某咨询—北京世博伟业房地产世博伟业组织设计报告429wm

《某咨询—北京世博伟业房地产世博伟业组织设计报告429wm》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某咨询—北京世博伟业房地产世博伟业组织设计报告429wm（100页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、北京世博伟业房地产开发有限公司北京世博伟业房地产开发有限公司组织设计讨论稿组织设计讨论稿北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二零零五年四月本次组织结构讨论的议题和目的本次组织结构讨论的议题和目的&为什么要提前讨论组织结构？为什么要提前讨论组织结构？F组织结构是岗位设置的前提，是岗位评估的基础，如果前提不确定，后面的工作无法展开&组织设计的目标和原则组织设计的目标和原则&组织调整的讨论组织调整的讨论F主要讨论工程部、开发部和销售部的设置F其他部门和岗位的确定导读导读前期回顾前期回顾设计基础设计目标设计原则模式借鉴诚品建筑的成功，标志着世博伟业公司从创业期迈入成长期诚品建筑的成功，标志着世博伟

2、业公司从创业期迈入成长期初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期世博伟业公司的发展世博伟业公司的发展价值时间2001年世博伟业成立2005年诚品项目全面完成里程碑里程碑创造力危机：需要加强领导提供清晰的方向危机：需要系统设计管理控制体系发展团队危机：需要充分放权管理提高效率某年的标志性事件资料来源：内部资料、访谈记录前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要前期诊断发现，公司已经建立起符合初创企业、单项目运作需要的组织结构，但是存在一定问题的组织结构，但是存在一定问题战略规划职能计划管理职能工程设计职能内部审计职能预算管理职能职能缺失职能缺失项目策划和管理职能客户分析和管理职能财务管

3、理职能人力资源管理职能职能发挥不足职能发挥不足公司目前平均每位管理者下属员工不足4名，少于正常管理幅度相当一部分部门员工不足3名，管理者的能力不能充分发挥有些部门管理层级超过两级，岗位虚设现象比较严重管理幅度偏小管理幅度偏小但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建但是随着多项目、新领域业务的拓展，世博伟业公司需要尽快建立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展立起能支撑战略目标的组织结构，规范组织管理，为将来的发展打下一个坚实的基础打下一个坚实的基础业务业务房地产开发？业务文化产业？业务业务其它业务？人员资产公司资源资金根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和

4、执行步骤，以根据世博伟业具体情况，项目组设计了任务模块和执行步骤，以确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效确保各任务模块相互匹配和组织体系的完善高效组织结构方案组织结构的具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述世博伟业组织设计的基本目标房地产行业通用的组织模型新组织需解决的主要问题愿景和战略对组织体系的要求世博伟业的愿景和发展战略世博伟业组织现状细化设计房地产行业企业组织模式借鉴导读导读前期回顾 设计基础设计基础设计目标设计原则模式借鉴内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求内外部环境和自身成长的变化，引发了世博伟业组织变革的要求q 管理幅度偏低q 部分重要职责缺失，部门职责

5、不完整q 岗位职责不明晰q 具文化特色的地产服务商q 从单项目开发型公司到多项目运作型公司转变q 全面提升经营管理水平q 新的土地供给政策缩小了利润空间q 新的金融政策提高了行业门槛q 行业集中度增加，竞争日益激烈新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和新的组织结构应不断适应市场环境变化，在行业价值链上培育和积累新的资源和能力，积累新的资源和能力，项目决策规划设计建筑施工市场销售物业管理招标管理采购管理工程管理供应商管理营销策划销售管理客户管理售后服务市场调研投资分析资金融通土地获取项目规划技术创新公共关系成本控制物业服务物业经营招商策划行业行业价值链价值链关键能力关键能力世博

6、伟业需培养的资源与能力地产销售能力资金融通能力土地获取能力培养自己的销售队伍变销售员为专业售楼顾问对策划、营销、设计、监理、施工和政府资源的整合和控制能力成本控制与质量控制能力自有资本资金运作与融资能力政府资源土地信息处理、政府资源的运用能力供应链整合能力内外部服务能力信息及业务的支持能力施工总承包商专业施工商材料供应商设备供应商监理公司世博伟业公司招标选择、资金结算过程管理A项目管理汇报B项目必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，必须满足公司从单项目开发向多项目运作转型的要求，要建立一种组织架构，它能自动适应多项目发展的需求不管是工程管理还是销售、财务等环节，都能自动适应多项目发展

7、的要求还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率还要解决目前组织管理存在的主要问题，以提高组织运行效率缺少以战略为导向的薪酬制度初创企业的通性战略不清晰，缺少具体规划流程不清晰、不规范考核无法有效引导员工执行方法不适执行力度不够执行方向不定部分职责缺失、职责发挥不足初创企业的通性非企业化运作执行力不足岗位与人员素质不匹配竞争力有进一步提升的空间管理不规范执行目标不明执行基础不牢执行保障不力法人治理结构弱化总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战总体上，世博伟业组织体系设计的目标：基于世博伟业公司的战略定位，以培养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范略定位，以培

8、养核心能力为导向，建立具有高效运作功能的规范化、专业化组织体系化、专业化组织体系与战略相匹配与战略相匹配培育内部能力培育内部能力要能培育公司发展所需关键能力，完成跨区域发展的战略转变要能迅速、有效培养公司发展所需要综合性人才组织管理：横向职能合理划分、纵向职能清晰定位、规范流程合理授权，缩短汇报路径，减少决策环节对关键业务流程和管理流程进行规范和优化部门间的信息传递应是通畅、迅速和真实的，逐步树立按流程执行的文化打破条线管理的习惯性思维，不过份强调层级，更关注部门在整个运行体系中的责任和权限建立高效运行的建立高效运行的组织体系组织体系树立市场观念树立市场观念强化服务意识强化服务意识聚焦于客户满

9、意的真正驱动因素，将市场压力传递到每个岗位建立快速反应机制，高效运作，满足内外部客户的需求保持正常运营实保持正常运营实现平稳过渡现平稳过渡组织设计应该尽量避免调整对公司正常运营的负面影响同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所同时，组织设计必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破突破&管理能力的突破管理能力的突破F新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高&人员意识的突破人员意识的突破F必须突破世博伟业目前许多员工的本位主义思想，突破部门、业务领域等思想束缚，树立战略意识、市场意识和整体意识&管理文化传统的

10、突破管理文化传统的突破F要实现组织能力和协同效益的发挥，必须突破世博伟业灵活但缺乏制度约束的管理文化，引入科学、严谨的工作精神导读导读前期回顾 设计基础设计基础设计目标设计原则模式借鉴组织设计的原则组织设计的原则科学性实用性发展性实现公司规范、科学的管理符合房地产行业企业的组织设置要求符合世博伟业公司现阶段发展需要适用于公司未来的发展需要导读导读前期回顾 设计基础设计基础设计目标设计原则模式借鉴房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构职能型职能型总经理其他物业营销财务工程战略项目优 点v 人员使用比较灵活v 有利于专业人员交流v 有利于专业人员的晋升v 有利于保持项目技术的连续性缺 点v

11、职能部门所导致的工作方式，往往是面对本部门，造成本位主义v 在这种组织结构下，活动及所关心的焦点不是客户v 责任不明确v 金字塔结构，处在塔顶的是高层管理者，顺着塔顶往下依次是中层管理者和基层人员v 存在一个部门对某个项目的实施最有帮助，就把这个项目放在这个部门下面，作为其中一部分 房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构项目型项目型总经理其他物业营销财务大项目经理工程A项目经理：工程、市场、财务、人事B项目经理：工程、市场、财务、人事优 点v 结构简单灵活，便于操作，对成本、进度、质量等控制也比较灵活v 项目经理负责制v 沟通途径便捷v 公司项目类似时，便于技能储备缺 点v 可能导致人员

12、、设备、技术等资源重复配置v 容易导致公司规章制度执行不一致v 如果项目与外界不畅，容易导致不良的矛盾和恶性竞争v 对项目成员，事业上缺乏连续性v 与职能型结构相反，要求项目与公司组织相对独立，成为独立单元，有自己的专门管理人员和技术人员v 项目经理在项目的责任范围内和公司制度内，具有一定的行政、人事、财务自主权房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构矩阵型矩阵型总经理人事财务物资市场项目总监工程优 点v 工作的焦点聚集在项目上v 项目的组织形式比较灵活v 公司同时开多个项目时，能够均衡利用资源，使各个项目的费用、进度、以及质量要求得到实现v 有利于提高公司领导对项目的信任度v 对公司组织

13、内的要求作出迅速反应v 项目组成员杜绝后顾之忧缺 点v 破坏了组织中命令单一性原则，容易造成多头领导v 在执行中，项目经理不易把项目同职能部门的职责和权限分开v 由于负责者不明确，容易使工作受到影响v 在费用、进度、质量等各方面，多个项目过于均衡 A项目经理 3 4 1.5 0.5 0.5 B项目经理 1 0.25 4 1.5 0.25 C项目经理 0 3 0.5 0.5 1 v 是前面两种模式的结合v 项目总监同时管理着多个项目v 各项目经理向项目总件负责，并决定在什么时候做什么事情v 职能部门经理决定将哪些人派往项目，要用何种技术房地产行业四种组织结构房地产行业四种组织结构混合型混合型总经

14、理其他营销财务工程项目C项目B项目Av 一个公司同时存在职能型和项目型v 将刚刚启动、不成熟的小项目放在某一职能部门下，待其成熟、取得一定地位后，将其作为一个独立的项目，最后这个小项目也可能会成为一个独立的部门优 点v 灵活性强，可以根据情况增加据振型v 兼具职能型和项目型的优点缺 点v 管理难度加大v 由于公司各个项目的管理机制不同，控制不好，容易造成公司利益分配矛盾，也容易产生资源浪费选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定选择何种组织结构须根据企业的具体情况来定职能型项目规模较小，重于技术，宜采用职能型组织在一个项目上需要对生产用房或某类设备进行大量投资的场合 项目型适用于公司同时存在几

15、个相似的项目某个项目是大型的、长期的、重要而复杂的 矩阵型一个项目对专业的要求相对复杂，因而需要对多个职能部门的资源都加以利用，但在为项目工作的时候又不需要全职的专业人员，尤其是同时有几个项目共存，而这些项目又都同时需要同样的专业人员的时候组织结构要素职能型项目型矩阵型强矩阵型弱矩阵型平衡矩阵型全职人员比例无很高高很低低项目经理权力小或无大中等到大小小到中等项目经理工作时间兼职全职全职兼职全职行管人员工作时间兼职全职全职兼职兼职三种主要的组织结构比较华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房华润置地（北京）股份有限公司致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位地产住

16、宅业务行业领导者的地位华润置地前身为北京市华远房地产股份有限公司。2001年9月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实际上持有原华远房地产股份有限公司91%股份，并更名为“华润置地（北京）股份有限公司”。共开发建设完成近50个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东冠英小区、建功南里小区、京通新城、华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目。经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近80亿元、净资产近40亿元、累计开发面积达200万平方米、年开复工量超过100万平方米的大

17、型房地产公司。企业综述开发项目经营状况以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段，致力于建立一个北京地域内的房地产住宅业务行业领导者的地位，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额10%的经营指标。经营目标其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型其组织结构是适应战略发展需要的项目管理型上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经上海实业发展有限公司是一家跨地区发展的大型房地产开发与经营企业营企业上海实业发展股份有限公司（上海证券交易所股票代码为600748，股票简称“上实发展”），经重大资产重组后成立，业务涉及房地产开发和经营、实业投资与资产经

18、营等。公司以地产经营、房产经营、资本经营和文化经营“四轮驱动”为经营理念，通过项目开发、并购及合作等方式，以上海为基地，以长三角为重点，沿海沿江出国门发展。目前，公司在建或拟建的十余个项目分布在全国四大城市：上海的“海上海”(杨浦区)、“海源”(青浦区)，郑州的“家和万世”，成都的“锦绣花园”，重庆的“锦绣山庄”、“都市花园”、“水天花园”等。公司正积极创新管理机制，创新住宅产品，创新企业品牌，并以“海上海”项目的开发建设为契机，精益求精地打造“新文化地产”品牌，努力成为一流的房地产资源运营商。公司主要业务：房产开发不断开发新的以住宅为主的房产项目，是公司长期的主要业务，也是公司创立品牌和持续

19、发展的重要基础 地产经营利用主要股东在地产资源方面的优势，通过土地整理、商业房产经营等方法不断提升地产价值 企业并购和资产经营形成并购成长的良好实力和感召力，通过并购资产或股权，扩大团队、扩大地域、扩大发展潜力。同时，积极探究资本运营形式并择机参与建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构建立了适应跨区域发展的三级管理组织架构公关资讯部行政管理部资金财务部人力资源部资产经营部投资发展部企业管理部总监室总 裁副总裁 副总裁董 事 会董事会办公室市场营销部总 经 理办 公 室人 事 部财务管理部合同预算部工程技术部行 政 部董 事 会总 经 理销 售 部工 程 部人 事 部财 务 部项目公司项目公司区

20、域管理机构区域管理机构上市公司上市公司 股东大会董事会监事会审计室战略与投资委员会考核与薪酬委员会审计委员会提名委员会上市公司是总公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心 区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立项目公司是总公司的成本中心和利润中心 并且各级组织机构职能分工明确并且各级组织机构职能分工明确总公司总公司 公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心公司总体战略的决策层和执行层，是总公司的投资决策中心和业务监控中心负责研究公司未来投资发展规划，组织对外投资的可行性分析，负责总公司业务计划的制定与监督执行，激励与约

21、束机制的建立，企业发展战略的制定，企业运作机制和制度的完善，企业的资产管理等，筹集与调配资金，对各公司财务监控等负责公司人力资源的劳资、考核等方面的管理区域管理机区域管理机构构区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域区域管理机构是区域各项目的运作指导中心和监控中心，在必要时设立，存在形式可能是区域总部、区域公司、专项公司、特殊公司总部、区域公司、专项公司、特殊公司 负责区域内各项目公司人力资源的管理；负责区域内各项目的成本预算与决算，进行开发成本控制和管理；负责区域内各房产项目的产品设计、“四新”研究与应用、公司采购、施工运作等工作；负责区域内各项目的

22、销售推广工作和产品品牌建设工作；负责建立本区域房产市场信息管理系统，开展区域内房产项目的投资论证和前期策划项目公司项目公司项目公司是总公司的成本中心和利润中心项目公司是总公司的成本中心和利润中心负责具体项目的施工运作和具体项目的销售推广工作北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商北京天鸿集团已经发展成为国际化的房地产商北京天鸿集团公司，原北京市房地产开发经营总公司，隶属于北京市城乡建设委员会，是一家国有大型房地产开发骨干企业。集团公司在海内外共拥有各类全资、控股子公司及参股企业80多家，总资产规模超百亿元。房地产开发主业年开复工能力超过300万平方米。在全国首届房地产开发综合效益百强企业评比中

23、位居第三名，在北京市经济百强评比中，名列开发企业第一名。房地产开发多年来一直保持着城市综合开发资质一级和城建开发资信一等。控股的十多家房地产开发子公司均属综合性开发公司物业管理控股4家大型专业物业管理公司：房产管理经营公司、燕侨物业管理公司、万佳物业管理公司和宝景物业管理公司，总计管房面积400多万平方米。已有3家物业管理公司通过了ISO9000认证饭店旅游在北京、杭州、海口、苏州、泰安、澳大利亚悉尼等地投资建设并管理了多家三星级、四星级中高档饭店、酒楼和餐厅。目前，集团公司所属的饭店总建筑面积近10万平方米海外经营积极拓展国际市场，与几十个国家、地区建立了业务往来关系，并在澳大利亚、美国、荷

24、兰、香港、澳门等国家和地区设立了子公司。同时，集团公司先后成立了15家中外合资、合作企业，吸引、利用外资近4亿美元资本经营在利用资本市场、扩大投融资方面，1999年3月集团公司发行总额1亿元人民币的莲花小区建设债券；1999年4月8日集团公司控股的海南宝华实业股份有限公司A股-“宝华实业”在沪市正式挂牌交易天鸿集团的组织设计采用混合控股结构天鸿集团的组织设计采用混合控股结构总工程师总经济师总建筑师总会计师总经理助理董事会总规划师后勤管理部对外经济部安全生产部信息档案部工程技术部资产监察部企业策划部综合计划部资产财务部劳动人事部副总经理经理办公室前期公司测量公司营销公司租赁公司集团所属公司国内公

25、司国内公司海外公司海外公司（房地产、物业、饭店）（综合经营）总经理模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战模式借鉴给我们的启示：企业应该根据自身发展的不同阶段和战略需要采用不同的组织管理模式略需要采用不同的组织管理模式组织创始期组织创始期组织发展期组织发展期组织成熟期组织成熟期职能型设立职能部门管理业务母子公司型战略规划资本运作产权管理控股型投资管理产权管理资本运作控制程度严格松散参谋咨询职能管理组织的 变动应该是积极主动应对市场的变化，针对战略进行调整华润置地上海实业北京天鸿事业部型财务管理成本控制业务指导导读导读前期回顾 设计基础 构架设计构架设计设计目标设计原则模式借鉴

26、部门及岗位设计决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个决策层：以总经理办公会为核心决策机构，内设司务会议和数个专业会议专业会议总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议决策内容：公司发展战略 公司重大改革方案 项目投资和退出原则 公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案 重要的人事安排 重大项目投资和退出方案 经营计划(预算)、年度财务预算和决算方案 利润分配和亏损弥补方案 公司增资或减资的方案 公司内部管理机构的设置 考核、薪酬和激励的政策原则 公司的基本管理制度决策机制 总经理办公会实行总经理负责制 重大议题实行表决制，总经理有一票否决

27、权总经理办公会 最高决策机构司务会议子公司运营会议为充分发挥高层管理的职能，一般设置为充分发挥高层管理的职能，一般设置1-3个副总经理岗位，协助个副总经理岗位，协助总经理做好日常经营与管理工作，考虑到公司现状，建议作如下总经理做好日常经营与管理工作，考虑到公司现状，建议作如下划分划分总经理分管副总分管副总 负责公司项目前期策划、市场研究、手续报批、行政、人事工作的指导与监督 负责公司工程、预算、物资采购工作的指导与督查 负责公司财务、销售工作的指导和督查将来总经理行政副总财务副总经营副总 负责公司业务经营活动的管理与指导 负责公司内部管理工作的指导与督查 负责公司资金筹措、财务工作的指导与督查

28、执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责执行层：以企业内部价值创造活动为基础，进行职能分解与权责分配分配波特价值链波特价值链利润利润前期策划规划设计工程管理营销策划销售和客户服务人力资源管理活动：招聘、培训、考核、薪酬、职业发展财务管理活动：资金与财务管理、会计、预算、审计战略管理活动：战略规划、投资决策、子公司监管支持性活动基本活动其它活动：信息管理、法律、行政、后勤前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环前期策划和规划设计管理是房地产企业经营管理活动中的核心环节节项目决策规划设计建设施工市场销售物业管理 项目决策质量直接影响项目的市场定位和未来可能取得的收入

29、 规划设计质量则对工程造价影响最大。如果在施工阶段进行设计变更，则会导致成本严重失控。同时，设计质量还直接影响未来的销售和物业管理 因此，前期策划工作是房地产开发的关键业务，特别是规划设计工作更是重中之重，在组织设计时应给予高度重视60%-70%25%-35%5%-10%初步设计阶段施工设计阶段施工阶段不 同 阶 段 对 成 本 的 影 响 程 度前期策划需要敏锐的市场洞察和专业的策划视角，公司过去主要前期策划需要敏锐的市场洞察和专业的策划视角，公司过去主要依赖咨询公司，但是职能划分不清晰，建议由开发部承担项目前依赖咨询公司，但是职能划分不清晰，建议由开发部承担项目前期策划监督审核工作期策划监

30、督审核工作前期策划产品定位过去前期策划方案的审核和监督职能主要由老板承担，这种亲力亲为的模式不利于公司发展壮大伟业咨询公司总经理及副总专业咨询公司开发部转变项目开发前期策划新增职能对于几个项目并存的公司，一般成立项目管理部，负责公司总体对于几个项目并存的公司，一般成立项目管理部，负责公司总体项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理项目管理与控制，下设项目部，负责各个具体项目的日常管理项目管理部项目部项目管理部的主要职能是工程招标管理、采购管理，并负责各个项目运作的管理与进度控制项目部负责具体项目的工程质量管理、成本管理、进度管理项目部项目部采取项目经理负责项目经理负责制制，由公司

31、内部竞聘产生项目经理，全权负责具体项目的日常管理活动对于外地项目或者项目规模较大，可以成立项目公司对于外地项目或者项目规模较大，可以成立项目公司工程部总经理其他部营销部财务部项目公司财务部销售部项目公司根据公司的整体计划和项目需要控制进度、费用、质量，根据项目要求安排融资，有相当的自主权项目管理部考虑到公司目前的项目规模，且没有外地项目，建议现阶段项目考虑到公司目前的项目规模，且没有外地项目，建议现阶段项目管理部职能暂时由开发部承担，等待时机成熟再单独成立部门管理部职能暂时由开发部承担，等待时机成熟再单独成立部门 开发部项目前期项目管理&项目开发项目开发F市场研究F土地储备F项目甄选F政府关系

32、维护F&前期策划前期策划F与策划公司衔接，策划方案的审核和监督F项目手续报批F项目可研F项目开发&项目管理项目管理F项目经理管理F项目总体协调F全权负责项目日常运作F新增职能，需要加强，同时也为公司培养项目管理人员队伍战略管理职能是世博伟业公司能否达到战略目标，实现可持续发战略管理职能是世博伟业公司能否达到战略目标，实现可持续发展的关键，建议公司单独设置展的关键，建议公司单独设置“战略发展部战略发展部”战略发展部的主要职能战略发展部的主要职能1.加强战略管理职能，为公司持续稳定发展打好基础2.加强前期土地规划和储备职能3.解决目前子公司管理失控的问题4.解决目前总部资产经营无人负责的问题1.战

33、略管理职能 *研究长期发展规划 *市场信息收集与分析2.业务发展管理职能 *土地储备的论证和获取 *项目的可行性研究 3.投资管理职能*公司投融资计划的可行 性研究 *监督各子公司的业务管 理与运作情况 *总部资产的经营管理独设这个部门的原因独设这个部门的原因1.战略管理职能是世博伟业公司实现战略目标的组织保障2.项目可行性研究和土地储备是解决世博伟业能否持续发展问题的关键3.母子公司管理是公司组织管理的重要内容解决的主要问题解决的主要问题公司现阶段的战略发展职能以项目可行性研究为主，时机成熟时，公司现阶段的战略发展职能以项目可行性研究为主，时机成熟时，该职能剥离出战略发展部该职能剥离出战略发

34、展部战略发展部战略管理投资管理业务发展管理业务发展部主要职能：负责房地产业务发展研究、项目可行性分析、土地储备的论证投资发展部主要职能：公司投资分析、退出机制研究、资本运作、公司资产经营管理、子公司业务运作的指导与监管规划设计是房地产项目的规划设计是房地产项目的“龙头龙头”，是衔接概念设计与具体施工，是衔接概念设计与具体施工的桥梁，考虑到该职能与工程管理结合更紧密，建议并入工程部的桥梁，考虑到该职能与工程管理结合更紧密，建议并入工程部概念设计方案交通组织房型设计环境规划结构设计公司室内装饰设计公司环境景观设计公司暖卫电设计公司市政设计公司挖掘想法梳理构思不断深化详细、可实施的设计图纸沟 通总承

35、包设计公司设计市场招 标选择评价房地产开发企业景观设计配套设施安全防范智能化生态环保社区环境室内装饰功能设置建筑风格房地产质量、功能、成本控制的关键在规划设计阶段。设计是销售策划之本，是有效供给之源。科学、实用的规划设计控制能降低工程成本的6070该部分人员素质是保证规划管理、降低规划设计成本的关键，应由具有多年设计工作经验的专业技术人员承担部分房地产公司将该职能与预算部合并为一个部门；也有部分公司将该职能与工程部合并工程设计并入工程部的两种方案工程设计并入工程部的两种方案分管副总总工项目1工程经理总设计师专业工程师队伍分管副总总工工程部经理总设计师专业工程师队伍项目2工程经理方案一方案二审计

36、是现代管理的重要职能之一，建议单独设立审计部审计是现代管理的重要职能之一，建议单独设立审计部参股公司控股公司项目公司离任审计预算审计投资审计会计审计税务审计固定资产审计项目审计合同审计职能部门其他计划管理是公司执行控制最重要的手段，预算作为一种将资源分计划管理是公司执行控制最重要的手段，预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一，建议配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一，建议在财务部加强预算管理职能在财务部加强预算管理职能预算的方法预算的方法增量预算零基预算预算的种类预算的种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算固定预算原料采购预算生产

37、预算销售预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算售出产品成本预算资本支出预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表直接材料预算期末存货预算总预算图注：房地产行业服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一一般地，完整的财务管理职能包括以下方面一般地，完整的财务管理职能包括以下方面企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测BD资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.股权审计预算审计投资审

38、计会计审计.税务审计注：表示财务部门现有职责财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 建议财务部加强预算、融资、财务分析等财务管理职能建议财务部加强预算、融资、财务分析等财务管理职能财务部会计核算财务管理&会计核算会计核算F会计体系维护F报表汇总F工资发放F&财务管理财务管理F预算编制及管理F融资计划编制F财务分析F未来需要加强的职能一般地，完整的市场营销职能应包含市场研究、营销策划和销售一般地，完整的市场营销职能应包含市场研究、营销策划和销售三方面三方面楼盘面市销售策划广告促销组合渠道广告媒体公共关系房产展示交易会网络销售推广营业推广人员销售人员培训销售培训

39、公司代理销售自主销售公益活动促销活动规划阶段市场定位整体营销规划客户服务市场研究营销策划与销售市场分析目前销售部承担尾楼的销售，市场研究及营销职能弱化，售后服务目前销售部承担尾楼的销售，市场研究及营销职能弱化，售后服务职能由客户服务部承担职能由客户服务部承担市场研究和营销策划缺位营销总监宋云山销售员李爽、陈雪、李玲、李琦、高国涛营销助理策划助理客服主管张凯客服部经理连军客服专员白巍、刘勇军售后服务部门职责部门职责一、负责直接管理物业公司二、负责交房三、负责接待客户投诉，联系有关部门解决客户投诉问题四、负责客户投诉中发现的问题总结经验制作案例库五、参与底商的租售和管理考虑到市场营销职能在项目前期

40、有效加入，以及销售与售后服务考虑到市场营销职能在项目前期有效加入，以及销售与售后服务不脱节，建议将营销管理职能并入开发部，客户服务和分析并入不脱节，建议将营销管理职能并入开发部，客户服务和分析并入销售部，销售职能同时保留销售部，销售职能同时保留市场研究营销策划销售 开发部环境研究环境研究：经济环境政策环境市场研究：市场研究：产品研究价格研究竞争对手研究消费者研究：消费者研究：消费者需求消费者购买能力项目定位项目定位市场营销市场营销：项目销售目标的确定项目整体营销策划项目营销预算营销活动及工具整合管理外部专业公司的接触、选择与管理销售部销售销售：营销方案执行日常销售客户服务客户服务办理入住等手续

41、接待客户投诉其他客户分析客户分析客户档案库客户分析人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、绩效考人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、绩效考核、培训等等管理职能基本没有发挥，建议加强该部分职能核、培训等等管理职能基本没有发挥，建议加强该部分职能投入不足或者效果不好远期加强工作现在的主要工作职业生涯设计招聘与培训人力资源规划绩效考核人事档案社保管理管理层考核事务性工作近期加强目前行政部主要负责后勤管理，但是管理职能发挥不足目前行政部主要负责后勤管理，但是管理职能发挥不足行政部现有职能，主要是后勤服务职能，而制度建设、计划管理、监制度建设、计划管理、监督协调职能督协调职能发挥不足

42、行政总监黄海涛资产管理员机要秘书王欣司机陈文跃前台刘丹总经理秘书金蕊部门职责部门职责一、负责来访人员的接待二、负责公司非生产用固定资产、低值易耗品（包括办公用品、书报刊物、劳保、福利用品）的计划、采购与管理工作；三、负责公司工商年检、企业代码登记；四、负责公司公务车辆的调配、使用及交通安全管理工作；五、负责公司员工的午餐和部分员工的住宿管理六、负责公司会议管理七、负责公司文档管理和统一下发八、负责公司信息化建设和网络维护九、负责领导交办的其他行政事务考虑到公司目前的规模和人员结构，建议将行政部和人力资源部考虑到公司目前的规模和人员结构，建议将行政部和人力资源部合并改称合并改称“综合管理部综合管

43、理部”，同时加强内部管理职能，同时加强内部管理职能综合管理部 内部管理后勤管理&内部监管、协调中心内部监管、协调中心F计划制定及执行监督F制度建设F内部协调F会议管理F&后勤保障中心后勤保障中心F固定资产管理F物业管理F车辆管理F安全保卫管理F食堂管理F该职能今后要着重发挥作用 人力资源管理&人力资源管理中心人力资源管理中心F人力资源规划F薪酬管理F绩效考核F招聘培训F员工职业生涯规划F机构设置与职能调整说明机构设置与职能调整说明成立战略发展部战略发展部，负责集团公司战略规划、投资管理及子公司管理成立审计部审计部，负责对总部及下属公司进行财务、业务、制度及领导离任审计新增机构新增机构开发部开发

44、部增加项目策划、项目管理职能工程部工程部增加规划设计职能财务部财务部增加预算管理、融资管理、财务分析职能合并行政和人力资源部行政和人力资源部为综合管理部，并增加人力资源规划、薪酬管理、员工职业规划等职能营销部营销部变销售部，加强销售职能，同时客户客户服务部服务部合并至销售部销售部，并增加客户分析职能变动部门变动部门现阶段世博伟业公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产现阶段世博伟业公司的组织结构设计方案（方案一）：以房地产为主，直接控制项目部业务为主，直接控制项目部业务总经理副总经理信和管理公司战略发展部脑库文化公司工程部综合管理部总经理办公会项目管理物资部财务部开发部销售部审计部规划设计世

45、博伟业公司经营管理活动示意图世博伟业公司经营管理活动示意图战略计划预算项目决策项目建设市场与销售法律事务行政后勤信息系统人力资源管理财务会计外部事务公司资金管理公文管理风险管理固定资产管理档案管理机会研究项目规划可行性分析勘察设计土地投标工程设计工程招标施工管理材料设备采购市场策划销售市场研究业务层面战略层面支撑层面未来世博伟业公司组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控未来世博伟业公司组织结构（方案二）：以房地产为主，职能控制与业务控制并重制与业务控制并重总经理副总经理信和管理公司脑库文化公司工程部综合管理部总经理办公会项目管理部物资部财务部开发部销售部战略规划部审计部项目1项目2项目管理部

46、项目管理采用矩阵型管理模式项目管理采用矩阵型管理模式说明：项目管理实行矩阵式管理，专业设计人员在参与项目期间接受本项目的项目经理领导，未参与项目期间，服从各专业主管的指挥和领导。工程部销售部财务部项目2经理项目3经理项目1经理工程项目经理销售人员工程项目经理销售人员工程项目经理销售人员财务人员其他部其他人员其他人员其他人员财务人员财务人员集团总部组织结构方案二的优劣分析集团总部组织结构方案二的优劣分析组织特点组织特点优劣分析优劣分析公司总部定位下属公司项目部定位优点缺点1.总部重点控制下属公司和项目部的关键经济业务，特别是立项决策和材料设备采购。2.在职能控制方面，总部是战略投资中心、结算中心

47、和信息中心；3.在业务控制方面，总部是采购中心、预算中心4.对下属公司和项目部的控制要点：财务指标资产价值增值关键业务活动项目公司项目部主要负责项目规划设计、报审报批、工程管理、销售和客户服务等工作；组织结构中设置规划设计、工程管理、销售和客户服务等业务部门；利润中心总部不会被架空；总部可对下属公司的关键经济业务进行严格地控制，有利于降低经营风险；既集权，又分权，有利于提高下属公司管理人员的积极性总部管理人员较多；由于下属公司拥有业务执行权力，因此下属公司需要更多的专业人才本地区多项目运作，管理基础和人力资源薄弱时可以考虑采用此种模式，未来世博伟业总部组织结构（方案三）：以房地产业务为主，控未

48、来世博伟业总部组织结构（方案三）：以房地产业务为主，控股型，侧重于职能控制股型，侧重于职能控制总裁副总裁审计部人力资源部投资发展部法律事务部行政部总裁办公会工程造价部办公室总经理项目管理部人事部财务部XX项目部XX项目部发展部公司总部是战略决策机构，是投资中心和业务监控中心区域房地产子公司（项目公司）是具体业务运作机构，是利润中心，可与区域性战略合作伙伴共同组建资金结算部材料设备部规划部集团总部组织结构方案三的优劣分析集团总部组织结构方案三的优劣分析组织特点组织特点优劣分析优劣分析集团总部定位下属公司定位优点缺点1.在职能方面定位于战略投资中心、结算中心、信息中心2.对下属公司控制要点：财务指

49、标资产价值增值具有较大自主权的子公司，需要长远的发展规划；组织结构健全，人员多利润中心有利于开拓区域市场管理上高度分权，有利于提高下属公司管理人员的积极性总部易被架空；在管理基础和人力资源相对薄弱的情况下，过度分权会增大经营风险跨地区经营，管理基础提高、人力资源供给充足时可以考虑采用此种模式，导读导读前期回顾 设计基础组织构架设计设计目标设计原则模式借鉴部门及岗位设计部门及岗位设计总经理办公会总经理办公会司务会议的组成及职责司务会议的组成及职责司务会议职责：议定、修订公司内部经营管理机构设置方案、基本管理制度 研究公司组织机构和人事任命的重大调整 研究、确定有关跨部门的工作安排 传达董事会的决

50、议，制定贯彻落实的措施和方法 听取各部门、子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结公司有关工作 其他重大事项工作规范：每周召开一次例会，需要时可随时召开 由综合管理部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、各部门及子公司负 责人总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会总经理办公会战略发展决策会议的组成及职责战略发展决策会议的组成及职责职责：公司发展战略的审定和调整公司经营计划的审定和调整对公司各业务模块的定位和发展进行分析论证公司战略、规划、计划执行的跟踪与评估工作规范：每半年召开一次例会，需要时可随时召开会议必须对每

51、个方案提出明确的建议，由战略发展部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、总部各部门及子公司负责人、战略发展部相关人员、外部顾问专家战略发展决策会议总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会总经理办公会薪酬考核会议的组成及职责薪酬考核会议的组成及职责职责：议定公司的薪酬体系和绩效管理体系提出公司高级管理人员的薪酬建议决定公司的总体绩效目标接受处理薪酬考核方面的相关投诉工作规范：每半年召开一次例会，处理投诉等随时召开会议必须对每个方案提出明确的建议，由人力资源部负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、

52、人力资源部相关人员、外部专家薪酬考核会议总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会总经理办公会投资决策会议的组成及职责投资决策会议的组成及职责职责：公司房地产业务的项目选择、项目决策公司自有资金的投资决策，包括投资的行业、规模、持股比例、投资回报率等提出对公司重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机议定公司项目的预决算方案工作规范：在有项目需要评估时随时召开其他情况每半年召开一次例会会议应提前一定时间通知委员会成员，并呈交由战略发展部准备的项目申请报告会议必须对每个项目提出明确的意见，由战略发展部汇总意见

53、人员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部专家投资决策会议总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会总经理办公会预算审计会议的组成及职责预算审计会议的组成及职责作用和职能：议定公司年度财务预决算、税后利润分配方案指导、监督总部及子公司财务预算的执行与实施审查、监督公司的内部审计制度及其实施批准审计立项审定财务审计、离任审计等专项审计报告监督被审计单位进行整改工作规范：每半年召开一次例会，在有需要时随时召开会议必须就具体问题提出明确意见，预算问题由资金财务部汇总会议意见、审计问题由审计部汇总会议意见人

54、员组成：总经理、副总经理、相关部门负责人、执行部门相关人员、外部财务专家预算审计会议总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议总经理办公会总经理办公会子公司运营会议的组成及职责子公司运营会议的组成及职责子公司运营会议职责：议定子公司重大经营决策传达上级有关文件、指示、决定以及董事 会的决议，制定贯彻落实的措施和方法听取子公司工作报告和汇报，研究、部署和总结有关工作其他重大事项工作规范：每月召开一次例会，需要时可随时召开由总经理办公室负责汇总会议意见人员组成：总经理、副总经理、子公司负责人、总相关部门负责人、战略发展部和资金财务部相关人

55、员总经理办公会副总经理层总经理战略发展决策会议薪酬考核会议投资决策会议预算审计会议司务会议子公司运营会议战略发展部战略发展部 研究公司发展战略及投资经营模式，积极拓展业务，为实现公司使命和经营目标提供持续有力的战略支持部门使命部门使命战略发展部经理战略与市场研究专员部门岗位设置投资管理专员战略发展部职责战略发展部职责一、负责公司战略与市场发展研究一、负责公司战略与市场发展研究v负责研究分析相关行业的发展动态及趋势，拟订公司发展战略、中长期规划，提出公司发展方向和业务扩展范围以及公司资源整合方案v负责跟踪公司发展战略和规划的执行情况，及时提出调整建议v负责研究拟订公司品牌、产品品牌发展战略及实施

56、方案v负责房地产市场研究工作，包括经济政策环境研究、市场与竞争对手信息收集和研究、消费者研究等二、二、负责公司的市场研究负责公司的市场研究v负责信息收集与市场调研工作，把握客户需求变化和行业发展动向；v负责土地储备和决策的分析工作；v负责进行机会研究工作；v根据收集的信息及研究成果起草；v负责编写项目决策总结三、负责公司投资及资产管理三、负责公司投资及资产管理v负责公司对外投资项目的日常管理，负责组织对外投资项目的咨询、分析、研究、论证工作v负责对控股、参股公司上报的文件进行审核，参与拟定子公司董事会文件v负责公司经营性资产的经营管理工作，拟订经营或处置方案并组织实施审计部审计部部门使命部门使

57、命 履行风险管理与内部控制职能，对公司经营过程及成果进行监控，推动公司经营目标的实现部门职责部门职责 制定年度审计计划建立并完善公司内部审计制度检查各部门执行法律法规的情况检查并评价各部门内控制度的建立及执行情况监督公司各项制度的执行情况，包括财务制度检查业务部门的运作是否存在风险并判断风险程度对风险存在部门进行提示、警告及时、准确地反映超出限度的各种风险进行风险管理相关培训，使员工切实了解各项风险管理制度审计部经理部门岗位设置审计专员开发部开发部开发部经理部门助理策划助理部门岗位设置 研究房地产市场，积极拓展业务，保证公司项目前期定位符合市场需要和公司理念，并跟踪项目实施，为实现公司使命和经

58、营目标提供持续有力的支持部门使命部门使命开发部职责开发部职责一、负责公司项目的前期策划一、负责公司项目的前期策划v追踪规划的最新潮流和市场动向；v负责与咨询公司进行衔接，控制项目策划成果的质量和进度；v参与图纸会审和重大设计变更；v进行项目规划的总结二、负责取得土地的相关工作二、负责取得土地的相关工作一协议出让方式下新开发项目的洽谈及合同管理v调查土地和土地方的具体情况；v进行土地出让或合作开发谈判；v组织相关部门编制土地出让合同或合作开发合同；v负责合同的送审和修改。二投标方式下v负责制作投标书；v办理投标前的相关手续；v进行土地投标；v办理中标后的相关手续。开发部职责（续）开发部职责（续）

59、三、负责公司所有项目的报审、报批手续三、负责公司所有项目的报审、报批手续v负责办理项目立项（代替可研）手续；v负责办理土地的各项工作，即办理征地批复、建设用地批准书、土地评估、土地证；v负责工程规划的报批手续，即规划意见书、建设用地规划许可证、审定方案通知书、建设工程规划许可证及施工图的报审、报批手续；v负责开工许可证所有报审、报批手续；v负责销售许可证所有报审、报批手续；v负责办理人防、消防、交通、园林、节水、文物、教育、环保、国家安全等政府管部门的各项审批手续；v负责协调各项设备和设施的报审、报批工作；v负责规划验收和竣工备案的各种报审、报批工作；v负责办理市政的各项审批手续；v负责办理项

60、目产权事宜；v其他手续的报审、报批工作。四、项目管理和跟踪四、项目管理和跟踪v负责组织项目实施v负责协调工程部、销售部、财务部等v负责编写项目总结报告工程部工程部电气工程师土建工程师项目工程经理水暖工程师装修工程师资料管理分管副总土建和机电总工项目工程经理工程设计师 负责公司项目工程管理和销售管理，对项目的质量、进度和销售收入负责，确保项目目标的实现部门使命部门使命工程部职责工程部职责一、参与项目前期的论证工作；参与前期的项目可行性分析、规划设计方案论证及施工图纸会审工作一、参与项目前期的论证工作；参与前期的项目可行性分析、规划设计方案论证及施工图纸会审工作负责收集、整理并熟知政府对施工技术和

61、组织方面的管理规定，并对最新动态及时向办公室通报；参与项目可行性分析的论证工作，对施工技术方案选择提出建议；参与规划设计方案的论证工作，站在施工技术和组织的角度，对方案和图纸提出具体的意见。二、负责工程部相关的计划管理工作二、负责工程部相关的计划管理工作编制项目建设总体策划方案，明确项目建设过程中各项工作的有效组织、计划和控制；负责严格执行公司下达的年度和月度工作计划；负责与工程有关的资金使用计划的申报工作。三、参与勘察、设计、工程施工、监理公司单位的招标工作三、参与勘察、设计、工程施工、监理公司单位的招标工作参与招标过程中的招标文件制作、踏勘答疑、评标等工作；负责对投标单位进行初审、考察；参

62、与合同谈判，负责合同执行；在公司授权下，负责相关合同的谈判、签订。四、负责对施工单位、监理单位及其他合同单位的管理与协调工作四、负责对施工单位、监理单位及其他合同单位的管理与协调工作在公司安排下，参与对施工单位和监理单位的项目成员资格和管理制度的审查工作；负责审查施工单位和监理单位的工作计划，及施工组织设计、施工方案等技术性文件；负责监督施工单位和监理单位管理系统运行的有效性；负责处理各合同单位的技术和施工中的协作关系，保证施工的顺利进行；负责监督工程施工合同、监理合同的履行；负责监督各合同单位的行为，发现违约情况及时进行处理和上报；负责考核、评价工程承包单位和监理单位。工程部职责（续）工程部

63、职责（续）五、负责施工现场管理和协调五、负责施工现场管理和协调负责办理开工许可证；组织做好施工现场的开工前准备；下达项目的建设计划、方案和指令；负责控制施工方、监理公司的工作质量，监督完成项目责任目标对工程洽商负责现场核实，提出解决方案及时上报；负责及时处理和上报项目出现的重大问题和突发事件；负责日常性地检查和指导项目的运行状况和工作成果，发现异常情况及时处理和上报；负责审核确认各阶段完成的工程量，为工程结算提供依据；负责工程技术资料的收集、整理、及时归档，并统计分析相关数据；负责向公司提交项目阶段性的工作进度、质量的汇报文件；在营销方案的指导下，负责组织相关单位实施对现场的文明管理和包装；参

64、与协调项目与政府和社区的关系，给施工创造外部条件；六、组织图纸设计和变更的全过程管理工作，保证施工过程中及时无误地供图六、组织图纸设计和变更的全过程管理工作，保证施工过程中及时无误地供图组织图纸会审和技术交底；负责配合规划部大、小市政二次设计；进行过程中设计变更洽商的审查；组织施工单位绘制工程竣工图。参与图纸变更洽商，组织对重大规划设计方案的调整；负责设计规划方案和施工图纸的管理和发放。工程部职责（续）工程部职责（续）七、参与材料设备的采购管理七、参与材料设备的采购管理按施工进度预先提出材料设备需用计划；参与制订材料设备采购计划；参与制作材料设备采购准备性文件，提供现场安装要求、技术参数等；参

65、与材料设备的进场联合验收；配合开发部或单项特殊设备的施工、安装单位办理该设备的报验、使用手续；负责监控材料设备的使用情况；在材料设备部组织下，负责现场指导和监控材料设备供应商的安装和售后服务工作；参与对材料设备供应商的考核。八、负责组织竣工验收，进行质量和资料的审查和工程的后期工作八、负责组织竣工验收，进行质量和资料的审查和工程的后期工作组织对完工项目进行成品保护；组织四方验收，对工程竣工条件进行认定；组织相关单位制订项目的使用说明书和质量保证书；组织各单位进行竣工验收准备，通过各主管部门的竣工验收；负责与工程有关的备案资料的准备；办理竣工备案手续，对销售和物业进行工程移交；组织向物业公司进行

66、工程交接；负责协调和落实工程整改、保修事宜；组织进行项目管理模式和方法的总结。对工程档案、资料进行管理，完成最后的归档并报有关部门。工程部职责（续）工程部职责（续）九、派出工程人员对项目进行日常管理，向其下达项目的质量、成本、进度等管理目标九、派出工程人员对项目进行日常管理，向其下达项目的质量、成本、进度等管理目标授权项目经理负责项目的目标管理，对其运行进行检查监督；组织对项目的过程管理实行监督，提供支持与指导；组织对项目经理部的目标完成情况进行考核。十、负责协调市政行业部门的相关工作：十、负责协调市政行业部门的相关工作：进行方案意见征询；协调进行市政二次设计；配合完成旧有管线拆改；配合现场施工管理；组织专业验收及办理“四源”供应手续。十一、负责进行项目建设阶段与外部单位和内部部门之间的协调工作十一、负责进行项目建设阶段与外部单位和内部部门之间的协调工作协调项目与政府和社区的关系，给项目进行创造条件；负责收集处理各项目的月度报表，向各部门通报情况。销售部销售部销售部经理销售管理销售代表 负责建设公司的销售和售后服务体系，对销售额和售后服务的质量负责，为实现公司的使命和经营目标提供有力的