流程设计按产品设计矩阵组织策略经营单位12、 工作分析的准备

31、工作 确定分析目标决定所需的专门信息取得认同与合作明确工作分析人员的责任评估与计划估计需要的工时和分析人员的人数内容选择13、 工作分析的组织与实施 选择工作分析人员 培训工作分析人员 研究和利用已有的书面资料 过程控制方法 工作分析的结果的发表和公开14、 工作分析的基本程序 确认职务种类和审查现有文件资料 想经理和员工说明工作分析过程 进行工作分析 准备职务说明和职务要求的细则 保持和更新职务说明和职务要求的细则15、 工作分析的操作步骤 准备阶段计划阶段分析阶段描述阶段运用阶段16、 职位问卷分析法的主要特点 将工作科学合理地分解称为多个基本领域 提供了一种可以量化评价的分数顺序或顺序轮

32、廓 对工作进行了等级划分 对工作职责和工作内容中所包含的决策活动、技能活动、身体活动、设备操作活动以及信息加工活动等每一项工作都分别分配了一个量化的分数17、 工作分析的常用方法 职位问卷分析法工作写实法测时法工作抽样法面谈法关键事件分析法面谈法：是一种互动性和目的性都很强的工作分析法，通过工作分析人员对员工进行引导性的提问和交流，获取对工作分析有帮助的各种直接信息与简介信息18、 岗位分级与职位分类的区别 分类对象不同（职位公务员，岗位企业员工） 试试程序和范围不通（职位比岗位广） 实施难度不同（职位比岗位难）19、 工作岗位分级的功能 有利于调动员工积极性 制定职务工资的基础和依据 是对人

33、员进行考核、晋升、奖励、培训等管理活动的依据 为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯 为企业合理的定岗定员工作提供了依据20、 工作岗位分级的缺陷 岗位分级的使用范围相对较窄 岗位分级的结构严密，可能令该企业的人力资源管理活动带来诸多不便 岗位分级的工作需要一定的投入21、 岗位横向分级原则 单一性原则程度原则时间原则选择原则22、 岗位横向分级与职位分类参考标准目标职业分类ISCO中华人民共和国国家标准职业分类与代码23、 工作岗位纵向分级P13824、 岗位评价的特点 岗位评价的中心是客观存在的“事”而不是现有的人员 岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程 岗

34、位评价是对性质相同岗位的评价，最后按评定结果划分出不同的等级25、 工作岗位评价的方法 序列法分类法评分法因素比较法26、 专家评定发的实施步骤 组织专家评定小组掌握评价标准收集信息，掌握被评价岗位的基本情况进行评定27、 点数评分法的全过程 制定评分标准确定各评价因素个等级的点数进行评价28、 五种基本能统计法 自分比和自分比分布集中趋势分析离散程度分析关系分析重叠统计方法29、 员工恐惧的原因及解决方法原因：工作分析的减员降薪功能是员工恐惧产生的基本原因 测量工作负荷和强度是员工恐惧产生的显示原因解决方法：让员工了解工作分析目的，参与工作分析活动 对员工要适当承诺，消除有关顾虑 工作分析结束后，应给员工一定的信息反馈30、 动态环境影响及其原因分析 外部环境变化对工作分析实践的影响 企业生命周期的变化对工作分析实践的影响 员工能力和需求层次的提高对工作分析实践的影响