基于能力素质模型的企业员工培训

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1、中国石油大学（华东）毕业设计（论文）基于能力素质模型的企业员工培训研究学生姓名：学 号：07066205专业班级：市场营销07-2指导教师：2010年6月8日摘 要伴随着市场经济全球化进程的不断推进，企业正面临着日益激烈市场竞争。企业的核心竞争力最终是来源于企业中的人力资源，凭借于企业员工所掌握的能力素质，它除了表现为员工所具备的知识和技能外，还包括他们潜在的、可以通过不同方式表现出来的内驱力与个性特征等要素。因此，越来越多的企业开始在员工培训中尝试采用一种新的人力资源管理工具能力素质模型。本文在研究既有的能力素质理论的基础上，分析论述了能力素质模型对解决目前企业培训问题，提高培训效益的重要意

2、义，进一步对构建基于能力素质模型企业员工培训体系进行了分析论证，最后对构建中的注意事项及不足提出了建议和展望。关键词：能力素质；能力素质模型；培训ABSTRACTAlong with the development of the market economy globalization, the enterprises face more fierce competition. In order to obtain more competitive advantages, enterprise begin to pay attention to employee training, and t

3、hey take staff training management as the important part of enterprise management. Although traditional training form is rich and colorful, but the implementation is not satisfactory, which often costs the enterprise a lot of money, and the employees are also spent a lot of time and energy, making t

4、he enterprise training work into confusion stage. Many enterprises have lost confidence to the traditional employee training methods, in order to gain competitive advantage on the training of staff, more and more companies are now tried to adopt a new kind of human resources management toolsCompeten

5、cy Model. Firstly, it gives a brief introduction on the papers background and purpose, and points out the significance of the competency model on staff training, and discusses the research and application situation of competency model in the domestic and international. Then related theories of the c

6、ompetency model and employee training were reviewed. Later, it systematically analyzes the competency model construction processes and methods.Keywords :Competency；Competency Model；Training目 录第1章 前 言1第2章 能力素质模型和员工培训概述42.1 能力素质模型概述42.1.1 能力素质和能力素质模型的概念42.1.2 能力素质模型的起源和发展42.1.3 能力素质的内容与分类52.1.4 能力素质模型

7、的通用能力素质要项62.2 员工培训72.2.1 培训的概念72.2.2 培训的作用模型72.3 能力素质模型与员工培训的关系82.3.1 我国企业员工培训存在的主要问题82.3.2 能力素质模型与员工培训的关系9第3章 构建能力素质模型103.1 构建能力素质模型的前期准备工作103.2 能力素质模型的建立103.3 能力素质模型的评估与确认123.4 能力素质模型的应用和反馈13第4章 构建完善基于能力素质模型的企业员工培训体系144.1 基于能力素质模型的培训体系构建144.2 培训体系各环节实施重点分析154.2.1 培训需求分析154.2.2 制定培训计划174.2.3 实施培训计划

8、194.2.4 培训的转化204.2.5 培训效果的评估224.3 运用能力素质模型构建完善员工培训体系时应注意的问题224.3.1 防止扩大能力素质模型在员工培训中的作用224.3.2 基于能力素质模型的培训，是对员工关键能力素质的培养234.3.3 培训计划应先从战略与环境分析入手234.3.4 依据自身具体情况并进行动态的更新和完善234.3.5 注重提升人力资源管理者素质，完善实施的保障体系244.4 能力素质模型在培训中运用中存在的不足与展望244.4.1存在的主要不足244.4.2 展望25第5章 结 论26致 谢28参考文献29第1章 前 言随着全球经济一体化进程的加快，竞争也变

9、得日益激烈，企业如果想要在全球化的市场中生存下来，就必须具有抵御外国企业到中国来争取市场、争夺资源的能力，同时还必须主动到国际市场上去竞争。企业不仅需要保护自己的国内市场免遭国际竞争者的侵入，同时还必须将自己的经营领域拓展到整个国际市场。经济全球化将是一个持续不断的挑战，为了迎接这些挑战，企业必须通过自己的经营管理实践来改善自己的国际竞争力。而企业的竞争归根到底是人才的竞争，获得人才就必须对员工培训，通过对员工的培训，可以确保员工为适应全球化竞争做好准备，为企业储备人才，增强企业竞争力。虽然现在有越来越多的企业开始重视到培训，有些企业更是在培训上花费了大量的资金和精力，但是传统培训方式的效果并

10、不总是尽如人意，很多的企业培训存在很大的盲目性，使培训处于无头绪和乱花钱的状态，结果员工能力没有得到提高，企业更是花了冤枉钱。因此，越来越多的企业开始在员工培训上尝试采用一种新的人力资源管理工具能力素质模型。能力素质模型是企业人力资源管理体系中的一个重要组成部分，在人力资源管理活动中起着基础性、决定性的作用。它不能独立于其他管理体系，必须与其他体系紧密配合，才能发挥其应有的作用，能力素质模型为企业的工作分析、人员配置、绩效管理、员工培训、薪酬管理以及人员激励等方面提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点，尤其是在能力素质模型运用于员工培训时。基于能力素质模型的企业员工培训是很有意义的：

11、第一，它使企业的培训更具有针对性。通过能力素质模型可以对在职工作人员进行素质测评，去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距，对症下药，找出培训的具体需求和实施培训的关键，从而使培训更具有针对性。第二，帮助员工弥补自身的不足，提高员工的个人综合实力。企业员工可以在上级主管人员以及企业人力资源部门的指导和帮助下，针对岗位要求的能力素质结合现有人员的能力素质状况，发现员工身上的“短板”，为员工量身定做培训计划。第三，节约培训成本，提高培训效用。基于能力素质模型对员工的素质测评，它可以有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，进一步开发员工的潜

12、力，为企业创造更多的效益。国外关于能力素质模型的研究开始于20世纪60年代后期，那时以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，而且上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为素质的东西。1973年，麦克里兰教授发表了题为测量素质而非智力的文章，提出用素质取代传统智力测量，从而为能力素质模型理论的诞生奠定了基础。国内关于组织中员工能力素质特征模型的研究始于前些年心理学、人力资源管理学等领域的学术活动。一些学者通过

13、介绍西方国家的相关研究成果，使人们在不同程度上了解和接受其理论和方法，多数学者积极探讨了能力素质模型在企业管理中的应用问题，尤其是借鉴能力素质模型构建方法和分析工具研究企业人力资源管理中的不同活动。在国外，能力素质模型已经较好的应用到了包括企业员工培训在内的各个方面，很多企业都建立了自己能力素质模型，关于能力素质模型理论的研究已经比较成熟，形成了概念、工具、方法等系统性的框架。而国内很少有企业能将能力素质模型应用到员工培训上，建立能力素质模型需要大量的人力物力，只有几家知名的大企业能够有能力建立自己的能力素质模型，例如海尔，华为等，关于能力素质模型的学术研究刚刚起步不久，虽然近几年发展很快，但

14、是多数采取“拿来主义”的方法探讨能力素质模型理论、方法在我国企业员工培训等方面的应用。但是，这种应用研究涉及的企业管理活动领域有待扩展，应用研究的系统化还有待加强。只有通过对实际应用研究经验的总结，才能使其适应我国企业的实际条件，形成有属于自己的员工能力素质模型的理论体系。本文首先简要说明了论文研究的背景和目的，指出了该课题研究的意义所在，接着阐明了能力素质模型在培训领域国内外的研究和应用现状。然后，对能力素质模型和培训理论的基础知识及相关理论做了一个系统的介绍。之后系统论述了能力素质模型建立的具体步骤。最后对基于能力素质模型的培训体系构建进行分析研究，对构建中的注意事项及不足提出了建议和展望

15、。第2章 能力素质模型和员工培训概述2.1 能力素质模型概述2.1.1 能力素质和能力素质模型的概念能力素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征，它可以是动机、特质、自我概念、态度或者价值观，也可以是某领域的知识、认知和行为技能等能力素质的集合。能力素质模型(Competency Model)，国内学者又称为胜任力模型、胜任素质模型或素质模型等，它被定义为担任某一特定的任务角色，所需要具备的能力素质的总和。2.1.2 能力素质模型的起源和发展1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：Testing for Competency Rather

16、Than Intelligence。文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性，并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。以麦克里兰教授为首的研究小组，在经过大量且深入的研究后发现，传统的学术能力和知识技能测评

17、并不能代表工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且，上面所述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士并不公平。同时，他们发现是“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西从根本上影响个人绩效的。研究小组又进一步将它明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。”2.1.3 能力素质的内容与分类麦可里兰教授把能力素质划分为五个层次的内容：知识（Knowledge）：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理专业知识）。技能（Skill）：掌握和运用专门技术的能力（如计算机操作能力，英语听说读写能力）。自我概念(Self-C

18、oncept)：态度、价值观、社会角色和自我形象等。特质(Traits) ：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）。动机(Motives)：决定外显行为的内在的稳定的想法或念头（如想获得权利、名誉等）。麦可里兰教授认为，不同层次的能力素质在个体身上所表现出的形式也不尽相同。我们可以把人的能力素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论）：知识、技能属于海平面以上露出来的浅层次部分，而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。而大量的研究表明，真正能够把优秀人才与一般人员区分开的则是深层次的部分。 表面的 知识技能水面社会角色、价值观 潜在的自我形象特质动机图2-1 能力

19、素质冰山模型能力素质在分类上，按其组成内容分，可以分为基准性素质（Threshold Competencies）和鉴别性素质（Differentiation Competencies）。麦可里兰教授称不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作最起码应该具有的素质；而把能够将优秀者与一般者区分开来的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。按能力素质的适用范围，分为核心能力素质（Core Competency）和专业能力素质（Specific Competency）。

20、核心能力素质：针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位； 专业能力素质：依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，它是为完成某类部门职责或是岗位职责，员工应具有的综合素质。一个核心能力素质的表现形式可能是通用的，也可能是有差别的；同样一个专业能力素质也有可能是通用的，也可能是有差别的。2.1.4 能力素质模型的通用能力素质要项麦克里兰教授经过研究提炼并形成了21项通用能力素质要项，并将21项能力素质要项划分为6个具体的能力素质族，同时依据每个能力素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为25项具体的能力素质。6个素质族及其包含

21、的具体素质如下：管理族，包括团队合作、培养人才、监控能力、领导能力等；认知族，包括演绎思维、归纳思维、专业知识与技能等；自我概念族，包括自信等；影响力族，包括影响力、关系建立等；目标与行动族，包括成就导向、主动性、信息收集等；帮助与服务族，包括人际理解力、客户服务等。每个能力素质族中，越是前面的能力素质对绩效产生的影响越显著，企业可以根据岗位能力素质的要求以及员工自身的情况决定具体培训员工哪方面的能力素质，从而有针对性的提高其综合能力，促进员工的职业生涯的发展，提高组织的绩效水平。2.2 员工培训2.2.1 培训的概念培训是指组织根据组织目标，采用各种方式对员工实施有目的、有计划的系统的培养和

22、训练的学习行为，使员工不断更新知识、开拓技能、改进态度、提高工作绩效，确保员工能够按照预期的标准或水平完成本职工作或更高级别的工作，从而提高组织效率，实现组织目标。美国学者L.S.克雷曼认为，培训是“教会工人们怎么样去有效地完成其目前或未来工作有计划的学习经历”，“培训的实践旨在通过提高雇员们的知识和技能去改进组织绩效”。然而，在当代，培训已经成为广义教育范畴的一个重要概念。对于“培训”一词已经由起初强调技能的训练，转变成为一种个体为了满足社会或者自身需求，提高个人知识、技能以及转变职业态度和职业学习的一种学习、培养活动。培训已经不仅仅局限于传统的知识和技能的培训，而扩展到了态度和行为的范畴，

23、这一点与能力素质冰山模型深层次的具有一致性，现代意义的培训已经有了相当的深度和广度。2.2.2 培训的作用模型员工培训的作用通过绩效体现出来，绩效则由行为导致，而行为又是由员工的动机引起的。员工的动机受到其知识、技能和态度的影响，尤其是以态度为核心。因此，员工的培训工作就要在使员工增长知识、提高技能、培养积极态度和价值观上下工夫，尤其实在态度和价值观这些深层次的能力上，其作用也应该在这些方面体现出来，如图2-2。 知识 技能 动机 绩效 行为 态度 培训项目 图2-2 培训的作用模型2.3 能力素质模型与员工培训的关系2.3.1 我国企业员工培训存在的主要问题我国国内比较系统的企业员工培训始于

24、20世纪90年代。近年，员工培训发展较快，许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。但是，我国企业员工培训同发达国家相比仍存在着很大的差距。很多企业并不知道自身缺什么，需要什么样的培训。不少企业赶时髦：今天流行计算机培训，就搞个计算机培训，明天又流行潜能开发培训，就搞个潜能开发培训，培训具有盲目性。这样一来，导致了培训与企业的需求不吻合，培训效果差。目前，我国企业员工培训存在的盲目性表现为：（1）相关性较低。不同的岗位对人员的素质能力要求是不同的，培训目标与培训内容必须体现不同岗位的差异性。当前，培训业务相关性低，与岗位要求之间匹配度不高，更未形成动态匹配机制，实现培训目标设定不能及时随业务变

25、化而应变。在培训的内容上，习惯于“上面怎么说下面怎么做”，不问需求，不挑对象，不计成本，不讲效果；培训手段和方法陈旧单一，培训内容缺乏实用性，培训与实际相脱节，多追求表面形式。企业培训多着眼于满足近期的需求，造成企业培训不能适应企业生存和发展要求。（2）差距不清晰。员工培训前，首先应进行三个环节的分析，一是培训对象理想的知识、技能和能力标准或模型；二是培训对象目前的知识、技能和能力水平；三是对培训对象的理想和现实的知识、技能和水平进行对比分析，从而找出差距确定培训目标。当前，我国企业培训差距定位不准确，培训方案设定和员工实际能力及岗位能力要求之间差距匹配度不高。（3）针对性不强。相关性差与差距

26、不清晰导致培训课程针对性差，即培训方案设计未能关注和认可同类岗位上不同层级员工的培训需求和目标设定的差异，突出表现为培训缺乏系统性，培训课程、内容缺乏针对性，培训目标不明确，最终降低了培训的效果。2.3.2 能力素质模型与员工培训的关系能力素质模型明确确定了对各类岗位人员的知识、能力、素质的要求，为企业员工培训提供了依据，指明了方向，它是企业确定培训需求、明确培训目标、评估培训效果的参照标准；通过引入能力素质模型，有利于解决企业培训的盲目性问题，便于企业与员工参照绩效优异者表现出的技能找出实际的差距，对症下药地制定相应的培训计划或方案，有的放矢，突出重点，提升培训效果。员工培训的应用又反过来拓

27、宽了能力素质模型的应用领域，使其得到进一步推广，让更多的人知道了能力素质模型的作用，为其应用领域进一步拓宽开辟了道路。第3章 构建能力素质模型能力素质模型的构建过程是一个明确组织战略、梳理组织内隐的能力素质、开发未来需要的能力素质的过程，一般经过前期准备、能力素质模型的建立、能力素质模型的评估与确认、能力素质模型的应用与反馈四个阶段。3.1 构建能力素质模型的前期准备工作前期准备主要解决为什么要建立能力素质模型以及为什么要建立能力素质模型。具体包括：（1）组建工作小组能力素质模型的构建是一个技术含量比较高的过程，工作小组成员应该包括主管领导、人力资源管理专家与研究人员、部门主管、管理咨询企业的

28、相关人员等。（2）明确目标，定义标准通过审视企业战略，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，明确企业现状和未来发展方向。同时，通过审视实施战略的核心职位，使得工作重点能够放在核心能力和关键行为上，以保证构建适合企业的能力素质模型。在此基础上，采用工作分析的各种工具明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀员工和一般员工的能力素质。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，制定适宜的绩效标准。依据工作分析的方法，将目标职位的高绩效标准分解细化为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动高绩效的行为特征。3.2 能力素质模型的建立能力素质模型的建立包括选取样本进行分析、

29、提取能力素质要素、建立素质模型三个步骤。（1）选取样本进行分析根据职位的具体要求，在从事该职位的职员当中，分别从高绩效和普通绩效的员工中随机抽取一定数量的员工，对其进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法等获取样本有关的能力素质特征数据。一般以行为事件访谈法为主，其他的方法为辅。（2）提取能力素质要素将通过各种方法分析获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著性影响的过程片段，发现高绩效人员与一般绩效人员处理片段时反应与行为之间的差异，分辨出导致关键行为的及结果的、具有区分性的能力素质特征，并对其进行层次级别的划分

30、。（3）能力素质要素的提取方法提取能力素质要素的方法有行为事件访谈法、全方位评价法、专家评议法、问卷调查法、专家系统数据库和观察法。在这里介绍问卷调查法、行为事件访谈法和专家小组法三种常用的方法。行为事件访谈法行为事件访谈法（behavioral event interview，BEI），是一种开放式的行为回顾探索技术，是揭示能力素质特征的主要工具。它是一种结合关键事件法与主题统觉测验的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年或者一年他在工作上最感到有成就感或者挫败感的关键事例，其中包括：情境的描述；有哪些人参与；实际采用了哪些行为；个人感觉如何；结果如何。也就是说受访者必须回忆并陈述一个完

31、整的故事。在具体的访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情景，包括正面结果和负面结果各三项。访谈约需要1-3个小时，需要收集3-6个行为事件的完整和详细的信息。行为事件访谈法是目前在构建能力素质模型的过程中最为常用的一种方法。它主要以目标职位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘影响目标职位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体之间进行比较，就可以找出目标职位的核心能力素质。问卷调查法通过对企业的基本情况进行分析，初步建立企业的能力素质库，并作为问卷调查的依据

32、。根据能力素质库设计一套能力素质要求问卷，并且对各序列层级的岗位进行问卷调查，然后对各序列所包含的能力素质进行归类，统计出各个序列各自的通用能力素质，以此确定出各个岗位能力素质的重要程度。专家小组法通过对问卷和访谈结果的统计分析，初步确定出每个序列的能力素质要项。在此基础上，由企业领导、部门负责人和业务骨干对每个序列中初步确定的能力素质进行筛选。需要先对参加评议的人员进行能力素质模型、序列划分、各种能力素质释义等方面的培训。然后由其对各个序列初步确定的能力素质按照重要程度进行“012”的对比排序，根据选择的结果确定各个序列的能力素质在专业序列中所占的权重，这样最终确定出各个序列能力素质。建立能

33、力素质模型在清晰的定义能力素质、能力素质级别及各级具体行为描述的基础上初步形成目标职位的能力素质模型框架。建立能力素质模型时，需要把握两个关键点：保证对企业战略的支持，并能够准确客观的反映战略对人员能力素质的要求；关心企业文化和核心价值观，使得能力素质定义和行为描述体现企业的个性特点。3.3 能力素质模型的评估与确认通过面对面评估、确认，到多个评估人试用，最后进行完整的心里测试，完成评估和确认能力素质模型。一般对不同性质的能力素质采用不同的方法进行评估：全员核心能力素质和通用能力素质按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力素质由经理、专家根据专业技术能力素质模式进行评估确定。3.4

34、 能力素质模型的应用和反馈能力素质模型建立之后，要与人力资源管理的各项职能模块进行链接，并通过沟通、交流和培训向企业各个层级的员工宣传思想、灌输理念、推广应用，力争打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证实施效果。对员工进行能力素质模型培训是能力素质模型高效推广的有力保障之一。通过选取最初确定的绩效标准，来对能力素质模型进行不断的检验和完善，以保证其效果。在能力素质模型运行的过程中，应该及时发现问题，及时取得反馈，对于存在的问题进行必要的改进，以达到能力素质模型和企业的动态吻合。第4章 构建完善基于能力素质模型的企业员工培训体系4.1 基于能力素质模型的培训体系构建培训体系是围绕企业总体发展战略

35、与人力资源战略，企业为帮助员工提高素质以及与工作相关的技能，而对员工开展一系列培训活动及相应的管理活动的体系。一个企业的培训体系至少包括培训需求分析体系、确定培训计划体系、实施培训体系、培训评估体系四个部分。其中，培训需求分析体系是一切培训开始的基础，培训计划的确定体系是培训体系的核心，实施培训体系是培训体系的关键，培训评估体系是培训体系的保障，如图4-1。基于能力素质模型的培训体系能力素质模型 培训效果的评估培训的需求分析 培训的转化 培训的实施 培训的计划工作分析人力资源规划岗位能力素质要求员工职业发展计划企业战略绩效评估确定培训者确定培训时间、地点确定培训方法明确培训目标明确培训人员设计

36、培训内容培训前的准备工作培训中的监督工作培训后的总结工作同因素理论激励推广理论认知转化理论 培训转化理论 培训转化模型 图4-1 基于素质能力模型培训模型体系该体系主要解决以下几个问题：为什么要培训？问题涉及培训的基础、原因和目的；怎么进行培训？问题涉及培训的计划和方法；怎么是培训有效？问题涉及开发的实施、控制与转化；培训的效果怎么样？4.2 培训体系各环节实施重点分析4.2.1 培训需求分析（1）培训需求的依据培训需求的依据需要考虑企业战略、岗位能力素质要求、绩效评估和员工职业发展。如图4-2：企业战略：围绕企业战略，确定培训需求；企业战略是方向，员工培训要随时适应企业战略目标。 岗位能力素

37、质要求基于企业战略基于绩效评估员工职业发展计划培训需求 图4-2 培训需求的依据岗位能力素质要求：来自企业和员工企业生涯发展的需求；对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位能力素质要求确定；分析员工现状与岗位能力素质要求之间的差距的基础上确定培训需求；关键岗位重点能力素质分析。绩效评估：来自企业为生存和发展对员工在知识、能力和态度方面的要求；来自企业对员工的这些要求与员工绩效现状之间的差距分析。如图4-3。检讨督导绩效绩效现状期望绩效绩效差距分析制度与流程团队才能员工才能文化及领导科技运用期望能力能力现状能力差距确认培训需求图4-3 绩效评估分析培训需求员工职业发展计划：员工职业生涯发展指南岗

38、位能力、素质、知识要求与培训指导的综合；把培训的组织需求与员工的个人需求相结合；建立支撑企业发展的培训课程体系的坚实基础。（2）基于能力素质模型的培训需求模型在模型中，逻辑关系分为横向和纵向关系。横向逻辑为员工实际情况与组织要求之间的差距，在这个比较过程中，以能力素质模型作为参照标准，通过比较员工当前状况和理想状况，能够比较准确并有针对性地提出培训需求；在纵向上是素质和行为、绩效的逻辑关系。培训需求的确定不仅仅要考虑员工能力素质现状与组织要求的差距，也要充分考虑到组织的内外环境，如组织结构、成本承受力等。如图4-4。组织内外环境组织期望行为员工实际行为理想状态员工实际素质水平职位素质模型现状培

39、训需求员工当前绩效组织期望绩效分析比较发现差距分析比较发现差距分析比较发现差距图4-4 基于能力素质模型的培训需求模型4.2.2 制定培训计划经过培训需求分析，明确了培训需求以后，就可以确定培训目标和计划了。培训目标的确定为培训提供了方向和框架，培训计划的制定可使培训目标变为现实。企业根据培训需求，结合企业自身的战略目标制定培训计划。（1）培训计划制定的原则管理者在培训计划制定以前，应明确以下几个原则：培训计划的制定必须以培训需求为依据；培训计划制定必须以企业发展战略规划为依据；培训计划制定必须以各部门的工作计划为依据；培训计划制定必须以可能掌握的资源为依据。（2）培训计划制定的步骤培训计划的

40、内容包含或解决一下几个问题：为什么要培训；谁接受培训；培训什么；谁来实施培训；如何培训。培训计划制定应该包括以下6个步骤。a.明确培训目标培训目标是指在培训后，组织希望员工能够获得的能力。培训目标描述的是培训的结果，而不是过程。明确的目标可以增进参训员工的学习动力，同时也为培训评估提供了标准。根据能力素质模型，企业将岗位能力素质要求与员工个人能力素质对比，发现差距后明确对其需要掌握的能力素质进行培训，促进上述5个问题的顺利解决。b.明确参训人员这是在培训需求分析的过程中确定下来的。培训人员的选定应和以下四个方面的问题相匹配：组织战略与目标；本次培训的目标；员工自身发展目标；培训预算等资源性限制

41、。c.设计培训的内容一般来说，现在培训的内容可以分为五个层次，即知识培训、技能培训、思维培训、观念培训和心理培训。五个层次由浅入深，逐步深入，同时他们又相互联系。基于能力素质模型培训的内容主要是较深层次的自我概念、特质和动机。d.确定培训者从培训者的来源来看，培训者分为企业内部讲师和企业外部讲师。内部讲师主要负责专业技能、企业规章制度和企业文化等培训，而外部讲师主要负责新理念、新思想、新技术的培训。对员工深层次能力素质特征进行培训，应该选择专业且经验非富的外部讲师。e.确定培训的时机、地点 培训时机可以根据培训的目的、讲师和受训者的能力、场地以及上班时间等因素决定。培训时间的长短可以根据培训者

42、的能力、经验标准来确定，培训时间的选定以不影响正常工作为宜。培训场地的选用根据培训内容和方式的不同而有所区别，在这里应选择外面专业培训机构或场地，因为我们的培训项目主要是专业性与重要性较强的培训项目。利用专业培训机构可以借助其特定的设施，使受训者离开岗位专心接受培训，培训方式也较为多样化，可以收到预期的培训效果，但是它也比较难以组织且花费巨大。f.确定培训方法任何能力素质最终都能归结为某种行为。现在，一般借助能力素质的冰山模型来帮助大家理解能力素质。从浮在水面上的知识、技能，到水面下的价值观、自我概念、特质，直到最下面的动机，都综合在能力素质里，而且越是底层的东西对绩效表现起的作用越大。但是员

43、工能力素质的提高是很难察觉的，也很难给予评估。实际上，企业对员工的特质等能力素质并不太感兴趣，感兴趣的是你能不能做出漂亮的业绩。而要取得出色的业绩，一定要有良好的行为。因此，能力素质最终还是要体现在行为上，否则，员工有多好的“能力素质对企业来说都没有意义。从以上方面考虑，培训方法的选择关键要看能否帮助员工明确关键的绩效行为从而对其行为产生影响。因此，培训的方式应该选择行为性较强的拓展训练，给受训者一个重新塑造自我的环境，如行为示范、角色扮演、仿真模拟和案例分析研究等，摒弃传统的理论传授式的培训方式。4.2.3 实施培训计划实施培训是对培训计划的实际履行和控制。尽管理论上可以制定出完善的培训计划

44、，但是实行起来可能会一团糟。培训实施的效果不仅取决于实际培训的实施过程，而且取决于培训计划前后的各个活动的协调状况。如表4-1。表4-1培训实施工作培训阶段主要工作培训前制定培训计划；编写培训教材；聘请培训教师；安排培训场所；准备培训场所；安排培训人员食宿；安排受训人员食宿培训中保持与培训人员联系；保持与受训人员联系；观察受训人员的表现；及时将受训人员的意见反馈给培训人员；保持培训设施的便利清洁；保持培训场所的干净整洁；适当安排娱乐活动培训后评价受训人员的学习效果；听取培训人员和受训人员的改进意见；酬谢培训人员；培训总结；跟踪调查受训人员的工作绩效；调整培训系统4.2.4 培训的转化（1）培训

45、转化概述培训转化是指受训者在培训中的所学有效且持续的应用到工作中去。其目的就是改善员工的工作业绩并最终提高企业的整体绩效。从内容看，培训转化可以分为两种：培训过程转化。转化发生在培训过程中，实在对个体的培训过程中逐渐完成，并在持续的时间里通过潜移默化的形式转化为企业的业绩或组织的目标。培训成果转化。转化过程较为复杂，是企业对员工的能力和技能的培训以期达到企业目标的过程，表现为培训内容和个人能力技能及企业业绩三者的显著正向相关。（2）培训转化的理论培训转化的理论主要有三种：同因素理论。激励推广理论和认知转换理论。三种理论的主要内容及适用范围的条件。如表4-2。表4-2 培训转化理论比较理论强调重

46、点适用条件转化类型同因素理论培训环境和工作条件完全相同工作环境的特点可预测且稳定。如设备使用培训近转化激励推广理论一般原则适用与多种不同的工作环境工作环境不可预测且变化剧烈。如人际关系技能培训远转化认知转换理论有意义的材料和编码策略可促进对于培训内容的存储和回忆各种类型的培训内容和环境近转化和远转化（3）培训转化的模型受训者特点：能力动机培训项目设计：营造学习环境应用转换理论使用自我管理策略工作环境：转换气氛管理者和同事的支持执行机会技术支持学习保存 推广 维持图4-5 培训转化模型提高培训转化率的办法有两种：适应性培训转化，例如培训项目的设计和受训者工作环境；刺激转化，如受训者的动机和能力。

47、在以往的经验中，人们往往关注培训与当前环境的适应和转化环境的创造，很少从人的角度考虑转化的问题，将转化看作是受训者个人的一种本能行为，而实际情况常常由于个体的差异，培训转化效果千差万别。其实，激励在刺激受训者动机上将发挥重要的作用，这才是培训转化的内在动力。4.2.5 培训效果的评估基于能力素质模型的企业员工培训效果评估从内容上讲，主要集中在受训者掌握情况及企业绩效改善两方面；从评估参照标准上讲，主要以能力素质模型及培训需求结果为依据，评估受训者学习帮掌握的情况。培训评估有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径；保证培训目的的实现。培训效果的评估是一个完整的

48、培训流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成果的评价与总结，同时它的评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供重要的信息。一般对不同性质的能力素质采用不同的方法进行评估：全员核心能力素质和通用能力素质按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力素质由经理、专家根据专业技术能力素质模式进行评估确定。4.3 运用能力素质模型构建完善员工培训体系时应注意的问题4.3.1 防止扩大能力素质模型在员工培训中的作用能力素质模型虽然是当前企业人力资源管理中热点问题之一，但是它并不是万能的，我们不应过分扩大其在员工培训中的作用，不能对其抱有太高的期望。企业都在设计所谓的企业

49、能力素质模型，很多企业往往忽略了其本质的东西，从而片面模仿形式，导致了资源的浪费，达不到预期的效果。能力素质模型必须建立在对企业文化、企业战略、企业价值观、岗位等基础问题系统分析和研究的基础上，真正把握和合理运用其理念、思想和精髓，只有才能达到企业预期的良好效果。当企业运用能力素质模型建立自己的培训体系时，应该与其他方法相结合来设计自己的培训模型、制定培训计划等。4.3.2 基于能力素质模型的培训，是对员工关键能力素质的培养基于能力素质模型的员工培训在理念与技术上都不同于以往的岗位知识与技能培训，它着重培养员工所缺的和企业岗位所需要的素质能力。用人贵在知人选人，知人善任，知人不容易，善任则更难

50、，有了能力素质模型的帮助，可以根据关键能力素质选对企业需要的人，在相应的岗位上安排好合适的人。基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于传统的岗位知识与技能培训，在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识，应注重非常识性培训，加强结构性、程序性知识的培训，进一步提高培训的效能，不断挖掘培训的深度，拓宽培训的宽度。从而全面增强员工的素质能力，提高企业的核心能力。4.3.3 培训计划应先从战略与环境分析入手首先，分析企业的战略目标是什么，客户和外部环境的变化，二者决定了企业具体需要员工做到什么。其次，以战略和环境分析为导向，组织要进行工作与任务分析，指出员工应该做到什么。再次，进行战略与环境分析牵

51、引出人员与绩效分析，即员工实际做到了什么，从而得出绩效考核结果和个人职业发展计划。最后，以员工应该做到什么和实际做到什么做比较，得出绩效员工绩效不佳的原因，究竟是不适合做这项工作还是能力有所不足。组织可以根据分析的结果具体地、有重点地安排对员工的培训，使其能力素质得到提高。4.3.4 依据自身具体情况并进行动态的更新和完善如今，虽然能力素质模型是当前最热的人力资源管理工具，建立基于能力素质模型的培训体系也是众多企业都在追求的，但是企业在建立培训体系的同时，必须紧密结合自身实际情况，切勿照抄照搬，这样建立的体系才能真正体现企业自身的需求，符合企业的战略。企业在根据能力素质模型把自己的培训体系建立

52、起来后，其并不能一劳永逸，应该根据具体情况和环境进行必要的完善更新。所谓时移势易，企业战略、内外部环境、岗位要求或者企业的近期目标变了，就不能像以前那样照用不误，应及时、适时地进行动态的完善，以免造成给企业不必要的损失。4.3.5 注重提升人力资源管理者素质，完善实施的保障体系许多企业在尝试建立员工素质模型，由于公司资金和其他方面的约束并人力资源部门没有能聘请专家或是去专门的咨询机构进行学习，但是素质模型的建立及应用过程需要高素质的人力资源管理者。因此人力资源管理者需要对人力资源管理理论、心理学尤其是测量学等基础理论和方法深入掌握，而且对企业业务技能有深入了解，并且参加相关培训，必要时应该聘请

53、专家进行构建和应用。此外，除人员保障外，企业还须注重实施的组织保障、经费保障以及激励保障，以确保培训的顺利开展。4.4 能力素质模型在培训中运用中存在的不足与展望4.4.1存在的主要不足（1）能力素质模型还不够成熟能力素质模型作为一种管理工具，它本身还不够成熟，除了具备一定的理论与研究基础之外，还比较欠缺广泛的实践基础与操作经验。它被引入国内才几年时间，本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验，在培训方面的应用的研究更是欠缺。（2）实施成本较高能力素质模型的建立是企业的一项基础工程，建立真正具有企业个性的能力素质模型并保证要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，企业需要整合参考绩效标准、企

54、业文化、激励机制、薪酬体系、培训系统等，要对访谈人员、数据分析人员等相关人员进行专业训练；为保证能力素质模型深入人心，需要对企业员工进行思想观念与技能培训；另外，企业为保证能力素质模型和评估紧跟各种环境的快速变化，需要经常性地对能力素质模型进行检查、修正，这些都需要投入大量的人力物力财力。4.4.2 展望国内外关于能力素质模型研究的成果表明，能力素质模型对企业的管理实践具有重要的指导作用。基于能力素质模型的培训，无论是理论研究还是实践领域都需要得到更多的重视。培训只是人力资源管理体系中的一个重要环节，并不是人力资源的全部，能力素质模型在其他领域的应用方面同样具有重要的意义，例如员工的职业生涯发

55、展规划、企业员工的招聘、绩效管理以及薪酬设计等，同样值得去研究。此外，能力素质模型的建立是人力资源管理体系的一个重要组成部分，它不能独立于其他的管理体系而存在，例如组织结构、薪酬、绩效管理、培训和员工职业生涯发展等。因此，要想让能力素质模型发挥其应有的作用，应该与其他体系紧密配合。第5章 结 论通过建立基于能力素质模型的员工培训体系，测评并衡量在职员工实际能力素质与能力素质标准之间的差距，并针对差距和员工自身特点制定培训方案，可以有针对性地提升员工的专业能力，快速缩小员工实际能力素质和岗位要求之间的差距，从而真实有效地达成培训目的，促进员工职业生涯的发展，提高企业的绩效。本文通过对基于能力素质

56、模型的企业员工培训研究得出以下重要的结论：（1）企业员工培训的客观要求和员工能力素质模型的本质属性上是相融合的。现代企业发展的要求客观上决定了员工培训必须从传统的知识、技能水平的提高为重点转向以员工隐性特征为重点，而员工能力素质模型提供了揭示这些特征的工具。因此，我们将企业员工培训与能力素质模型相结合，既获得了解决传统培训实际工作中困难的方法和工具，又拓展了能力素质模型的应用领域。（2）能力素质模型可以帮助企业科学地选择员工培训方法。基于能力素质模型的分析，企业不仅重视提高员工知识和技能基准性能力素质，更注意改善员工的社会角色、自我概念、特质等鉴别性能力素质，形成了一整套功能齐全、效果显著的员

57、工培训体系，有利于提高企业员工培训的整体效果。（3）基于能力素质模型的培训需求分析更具有针对性、科学性。传统的培训需求分析重视对知识、技能等基准性能力素质的分析，缺乏深度，并不能真正的为企业培训出所需要的人才。而基于能力素质模型的培训需求分析，深入到分析员工职位所需要的能力素质和员工具有的能力素质以及它们之间的差距，有效地提高了培训分析的针对性和客观性。（4）基于能力素质模型对企业培训效果的评估变得更简单、更有效。通过对培训员工前后各项能力素质以及其和岗位要求的能力素质之间的差距的比较，可以比较直接、直观的看出培训的效果，可以比较直观的观察和判断员工行为方式和能力素质改变的范围和幅度大小，避免

58、了传统评估的盲目因素。总之，起源于西方理论研究成果的能力素质模型，符合了现代企业人力资源管理的客观要求，基于能力素质模型建立适合本企业具体情况的企业员工培训体系，能有效提升员工综合素质能力水平，获得更好的员工培训的效果，促进企业绩效水平的提高。由于时间和水平有限，本文还存在很多不足的地方，最大的不足体现在研究不够深入，其次是还存在着许多遗漏的地方，这些也是本人日后要努力的方向。致 谢四年的读书生活即将在这个美丽的季节即将划上一个句号，而对于我的人生，它只是一个逗号，我将又一次开始新的征程，迎接新的挑战。四年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获满囊，在论文即将付梓之际，思绪万千，

59、心情久久不能平静。伟人、名人为我所崇拜，可是我更急切地要把我的敬意和赞美献给一位平凡的人，我的导师。我不是您最出色的学生，而您却是我最尊敬的老师。您治学严谨，学识渊博，思想深邃，视野雄阔，为我营造了一种良好的精神氛围。授人以鱼不如授人以渔，置身其间，耳濡目染，潜移默化，使我不仅接受了全新的思想观念，领会了基本的思考方式，树立了宏伟的学术目标，从论文题目的选定到论文写作的指导，经由您悉心的点拨，再经思考后的领悟，常常让我有“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉。 感谢我的爸爸妈妈，您们的养育之恩，无以回报；在漫长的人生旅途中使您们让的心灵有了虔敬的归依，面对什么困难都不会害怕、不退缩；您们永远

60、健康快乐是我最大的心愿。从一开始进入课题到论文的顺利完成，有很多可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！ 同时也感谢学院为我提供良好的做毕业设计的环境。 最后再一次感谢所有曾在毕业设计中帮助过我的良师、益友和同学，以及在设计中被我引用或参考的论著的作者。参考文献1 David CMcClellandTesting for Competence rather than for IntelligenceAmerican Psychologist,1973,28：1-142 Sanchez，Juan1.The Art and Science of Competency Mo

61、dels(Book Review)，Personnel Psychology，Summer2000，53(2):486.3 Spencer Lyle. Competence at WorkM，New York, John Wiley &Sons，Inc19934 Philips. Handbook of Training Evaluation and Measurement Methods, Gulf Publishing, 1983 pp. 18-195 陈永东.破解胜任素质模型应用难题J.中外管理，2008 (5) : 56-576 王垒.组织管理心理学M.北京:清华大学出版社，2007.

62、7 美斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学M.北京:人民大学出版社，1997.8 陈兴华，胡洪飞，姜英会.素质模型为何水土不服J.企业管理，2008 (6):25-289 彭剑峰，饶征著基于能力的人力资源管理M北京：中国劳动社会保障出版社，2007(2):5-810 时勘基于胜任素质模型的人力资源开发J心理科学进展，2007，14(4):586-59511 王重鸣，陈民科管理胜任力特征分析：结构方程模型检验J心理科学，2009，25(5):513-51612 王震，冯英浚，孟岩基于工作和能力的动态人力资源管理模式J中国软科学，2008(9)：69-7313 朋震，孙敏.素质模型在企业人力资源管理中的地位及作用J.科学管理研究，2007，22(4):67-7014 张崇强.胜任素质模型的运用分析J.商业时代，2006，(21):25-26