个人战略地图与平衡记分卡讲解

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1、7/23/20221个人战略地图与平衡记分卡讲解个人战略地图与平衡记分卡讲解郭郭-二一三年十月二一三年十月组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析案例剖析组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾从组织平衡计分卡与个人的链接从组织平衡计分卡与个人的链接组织平衡计分卡的理念组织平衡计分卡的理念1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标到什么样的

2、财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作该在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长学习和成长(人员人员,IT,文化文化,管理实践管理实践)学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新何学习和创新?”市

3、场创新持续学习知识财产战略战略驱动驱动成果成果通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力通过学习与成长提升无形资产，形成持续创造价值的核心能力拥有持续拥有持续创造创造价值价值的能的能力力财务非财务结果驱动长期短期内部外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素3、通过平衡计分卡进行创新管理、通过平衡计分卡进行创新管理目标目标销售预测准确率销售预测准确率+-10%指标指标目标目标实际目标t1810差距衡量指标衡量指标/目标值目标值创新流程创新流程客户差异化定位客户差异化定位战略图描述组织如何通过创新创造价值战略图描述组织如何通过创新创造价值在

4、创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败4、实现组织协同、实现组织协同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略图公司战略图职能战略图公司支持单元公司规划公司规划流程流程财务IT业务单元 战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略图支持单位的服务支持单位整体业务整体业务规划流程规划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元 战略图公司职能战略图业务单位职能战略图X=协同检测点17业

5、务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值通过两种截然不同的方式创造企业价值源自客户的价值源自客户的价值 SBU是根据企业战略设定的单元 SBU是与客户直接发生联系的界面 SBU拥有独特的产品、流程和能力源自企业的价值源自企业的价值 企业由一系列SBU组成 企业总部通过协同增加价值规模经济协调的收益共同的客户,服务共享,风险管理公司总部公司总部总部职能部门总部职能部门业务单元业务单元业务单元下属职能部门和单元业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位客户价值定位”“企业价值定位企业价

6、值定位”+领导团队领导团队聚集在一起，分享对 战略的看法OPSOPSR&DR&DHROHROCIOCIOSMOSMOCFOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略5、平衡计分卡成功的关键是运转起来、平衡计分卡成功的关键是运转起来宁死我也不愿看宁死我也不愿看到自己得红色到自己得红色MKTGMKTGCEOCEO组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾从组织平衡计分卡与个人的链接从组织平衡计分卡与个人的链接组织平衡计分卡的理念组织平衡计分卡的理念组织平衡计分卡有效实现了战略目标在组织间的传递组织平衡计分卡有效实现了战略目标在组织间的传递公司战略图公司战略图和计分卡和计分卡部门战略图部门战略图和计分卡和计分

7、卡业务单元战略业务单元战略图和计分卡图和计分卡战略目标的分解只落实到组织并不战略目标的分解只落实到组织并不是最后的终点，还需要落实到每一位是最后的终点，还需要落实到每一位员工。员工。所所 以以组织平衡计分卡距离我们实现战略执行还有一步之遥组织平衡计分卡距离我们实现战略执行还有一步之遥但但 是是战略目标的最后执行，依靠的是战略目标的最后执行，依靠的是每一位员工。每一位员工。按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人计分卡，在以按照卡普兰、诺顿的方法所形成的个人计分卡，在以下几个方面达不到公司的要求：下几个方面达不到公司的要求：1.看不到价值贡献与价值共享的关系；看不到价值贡献与价值共享的关系；2.看不到

8、能力要求与能力差距；看不到能力要求与能力差距；3.看不到未来的职业发展；看不到未来的职业发展；4.没有将个人卡与岗位卡相区别，看不到相同岗位因人而没有将个人卡与岗位卡相区别，看不到相同岗位因人而 不同不同的创新性工作。的创新性工作。但是，卡普兰与诺顿没有对个人平衡计分卡做更深的研究但是，卡普兰与诺顿没有对个人平衡计分卡做更深的研究公司目标个人目标平衡计分卡在公司要实现的链接平衡计分卡在公司要实现的链接1、个人目标与公司、个人目标与公司目标相链接目标相链接2、目标实现与个人、目标实现与个人激励相链接激励相链接3、目标与能力相链、目标与能力相链接接组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开

9、发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析案例剖析个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面战略战略个人个人BSC 将战略转化为每个人的行动个人平衡计分卡的设计思路个人平衡计分卡的设计思路组织体系组织体系人资体系人资体系战略绩效机制下的战略绩效管理战略绩效机制下的战略绩效管理HR规划规划激励激励绩效绩效考核考核绩效辅导绩效辅导能力提升能力提升个人图卡个人图卡考核表考核表职业发展职业发展愿景愿景/使命使命/价值观价值观价值共享价值共享组织绩效组

10、织绩效战略战略/规划规划绩效责任书绩效责任书战略回顾战略回顾战略图战略图年度预算年度预算战略检讨战略检讨3/1计划计划计分卡计分卡绩效考核绩效考核战略战略结构结构流程流程制度制度职责职责文化文化个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面个人战略地图的四个层面五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。个人平衡计分卡的设计个人平衡计分卡的设计-战略图模版战略图模版主题一主题一客客户户价值价值创造创造过程过程 学学习习与与成成长长知识素质知识素质经验素质经验素质特质素

11、质特质素质L1L2实现能力提升L3主题三主题三主题二主题二C3I3C2价值共享价值共享价值贡献价值贡献价价值值薪酬激励职业发展贡献1贡献2V5V4V2V1组织的价值定位组织的价值定位其他V3C1I1I2个人平衡计分卡四个层面的支撑关系个人平衡计分卡四个层面的支撑关系提升能力提升能力能力提升能够更好的保证能力提升能够更好的保证工作任务的完成工作任务的完成做好工作，更好地获得内做好工作，更好地获得内外部客户满意外部客户满意直接产生价值贡献能力提升本身也是价值共享提出下一步能力提升需求个人战略图与组织战略图的匹配个人战略图与组织战略图的匹配五年目标五年目标财务层面财务层面客户层面客户层面学习与成长学

12、习与成长内部流程内部流程组织战略图组织战略图五年目标五年目标价值层面价值层面客户层面客户层面学习与成长学习与成长价值创造过程价值创造过程个人战略图个人战略图价值贡献价值贡献价值共享价值共享个人平衡计分卡的设计个人平衡计分卡的设计-计分卡模版计分卡模版个人平衡计分卡的设计个人平衡计分卡的设计-考核表模版考核表模版从个人计分卡中选取从个人计分卡中选取6-10项主要指标项主要指标/行动方案作为考核项行动方案作为考核项长期短期过程结果个人平衡计分卡中的平衡个人平衡计分卡中的平衡 行为与结果平衡行为与结果平衡长期目标与眼前工作平衡长期目标与眼前工作平衡价值价值贡献贡献价值价值共享共享价值价值贡献贡献价值

13、价值共享共享价值价值共享共享价值价值贡献贡献 绩效与分配平衡绩效与分配平衡价值贡献价值共享个人成长企业发展个人成长包括职业晋升和能力提升个人成长包括职业晋升和能力提升1传承与执行传承与执行战略的纽带战略的纽带与工具与工具与员工沟通与员工沟通的平台与工的平台与工具具2个人计分卡的作用个人计分卡的作用3为员工提供为员工提供工作、能力工作、能力提升、职业提升、职业发展的指引发展的指引和激励工具和激励工具提供有效管提供有效管理支持，优理支持，优化绩效管理化绩效管理工具。工具。4个人计分卡的设计个人计分卡的设计个人计分卡的模版个人计分卡的模版个人计分卡的设计理念个人计分卡的设计理念个人战略地图的四个层面

14、个人战略地图的四个层面生理需求生理需求安全需求安全需求社会需求社会需求尊重需求尊重需求自我实现自我实现维持因素维持因素激励因素激励因素一、是员工产生价值贡献后分享战略实现一、是员工产生价值贡献后分享战略实现带来的价值；带来的价值；三、价值共享的预期目标是组织激励体系与三、价值共享的预期目标是组织激励体系与个人需求的结合。个人需求的结合。二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来二、价值共享可以依据马斯洛需求理论来思考，但主要是薪酬、成长与发展；思考，但主要是薪酬、成长与发展；个人战略图个人战略图价值层面价值层面价价值值组织的价值贡献价值共享价值共享薪酬激励职业发展V2V1其他V3对于主任及员工，价值

15、的最大化就对于主任及员工，价值的最大化就是组织的价值贡献，但是负责某一是组织的价值贡献，但是负责某一业务的企业高管人员，如副总裁等，业务的企业高管人员，如副总裁等，有独特的价值最大化目标有独特的价值最大化目标个人战略图个人战略图价值层面价值层面一、价值贡献是通过价值创造过程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持一、价值贡献是通过价值创造过程层面的工作产生客户价值进而（或直接）支持组织价值目标的达成。组织价值目标的达成。二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献；二、价值贡献主要是个人在本职岗位上为战略目标实现所做的贡献；三、价值贡献可以是直接的，也可以是间接的；三、价值贡献可

16、以是直接的，也可以是间接的；四、价值贡献在四个层面的目标均会产生；四、价值贡献在四个层面的目标均会产生；五、价值贡献可以由客户、价值创造过程层面支持；五、价值贡献可以由客户、价值创造过程层面支持；六、价值贡献是结果，尽量选择指标衡量；六、价值贡献是结果，尽量选择指标衡量；七、打造队伍可以作为一把手七、打造队伍可以作为一把手(部门及以上的部门及以上的)的价值贡献。的价值贡献。财财 务：增长、收益务：增长、收益客客 户：客户满意度、市场份额户：客户满意度、市场份额流流 程：建设网络、开拓、安全程：建设网络、开拓、安全 学习成长：能力建设学习成长：能力建设 价价值值贡献1贡献2V5V4价值贡献价值贡

17、献负债负债权益权益总资产总资产无形资产价值无形资产价值股东价值股东价值企业价值企业价值股价股本股价股本NPV股东价值与企业价值股东价值与企业价值企业只有核心竞争力，才能持续创造价值。所以，各部门企业只有核心竞争力，才能持续创造价值。所以，各部门的价值创造应围绕着提高企业的竞争力进行。的价值创造应围绕着提高企业的竞争力进行。研发研发供供应应生生产产销销售售服服务务财务、人力资源财务、人力资源技术、技术、质量、安全质量、安全行政办公。行政办公。战略、文化、风险战略、文化、风险信息化信息化企业总体价值可分解为价值链。价值链的每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到企业总体价值可分解为价值链。价值链的

18、每个结点又可细分为次级价值链，最终分解到每个职位；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；每个职位；每个人的价值贡献是在一个组织之下分解出来；企业价值创造链企业价值创造链为员工能力成长和组织能力提升提供支持为员工能力成长和组织能力提升提供支持张丽萍：张丽萍：1.规划和完善职业发展体系规划和完善职业发展体系2.提升组织管理能力及员工能力提升组织管理能力及员工能力3.引领企业学习文化，实践学习型组织引领企业学习文化，实践学习型组织葛学良：葛学良：1.持续引进和汉化持续引进和汉化NVQ的专业认证的专业认证引进了引进了多少多少2.规划并实践专业认证体系规划并实践专业认证体系 3.在行业内推广燃气职业

19、认证在行业内推广燃气职业认证李建红：李建红：1.完善并实施培训体系完善并实施培训体系2.为企业基础管理能力提升提供支持为企业基础管理能力提升提供支持3.完善职业发展相关制度完善职业发展相关制度卢敏：卢敏：1.探索职业发展规划模式并实施员工辅探索职业发展规划模式并实施员工辅导导2.实施培训服务为员工能力提升提供支实施培训服务为员工能力提升提供支持持曹玫：曹玫：1.完善职业发展体系，为员工能力提升提升完善职业发展体系，为员工能力提升提升支持支持2.为公司大学建设提供支持为公司大学建设提供支持3.开发学习平台开发学习平台孙霞：孙霞：1.协调培训资源，完善培训组织实施协调培训资源，完善培训组织实施 2

20、.保障内部顺利运转并探索基础管理模保障内部顺利运转并探索基础管理模式式鲍煊：鲍煊：1.实践学员管理和培训评估管理实践学员管理和培训评估管理2.实践职业发展规划和员工辅导实践职业发展规划和员工辅导寇振夺：寇振夺：1.建立并完善专业认证评估体系建立并完善专业认证评估体系2.为持续引进为持续引进NVQ认证体系提供支持认证体系提供支持3.对推广行业内职业认证提供支持对推广行业内职业认证提供支持魏红梅：魏红梅：1.持续完善专业认证学员管理持续完善专业认证学员管理2.完善部门基础管理完善部门基础管理3.组织教材更新及开发组织教材更新及开发王惠平：王惠平：1.获取政府认证授权获取政府认证授权2.拓展专业培训

21、的外部市场拓展专业培训的外部市场3.实施服务培训和认证实施服务培训和认证客客户户C1为外部客户C3客户分为内部客户和外部客户，内部客户分为内部客户和外部客户，内部客户主要体现团队的协作，通过团队客户主要体现团队的协作，通过团队的协作为外部客户带来更高的满意度。的协作为外部客户带来更高的满意度。按照上述思路，客户对象有组织按照上述思路，客户对象有组织 ：公司（如果是公司则是价值贡献）、部门、上级组织、：公司（如果是公司则是价值贡献）、部门、上级组织、下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等下属企业；个人或群体：同事、下属、员工群体；外部客户：用户、利益相关者等个人

22、战略图客户层面个人战略图客户层面一、客户层面体现的是最直接的一、客户层面体现的是最直接的结果结果，即提供什么样产品，即提供什么样产品/服务服务/成果，不是具体的成果，不是具体的工作工作二、客户对象可沿着流程梳理，流程下游的承接者（或结果的接受方）即是客户；二、客户对象可沿着流程梳理，流程下游的承接者（或结果的接受方）即是客户；三、如果一个岗位面临着多个流程，进行综合归类，并按重要性排序进行选取，客三、如果一个岗位面临着多个流程，进行综合归类，并按重要性排序进行选取，客户对象最多不超过户对象最多不超过3个；个；四、若流程已经终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值贡四、若流程已经

23、终结或者客户对象是公司，这种情况下有可能客户价值会与价值贡献相一致。献相一致。五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客五、个人所在组织战略图中客户层面的目标，个人承担主要作用的，要作为个人客户目标的输入户目标的输入为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务C2主题一主题一价值价值创造创造过程过程I1主题三主题三主题二主题二I2I3个人战略图个人战略图价值创造过程层面价值创造过程层面价值创造过程层面是个人在岗位上所做的战略性或重要工作，目标来源主要有：价值创造过程层面是个人在岗位上所做的战略性或重要工作，目标来源主要有：一、岗位职责中的要求；一、岗位职责中的要求；

24、二、负责的部门的战略目标、指标、行动方案；二、负责的部门的战略目标、指标、行动方案；三、负责的重要的日常工作；三、负责的重要的日常工作；四、负责的重要的协同工作四、负责的重要的协同工作通过个人协同分析解决；通过个人协同分析解决；五、领导岗位的人员，增加五、领导岗位的人员，增加“团队建设团队建设”主题。主题。1-组织外部协同调查表的输入组织外部协同调查表的输入2-组织内部协同调查表的输入组织内部协同调查表的输入3-部门整体资讯整合，分解至个人，形部门整体资讯整合，分解至个人，形成协同分析表成协同分析表战略图战略图：价值创造过程层面重要协同目：价值创造过程层面重要协同目 标的完善标的完善 客户层面

25、增加提升协同目标进客户层面增加提升协同目标进 行季度行季度/年度考核。年度考核。行动方案：行动方案：重要协同工作的完善。重要协同工作的完善。衡量指标：衡量指标：考核重要协同工作。考核重要协同工作。落实形式落实形式个人协同分析的应用个人协同分析的应用工作接口关系工作接口关系五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面五年目标：此目标包含职业发展和价值提升两方面。客客户户价值价值创造创造过程过程 学学习习与与成成长长价值价值共享共享价值价值贡献贡献价价值值组织的价值定组织的价值定位位重要协同工作重要协同工作为内部协同提供及时准确为内部协同提供及时准确符合标准的支持与服务符合标准的支持与服务协同分析

26、协同分析个人协同分析的应用个人协同分析的应用个人战略地图个人战略地图客户层面统一增客户层面统一增加加“为内部协同提为内部协同提供及时准确符合标供及时准确符合标准的支持与服务准的支持与服务”的战略目标的战略目标用个人协同分析用个人协同分析结果检验价值创造结果检验价值创造过程层面是否包括过程层面是否包括重要协同工作重要协同工作协同分析协同分析“提升协同满意度提升协同满意度”衡量指标包括月度（内衡量指标包括月度（内部投诉零发生）部投诉零发生）/年度年度两项指标两项指标（内部协同满（内部协同满意度）意度）完善个人计分卡价值完善个人计分卡价值创造过程层面的行动方创造过程层面的行动方案，并对重要协同工作案

27、，并对重要协同工作设置相关衡量指标设置相关衡量指标个人协同分析的应用个人协同分析的应用个人计分卡个人计分卡协同分析协同分析个人协同分析的应用个人协同分析的应用个人考核表个人考核表 考核表考核表月度月度/季度采用季度采用“内部投诉零发生内部投诉零发生”进行考核进行考核年度采用年度采用“内部内部协同满意度协同满意度”进行进行考核考核并对重要协同工并对重要协同工作设置相关权重进作设置相关权重进行考核行考核 学学习习与与成成长长知识素质知识素质经验素质经验素质特质素质特质素质L1L2实现个人能力提升L3个人战略图个人战略图学习与成长层面学习与成长层面一、首先依据能力模型的要求，明确岗位能力的要求；一、

28、首先依据能力模型的要求，明确岗位能力的要求；二、通过对本人的了解，清晰其能力现状；二、通过对本人的了解，清晰其能力现状；三、找到能力差距及提升的渠道；三、找到能力差距及提升的渠道；四、对于普通员工，在其特质素质中应强调协作、沟通等能力；四、对于普通员工，在其特质素质中应强调协作、沟通等能力；五、这个层面隐含的个人职业发展目标与价值层面的价值共享相互应。五、这个层面隐含的个人职业发展目标与价值层面的价值共享相互应。组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析案例剖析个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人

29、图卡的开发流程个人图卡的开发流程个人图卡开发的整体思路个人图卡开发的整体思路组织计分卡组织计分卡个人计分卡个人计分卡岗位职责岗位职责绩 效 考 核 表绩 效 考 核 表年度考核表，由个人计分卡中年度考核表，由个人计分卡中选取选取6至至10项关键衡量指项关键衡量指标或行动方案标或行动方案个人计分卡中的行动方案：个人计分卡中的行动方案：1、直接承接组织行动方案个人完全负责组织层面行动方案；2、部分承接组织行动方案是组织行动方案中的重要参与者；3、独有的行动方案依据个人战略目标新制定的行动方案。个人计分卡中的衡量指标：个人计分卡中的衡量指标：1、直接承接组织衡量指标个人完全负责组织层面衡量指标；2、

30、经过转化再承接个人只是部分负责组织衡量指标。3、自己独有的指标依据个人战略目标新制定的衡量指标个人战略图中的战略目标，可能：个人战略图中的战略目标，可能：1、直接承接组织目标 2、组织目标经过转化再承接 3、由岗位职责直接确定 4、由组织重要行动方案转化而来个人图卡开发总体思路个人图卡开发总体思路:个人计分卡中战略目标来源与逻辑关系个人计分卡中战略目标来源与逻辑关系个人战略图个人战略图岗位职责岗位职责组织战略图组织战略图调取资料1 1主管与本人沟通2主管与本人进行确认 4直线经理与人力资源部门沟通 3战略图的开发5 5计分卡的开发6绩效考核表的设计7个人图卡开发总体思路个人图卡开发总体思路流程

31、总揽流程总揽个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人图卡的开发流程个人图卡的开发流程个人图卡开发的整体思路个人图卡开发的整体思路岗位岗位方面方面组织组织方面方面 组织战略图、计分卡组织战略图、计分卡 人力资源战略规划人力资源战略规划 薪酬激励体系等薪酬激励体系等 岗位职责、工作标准、规程岗位职责、工作标准、规程 工作关系与接口工作关系与接口 能力要求能力要求 权责划分权责划分个人图卡开发流程个人图卡开发流程:1、个人计分卡的基础资料、个人计分卡的基础资料需要调取的材料需要调取的材料组织图卡组织图卡岗位职责岗位职责岗位能力要求岗位能力要求个人简历个人简历职业发展规划职业发展规划激励体系激励体系重点要

32、求重点要求资料完整资料完整资料分类资料分类资料真实资料真实需要了解的问题需要了解的问题组织图卡中战略目标、指组织图卡中战略目标、指标、行动方案的要求标、行动方案的要求岗位职责的要求岗位职责的要求(包括重要包括重要的日常工作及协同工作的日常工作及协同工作)岗位能力要求与个人能力岗位能力要求与个人能力现状的差距现状的差距职业发展的可能路径职业发展的可能路径依照激励体系应价值共享依照激励体系应价值共享方式的组合与可能选择方式的组合与可能选择个人图卡开发流程个人图卡开发流程:1、调取资料、调取资料沟通的主要事项沟通的主要事项价值贡献的沟通价值贡献的沟通价值共享的沟通价值共享的沟通职业发展的沟通职业发展

33、的沟通重点要求重点要求讲究沟通技巧讲究沟通技巧达成初步一致达成初步一致注意沟通效果注意沟通效果需要明确的问题需要明确的问题主要工作是什么主要工作是什么价值贡献是什么价值贡献是什么能力差距是什么能力差距是什么薪酬激励是什么薪酬激励是什么职业发展是什么职业发展是什么个人能力差距的个人能力差距的沟通沟通主要工作的沟通主要工作的沟通个人图卡开发流程个人图卡开发流程:2、主管与本人沟通、主管与本人沟通沟通的主要事项沟通的主要事项价值贡献的沟通价值贡献的沟通价值共享的沟通价值共享的沟通职业发展的沟通职业发展的沟通需要明确的问题需要明确的问题能力差距是什么能力差距是什么薪酬激励是什么薪酬激励是什么职业发展是

34、什么职业发展是什么个人能力差距的个人能力差距的沟通沟通人资部门的重点人资部门的重点与能力模型的与能力模型的要求是否相符要求是否相符与公司整体的与公司整体的职业发展规划职业发展规划是否相符是否相符与薪酬体系是与薪酬体系是否相符否相符个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：3、直线经理与人力资源部门沟通、直线经理与人力资源部门沟通确认的主要事项确认的主要事项价值贡献的确认价值贡献的确认价值共享的确认价值共享的确认职业发展的确认职业发展的确认个人能力差距的个人能力差距的确认确认需要向本人说明的事项需要向本人说明的事项现有岗位及未来发现有岗位及未来发展的岗位的能力要展的岗位的能力要求是什么求是什么本人的关

35、键能力与本人的关键能力与不足是什么不足是什么公司的薪酬体系是公司的薪酬体系是什么什么与本人相关的职业与本人相关的职业规划是什么规划是什么 达到的目的达到的目的清楚自己应该清楚自己应该发挥的优点与发挥的优点与弥补的不足弥补的不足清楚自己职业清楚自己职业发展规划的依发展规划的依据据清楚自己的薪清楚自己的薪酬确定依据酬确定依据个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：4、主管与本人的确认、主管与本人的确认个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发一一 个个 框框 架架四个要素四个要素-表现形式表现形式3-5年目标年目标1.3-5年目标是个人愿景与公司愿景相结合年目标是个人愿景与公司

36、愿景相结合2.而形成的中期定位；而形成的中期定位；2.3-5年目标包含未来职业发展、能力提升和薪酬年目标包含未来职业发展、能力提升和薪酬 状态等方面状态等方面;3.一般情况下做一般情况下做3年目标。年目标。个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发动词动词形容词形容词名词名词行动.描述结果+加强队伍建加强队伍建设设强化年度计强化年度计划预算管理划预算管理“战战略目标标”的结构结构 个人战略图上战略目标的描述要求与组织战略图相同：个人战略图上战略目标的描述要求与组织战略图相同：“动词动词+形容词形容词+名词名词”如果没有，可以没有形容词；如果没有，可以没有形容词；也可以加

37、上活动也可以加上活动个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发缺少形容词缺少形容词1.表达准确表达准确2.层次一致层次一致-各个目标之间所表述的内涵大致是相同的，不能有的过于宏观，有的过于微观，如果是特殊要求的可以例外3.指标、行动方案与战略目标相一致指标、行动方案与战略目标相一致-战略目标要有指标或行动方案与之匹配，如果没有，则说明战略目标有些过于超前，或者是当前能力所达不到的-如果一个战略目标对应多个指标或行动方案，则表明战略目标的内容有些过于宏观4.数量数量-一般员工控制在8-12个以内为宜，高管人员控制在20个以内为宜战略目标的要求战略目标的要求个人图卡开发流程

38、：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发共享目标共享目标 贡献目标贡献目标独有目标独有目标形式形式1：独自承担部门中某个战略目标：独自承担部门中某个战略目标形式形式2：几个人共同承担部门中的某个：几个人共同承担部门中的某个战略目标战略目标形式形式3：与部门所有的人员共同承担部：与部门所有的人员共同承担部门的某个战略目标门的某个战略目标形式形式4：岗位重点性的日常工作：岗位重点性的日常工作跨岗位的协跨岗位的协同性目标同性目标形式形式6：配合其它岗位所要进行的重点：配合其它岗位所要进行的重点工作工作形式形式5：个人特有的目标：个人特有的目标战略目标的种类战略目标的种类个人图卡开发流程：个

39、人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发部门计分卡的战略目标（共享和贡献）从部门计分卡分解出来岗位/个人目标与其它相关岗位的协同性重点工作反映与其它岗位协同的岗位/个人目标岗位日常重点工作事项岗位重点性日常工作目标个人特有的事项Employee SurveyPersonal BSC(%)Strategic Competency AvailabilityStrategic Information AvailabilityL1Climate for ActionL2Core Competencies and SkillsL3Access to StrategicMotivated and P

40、repared WorkforceNew Product ROINew Product Acceptance RateDealer Quality ScoreYield GapUnplanned DowntimeInventory LevelsRun-out RateActivity Cost vs.CompetitionPerfect OrdersNumber of Environmental IncidentsDays Away from WorkI1Innovative Products and ServicesI2Best-in-Class Franchise TeamsI3Refin

41、ery PerformanceI4Inventory ManagementI5Industry Cost LeaderI6On Spec-On TimeI7Improve Environmental,Health&SafetyBuild the FranchiseIncrease Customer ValueOperational ExcellenceGood NeighborShare of Segment in Selected Key MarketsMystery Shopper RatingDealer Gross Profit GrowthDealer SurveyC1 Deligh

42、t Targeted ConsumerC2Improve Dealer ProfitabilityDelight the CustomerWin-Win Dealer RelationsROCECash FlowNet Margin Rank(vs.Competition)Full Cost/gallon Delivered(vs.Competition)Volume Growth Rate vs.IndustryPremium RatioNon-Gasoline Revenue and Margin 战略性指标战略性指标Strategic MeasuresF1Return on Capita

43、l EmployedF2Existing Asset UtilizationF3ProfitabilityF4Industry Cost LeaderF5Profitable Growth 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic ThemesFinancialCustomerInternalLearning&GrowthFinancially Strong个人计分卡战略目标的来源个人计分卡战略目标的来源个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发对单位战略目标的理解对单位战略目标的理解1、利用战略目标描述，清晰战略目标的

44、核心组成要素2、明确目标达成的责任是否需要下放对单位衡量指标的理解对单位衡量指标的理解1、清晰衡量指标的定义与内涵2、明确该衡量指标的可分解性与数据更新频率3、明确责任是否需要下放对单位行动方案的理解对单位行动方案的理解1、清晰行动方案的定义与内涵2、明确该行动方案的可分解性3、明确责任是否需要下放132对单位战略目标、衡量指标与行动方案的清晰理解对单位战略目标、衡量指标与行动方案的清晰理解个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发岗位职责的梳理岗位职责的梳理1、收集并研读岗位职责2、划分岗位职责中的重点与非重点性工作2、明确需要归入平衡计分卡设计的重点岗位职责岗位独有

45、战略目标内涵岗位独有战略目标内涵1、将重点性岗位职责转化成岗位的战略目标2、如果重点性岗位职责与单位分解的战略目标有一致性，优先使用从单位转化下来的战略目标岗位独有衡量指标的内涵岗位独有衡量指标的内涵1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标岗位独有行动方案的内涵岗位独有行动方案的内涵1、根据所确定的岗位独有战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案根据岗位职责，开发岗位独有战略目标、衡量指标与行动方案根据岗位职责，开发岗位独有战略目标、衡量指标与行

46、动方案个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发岗位间的战略协同岗位间的战略协同1、了解与某岗位有密切业务往来的岗位对其的战略性需求2、将此需求转化成战略目标、衡量指标、行动方案或在日常运营中进行管理岗位协同性战略目标的内涵岗位协同性战略目标的内涵1、将岗位间的战略性需求转化成岗位的战略目标2、如果岗位协同性战略目标与单位分解、岗位独有的战略目标有一致性，优先使用从单位转化下来和独有的战略目标岗位协同性衡量指标的内涵岗位协同性衡量指标的内涵1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照衡量指标的设计原则开发管理跟踪频率为月度的的衡量指标岗

47、位协同性行动方案的内涵岗位协同性行动方案的内涵1、根据所确定的岗位协同性战略目标，找到达成战略目标的关键管理控制环节2、按照行动方案的设计原则开发管理跟踪频率为月度的行动方案了解跨岗位需求，开发岗位协同性战略目标、衡量指标与行动方案了解跨岗位需求，开发岗位协同性战略目标、衡量指标与行动方案个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发1)进行战略目标描述的目的：进行战略目标描述的目的：其目的主要是为了清晰地界定每一个战略目标的内涵，使我们的战略目标其目的主要是为了清晰地界定每一个战略目标的内涵，使我们的战略目标更为清晰和明确，并为下一阶段衡量指标和行动方案的开发提供明确的指

48、更为清晰和明确，并为下一阶段衡量指标和行动方案的开发提供明确的指引引，同时也防止因团队内工作变动而发生歧义，同时也防止因团队内工作变动而发生歧义。2）战略目标描述要表达清的内容：）战略目标描述要表达清的内容：战略目标描述主要表达清三个意思：一是该战略目标对哪一个战略目标具战略目标描述主要表达清三个意思：一是该战略目标对哪一个战略目标具有重要的支撑作用；二是该战略目标的内涵是什么；三是该战略目标如何有重要的支撑作用；二是该战略目标的内涵是什么；三是该战略目标如何实现，有哪些举措实现，有哪些举措。战略目标的描述战略目标的描述个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发1.战略

49、图上的四个层面本身就具有因果关系；战略图上的四个层面本身就具有因果关系；2.各战略目标之间应具有一定的因果关系，不要有太多的独立的目标各战略目标之间应具有一定的因果关系，不要有太多的独立的目标出现；出现；3.各层面之间的目标都可以具有因果关系各层面之间的目标都可以具有因果关系箭头所表述的因果关系箭头所表述的因果关系个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、战略图的开发 客户层面和价值创造过程层面可能有，学习与成长层面已经固有为三个，即：知客户层面和价值创造过程层面可能有，学习与成长层面已经固有为三个，即：知识、经验、特质；识、经验、特质；如果一个人的客户是经过综合多个流程而得来的，

50、可能会产生战略主题；如果一个人的客户是经过综合多个流程而得来的，可能会产生战略主题；如果一个人兼任多项工作或承担多项职责，这时在价值创造过程上就产生了战略如果一个人兼任多项工作或承担多项职责，这时在价值创造过程上就产生了战略主题。主题。价价值值创创造造过过程程完善财务管理制度与流程I1优化财务管理组织结构建立高效率的财务系统建立高效率的财务系统加强队伍建设财务风险管控财务风险管控 建立并落实财务风险控制体系加强计划预算管理加强计划预算管理强化年度计划预算管理落实经营检讨与评估 I4I5I6I2I7促进集团信息化实施I3战战 略略 主主 题题个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：5、战略图的开发、

51、战略图的开发目标目标保持良好的银行关系目标值目标值2007 5组织客户研讨会行动方案行动方案衡量指标衡量指标大客户访问次数 战略地图战略地图价值价值学习与成长学习与成长客户客户价值创造价值创造过程过程L1.I1 构建计划预算体系V1 提高薪酬V2 打造优秀的团队C1 保持良好的银行关系L2.个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发说明战略的目的和成功的关键如何衡量和跟踪战略是否成功期望的业绩水平或提高幅度 为达成目标需要的关键举措将战略图转化为平衡计分卡将战略图转化为平衡计分卡价值层面一定设定衡量指标，而不是行动方案；价值层面一定设定衡量指标，而不是行动方案；是协同的

52、战略目标，与协同人员设置相同的衡量指标；是协同的战略目标，与协同人员设置相同的衡量指标；价值共享与职业发展的衡量指标及目标值由人力资源部门与直接主管价值共享与职业发展的衡量指标及目标值由人力资源部门与直接主管与本人共同确定，其它衡量指标及目标值由主管与本人直接确定与本人共同确定，其它衡量指标及目标值由主管与本人直接确定是贡献或独有的战略目标，依据个人岗位职责、关键工作、绩效管是贡献或独有的战略目标，依据个人岗位职责、关键工作、绩效管理及个人评价标准确定衡量指标；理及个人评价标准确定衡量指标；与组织共享战略目标的，完全承接该目标所对应的衡量指标；与组织共享战略目标的，完全承接该目标所对应的衡量指

53、标；个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发衡量指标的来源衡量指标的来源1.战略沟通战略沟通-此指标是否能了解战略执行情况，并且能把结果向员工沟通？此指标是否驱动所期望的行为？2.有效性有效性-选择的绩效指标是否可量化？指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)？3.更新频率更新频率-此指标能否重复收集？能否定期收集更新(比如，每月、每季度)？是按月更新频率还是按季度更新频率更有意义？如何掌控每个周期？4.数据收集数据收集-结合所有的岗位及个人的发展，选择的指标是否可靠？此指标数据来源是否客观、可靠，数据收集成本是否过大？5.责任制责任制-是否能

54、够清晰地明确指标的责任人？目标值确定人？数据收集人？衡量指标的筛选标准衡量指标的筛选标准个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发1.1.衡量指标尽量不超过衡量指标尽量不超过1010个；个；2.2.如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指如果不止一个衡量指标可以选用，则选用最能传达此战略目标的意义的一个指标；标；3.3.领先指标主要用于价值创造过程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度；领先指标主要用于价值创造过程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度；4.4.如果一个目标内有几个指标，最好有一个是滞后指标。如果一个目标内有几个指标，最好

55、有一个是滞后指标。衡量指标的数量标准衡量指标的数量标准个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发以行动方案弥补指标的缺失以行动方案弥补指标的缺失行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距战略性的行动方案战略性的行动方案目标目标行动方案行动方案攻读攻读MBA提高个人工作效提高个人工作效率率+-10%指标指标目标目标目标实际差距衡量指标衡量指标/目标值目标值内部客户满意度指标缺失设计内部客户满意设计内部客户满意度测评度测评个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发设置行动方案的情况设置行动方案的情况依据衡量指标对

56、战略目标的客观衡量程度确定部分行动方案依据衡量指标对战略目标的客观衡量程度确定部分行动方案个人是组织行动方案中的责任人或重要参与人的，列入个人行动方案个人是组织行动方案中的责任人或重要参与人的，列入个人行动方案职业发展的行动方案及里程碑由人力资源部门与直接主管与本人共同职业发展的行动方案及里程碑由人力资源部门与直接主管与本人共同确定，其它行动方案及里程碑由主管与本人直接确定确定，其它行动方案及里程碑由主管与本人直接确定个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：6、计分卡的开发、计分卡的开发行动方案的来源行动方案的来源个人考核表来源于个人计分卡个人考核表来源于个人计分卡部门平衡计分卡部门平衡计分卡个人

57、平衡计分卡个人平衡计分卡个人季度个人季度/月度考核表月度考核表个人年度考核表个人年度考核表部门季度部门季度/月度考核表月度考核表部门临时部门临时性工作性工作公司临时公司临时性工作性工作个人图卡开发流程个人图卡开发流程:7、考核表的设计、考核表的设计体现个体与组织的相关性，职务越市所占的权重较大1.考核项目选自于个人计分卡中考核项目选自于个人计分卡中6-10项主要指标项主要指标/行动方案行动方案2.职业发展不在考核表中体现职业发展不在考核表中体现个人图卡开发流程：个人图卡开发流程：7、考核表的设计、考核表的设计组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个

58、人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析案例剖析 战略目标战略目标分解落实分解落实价值与职业价值与职业发展提升发展提升制定战略图卡制定战略图卡考核表考核表绩效回顾检讨绩效回顾检讨改进落实改进落实计分卡计分卡季度回顾季度回顾季度计划季度计划绩效季度执行绩效季度执行战略沟通战略沟通辅导辅导员工根据计划员工根据计划自我跟踪自我跟踪完成情况对比完成情况对比执行计划执行计划自我检讨自我检讨日常执行日常执行月度沟通月度沟通辅导辅导改进改进/激励激励制定制定月度考核表月度考核表年度年度个人计分卡运转个人计分卡运转季度季度月度月度制定计划制定计划目标分解目标分解个人计分卡个人计分卡季度计划季度计

59、划月度计划月度计划目目标标分分解解1承诺的沟通承诺的沟通2多多快快好好省省自我管理自我管理自知自知自省自省自我超越自我超越通过战略图、计分卡知道自己的工作目标通过回顾看到自己的不足不断改进，勇挑重担，挑战自己时间管理时间管理压力管理压力管理目标管理目标管理绩效回顾与辅导绩效回顾与辅导回顾与辅导达到的效果：1、过程监控、纠偏；2、提升员工能力；3、提高员工绩效个人平衡计分卡为领导与员个人平衡计分卡为领导与员工提供了一个沟通的平台工提供了一个沟通的平台回顾与辅导的内容：1、上一阶段的工作总结，找出问题及原因，引导改进；2、确定员工下阶段战略目标执行计划。考核与激励考核与激励 考核项尽可能定量，定性

60、考核项也尽可能量化，而量化的前提是确定工作标准 制定科学合理的评分办法 考核做到客观公正透明 绩效评估与能力评估同时进行 依据个人平衡计分卡的结果，进行物质激励 依据个人平衡计分卡的结果，制定个人能力提升计划 依据个人平衡计分卡的回顾，为个人提供更加适合其发展的职业平台个人平衡计分卡是一个集成个人平衡计分卡是一个集成个人平衡计个人平衡计分卡分卡岗位职责岗位职责说明书说明书考核 要项指标指标值考核周期1、23、职业发展计划职业发展计划能力要求与标准能力要求与标准绩效考核表绩效考核表1 1、对员工：、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具更加简化，利于员工更系统

61、、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2 2、对管理者：、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效工具。3 3、对企业、对企业/部门：部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落实战略。组织平衡计分卡回顾组织平衡计分卡回顾个人计分卡的开发个人计分卡的开发个人计分卡的运行个人计分卡的运行个人计分卡的设计个人计分卡的设计案例剖析案例剖析案

62、例剖析与练习案例剖析与练习个人案例个人案例2王冬至王冬至个人案例个人案例1刘占军刘占军个人计分卡案例个人计分卡案例*（*客服部维修员）客服部维修员）个人信息个人信息个人信息个人信息姓名刘*性别男年龄31学历中专毕业院校*工校专业机械制造工作单位*客户关系部职位维修员工龄9年司龄9年工作经历*客户服务部薪酬水平X万元/年岗位职责说明书岗位职责说明书从事辖区内客户燃气用具的调试、维修、置换及安检，保证用户安全、正常用气。职位目的：业务权限：辖区内燃气用户使用燃气的监督、检查权；部门与班组管理及维修工作改善、服务改良的建议权；工作权限：直接上级：维修所长；同僚：维修所计划统计员、所内驾驶员；直接下属

63、：工作关系：上游：工程技术部（技术支持，产品、配件供应及时、保证质量）、安全保卫部（安全指导、安全检查与考核）、调度中心（派工调度，服务监督，抢险抢修）；下游：外部接口：客户。工作接口：岗位职责说明书岗位职责说明书负责户内燃气设施的维修维护；负责燃气设备置换、调试；对所辖区域用户燃气设备进行安全检查，负责燃气安全等相关知识宣传工作；根据用户需求代办购气；根据工作安排进行户内燃气压力检测；负责户内燃气设施抢险抢修，参与户外燃气设施抢险抢修。主要应负职责维修及时率、重复入户率、用户满意度；置换及时率、用户满意度；隐患处理率、实查率；用户满意度；检测及时性、准确性；抢险抢修及时性。衡量标准岗位能力要

64、求岗位能力要求年龄25-40性别男专业燃气、机电类相关专业学历中专(职高)及以上学历资格证书安全管理认证二级、客服认证二级工作经历1年以上机电、管工等相关工作经验。培训经历受过客服二级、安全二级资格认证培训。熟悉维修工作流程，掌握维修工作技能，了解燃气行业基本知识，掌握服务礼仪。知识技能：具有较强的表达沟通能力，较强的应变能力，动手能力强，思维敏捷，服务意识强。能力素质：专业线:符合任职资格要求并通过任职资格考试与评审，一年以上可晋升为初级技工；初级技工工作满3年以上可晋升中级技工；中级技工工作满五年以上可晋升高级技工；管理线起点:维修能力达到中级技工及以上水平，维修工作五年以上，符合维修所长

65、职位的知识与技能、能力与素质要求的可晋升为维修所长；轮岗：客户服务部部门内部同级职位轮岗；深入了解维修相关联业务与工作接口部门的工作内容与流程；培训:1、参加控股组织的相关培训；2、参加职业发展中心组织的相关培训；3、参加公司组织的相关培训。职业发展通道财财务务 学学习习与与成成长长人力资本人力资本提高客户服务效率F2廊坊燃气客户服务部战略图（廊坊燃气客户服务部战略图（070212）5年目标：通过强化客户导向的主动服务管理，规范服务标准，打造业内优秀团结的服务团队，成为行业服务的标杆年目标：通过强化客户导向的主动服务管理，规范服务标准，打造业内优秀团结的服务团队，成为行业服务的标杆客客户户实现

66、公司价值最大化F1内内部部流流程程组织资本组织资本提升服务和责任意识，倡导客户导向的文化L3借助信息化加强数据的收集和分析，提升工作效率信息资本信息资本提升客户服务/营销技能L1L2提高增值业务收入促进业务拓展促进业务拓展加强安全隐患的排查和整改F4确保气费回款F3树立诚信、专业、友好的能源分销品牌形象C4为客户提供安全及时、专业、方便、真诚、增值服务体验C2为内部提供及时准确的信息和业务支持C1完善内部制度与流程L4确保安全运维确保安全运维强化客户服务强化客户服务开展客户分类研究和管理I2落实销售策略促进燃气具的销售I8及时反馈/处理客户需求，提升服务质量I1加强客户安全宣传系统开展服务创新稳步扩大燃气具市场占有率强化客户导向的主动服务管理I3加强安全安检力度I6快速扩大燃气配套设施的业务范围和渠道I9C3I4I7I5刘东刘萍刘萍赵文剑刘萍英红亭祖士俊刘萍汤华伟英红亭祖士俊刘萍刘萍祖士俊刘萍刘萍刘萍张宏海刘萍赵文剑赵文剑所在组织计分卡所在组织计分卡所在组织计分卡所在组织计分卡相关指标相关指标相关方案相关方案价价值值贡贡献献公司集团个人计分卡公司集团个人计分卡示例示例客客户户C1价价值