物料需求计划与原料库存控制

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1、物料需求筹划与原料库存控制物料需求筹划（MRP，Materials Requirement Planning）的重要工作波及到两个方面：一是根据生产筹划和物料清单（BOM，Bill of Materials）计算出分时段的原材料的生产消耗筹划；二是结合上述原料消耗筹划、已制定的原材料库存控制措施和原材料采购的特性，制定原材料的补足筹划（或采购筹划）。只懂得物料的生产消耗筹划，对于我们的物流管理（或采购工作）还远远不够。由于我们还但愿原材料库存能恰本地支持生产的消耗，既不由于原材料的频繁断货或局限性而影响生产，又避免产生原料库存对公司资金的无谓占压。 生产耗用筹划第1周第2周第3周第4周第5周原

2、村料A300250原村料B1000700550原村料C350400300原村料D500500原村料E1000400040003500800原村料F53025304表1为通过BOM和生产筹划的计算后的物料生产耗用筹划的示例。有时不同的产成品会耗用相似的原材料。在上述计算过程中，对于每种原材料，应计算多种耗用的总和。此外，虽然本例中采用的时间间隔为1周，但实际工作中，应根据不同的原材料制定不同的时间间隔。时间间隔的拟定，应根据物料的最小订量、物料的重要性（重要是通过ABC分析的成果）和物料筹划工作量与人员的筹划能力。时间间隔越细，筹划做得越精确，对库存控制也就越严格。 最小订量：如果每周的耗用量，

3、远远不小于与供应商商定的最小订量，则不妨采用每天为时间间隔。这是由于我们常常谈到的，小批量补足系统的平均库存不不小于批量大的补足系统。 物料的重要性：如果某种原材料的库存价值很高，或该原料对于生产的进程极为重要，则较小的时间间隔将有助于对该原材料的及时监测和控制。 工作量：对于较为复杂的生产过程以及耗用多种原材料的状况，如果每天对每种原材料都进行库存监测和MRP计算，会产生物料筹划人员（或部门）的巨大工作量。这对于尚未采用MRP或ERP软件的公司将是一项繁重的工作。最小订量：50订货周期：14天订货量：满足期末库存为下期耗用的110%的量第1周第2周第3周第4周第5周期初库存503302752

4、525生产耗用300250当期收货280245000期末库存330275252525表2为在第1周时的物料需求筹划的一种简朴例子。本例对于原材料A采用的时间间隔为1周。同样地，时间间隔的拟定应与我们前面提到的措施一致。其中的生产耗用即表1的耗用筹划量。由于对于任一周，总会有：期末库存期初库存生产耗用当期收货。因此有：当期（应）收货期末库存生产耗用期初库存。在每次计算物料需求筹划时，由于生产耗用和期初库存可视为已知量，因此通过对期末库存目的的调节，就可以拟定当期(应）收货量。而不同的期末库存目的，体现了不同的库存筹划措施。（参与本刊此前的文章物料概述中有关库存控制的章节）本例中，筹划措施采用了间

5、断批量制（Discrete Lot Sizing），即原料补足量等于各时间段的生产耗用。这也是大多数MRP计算所采用的措施。但本例中还简朴地考虑了安全库存量，安全库存量为下期耗用的10%。一般地，MRP计算时的安全库存，可考虑如下几种方面： 生产耗用的不稳定性（或称不拟定性）： 实际生产量的多少将决定原材料实际的耗用。如实际产品不小于筹划产量，原材料的实际耗用将多于耗用筹划，从而原材料届时的实际库存将不不小于筹划的期末库存。这时，如果不针对产量的不稳定性而事先设订安全库存，将肯定短料。需要指出的是，如果在物流资源筹划（DRP）或生产筹划管理阶段，制定中心仓库成品的安全库存时，已考虑到生产的不稳

6、定性。则实际工作时，虽然不设立针对产品不稳定的原材料的安全库存或设立的很小，也也许对整个供应链的服务水准影响不大。反之，对原材料环节的安全库存充足考虑，将有助于保持生产的稳定性，从而也许减少对成品安全库存（中心仓库）的投入。从价值链和灵活性的角度考虑，我们会建议公司尽量在上游（原材料的安全库存）投资。 虽然实际产品与筹划相符，也会由于生产设备或人员操作的误差，导致实际原材料的耗用与筹划耗用不符。我们懂得，MRP计算中所根据的BOM考虑了原材料的原则耗用以及耗用的平均误差。而一定期期内，BOM中的原材料耗用率是相对固定的。因此，实际中超过该原则的耗用，将同样也许产生短料。这种状况多发生于新产品的

7、生产或设备陈旧、生产操作人员较新的阶段。对于生产耗用的不稳定性，依赖于物料筹划人员平时对数据的记录积累和分析。我们在前面的生产筹划管理中建议，要定期进行工厂服务水准的回忆以及原材料耗用的回忆。这将有助于对该项安全库存的设订。生产耗用的安全库存的严格计算，将依赖与记录数学的措施。这里，仅给出一种简朴的算法。如果某一时期内，工厂的PSL（参与此前的文章）为95，原材料的耗用误差为3，则安全库存SQRT（5）2（3）2）5.8。 原材料供应的不稳定性： 原材料订货周期的不稳定性重要表目前实际交付周期与事先商定（并用以制定采购筹划）的周期不符。如果当期材料交付延迟，将势必导致当期期末库存不不小于事先筹

8、划的存量，从而使得生产筹划难以实行。 原材料订单交付量的不稳定性常常表目前供应商虽能准时交货，但数量上常常存在着溢短装。这种状况多发生于数量大的或大宗散装的订单。一般地，采购人员与供应商的商定容许溢短装控制在一种很小的比例范畴之内。单次或少多次数的交货短装，尚不致影响生产筹划的实行。但如果是一段时间内持续交付短装的积累，将也许使得期末库存与预期值有很大偏差，从而影响后期的生产。特别是，这里我们必须要考虑交付原材料的质量问题。诸多状况是，供应商交付的数量是可以接受的，但由于质检的时间滞后，也许在12天后才发现一定比例（有时也许是致命的）的原材料质量不符，从而立即导致原料的短缺。同样地，原材料供应

9、的不稳定性计算，也依赖与管理人员平时对数据的记录、积累和分析。而计算原材料供应的不稳定性重要有两种措施：采购订单完毕率和订单执行周期。 某种原材料采购订单完毕率的计算：即记录一段期间内，该种原材料订单准时交付的比率采购订单完毕率该种原料准时交付的采购订单数/期间内该原料订单总数 x 100% 其中，准时交付的采购订单数，是指在事先规定的时间周期内（一般按采购人员与供应商签订的合同），按照订单规定的数量或按规定的溢短装范畴内，交付的订单数量。这时，原材料供应的不稳定性体现为：1.订单完毕率。这个参数可大体代表着该原材料在这段时期内，订单未被执行的几率。如果某种原材料的不稳定性表达为2%，而其生产

10、耗用的不稳定性为5.8%，则整个的安全库存为 SQRT（5.8%）2（2%）2），即6.1%。这样，在的例子中，期末库存即可控制为下期消耗的106%。而订单应在14天前下出。 某种原材料订单执行周期的计算，可参照我们此前简介的成品库存控制措施中有关订单周期的计算。在一定期间内，记录记录该种原材料订单每次执行的周期时间。计算出其平均值和原则偏差量。这种控制措施，同样地规定制定多种原材料的服务水准，以便决定计算中所采用的偏差量。而原材料的服务水准，重要考虑该原料在生产工艺中的重要性。如原料库存局限性时，与否可很以便地采用其他替代材料。此外，该供应商的评估也是很重要的（参见此前的文章供应商的评估）。

11、 如果原料订单执行周期的平均值为14天，原则偏差为2.5天，服务水准订为85，周生产耗用的不稳定性为5.8%，进行物料需求筹划的时间间隔为每3天，则整个的安全库存为：2.5天5.8%x7天2.9天。订货量为将来19.5天（1432.5）的耗用量减去当期期初库存和19.5天应收货品（此前的订单）。 上面两种措施在实际应用时，略有不同。按订单完毕率计算供应不稳定性的措施，计算起来较为简略，却忽视了多种原材料的重要性差别，即多种原材料的库存控制方略是相似的。但其平均库存会低，且由于是严格按间断批量制（Discrete Lot Sizing）的思想，库存控制比较灵活。特别是，如果近期（将来）没有生产耗

12、用，库存水平可以立即下降。因此，这种措施一般合用于生产需求比较不持续的原材料，以及订单周期远远不小于进行物料需求筹划的间隔周期的材料。而按订单执行周期计算供应不稳定性的措施，计算起来较为复杂，并规定事先有一套清晰的原材料库存服务水准的政策。这种措施事实上是一种目的水准补足系统（Replenishment Level System)。 由于其考虑得较为周密，因此断货机率小，但平均库存较高。对于将来近期没有生产耗用的原材料，其控制的库存水准下降得较慢。这种措施往往用于生产需求持续的原材料以及订单周期时间不很长的原材料。 通过以上MRP过程的简介，我们以理解了它对原材料库存的控制。而下述某些业务的提

13、高，将有利益对原材料库存的进一步控制： 缩短筹划间隔周期以及原材料库存检查周期，有助于减少原材料安全库存的设立。同步使得物料需求筹划能更及时地反映生产需求的变动。但是，较短的物料需求筹划间隔，规定有足够的计算能力。这往往规定公司采用MRP或ERP等系统软件。 通过采购人员的努力，缩短供应商上供货的周期时间，同步提高供应周期的稳定性。 通过与生产人员和技术人员的合伙，减少生产过程中原材料耗用的误差。 对原材料进行ABC分析，制定细分的原材料库存政策 通过自身筹划和预测能力的提高，为供应商提供将来的需求预测，缩短供应商的生产和采购周期，并使得供应商减少不必要的库存积压。 有时，公司的原材料物流管理，也许比本文谈到的模式更为复杂，例如增长了原材料的中心仓库，如图1所示。这增长了供应链中的库存点（层次）。对于这样的体系，应根据各层次的库存点分别制定其补足筹划或订货筹划。这与我们前面谈到的成品库存的控制措施思路是一致的，只是方向相反。