第八章员工卷入与管理

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1、第四篇 情绪管理情绪劳动与管理情绪劳动与管理员工卷入与管理员工卷入与管理第八章 员工与管理心理契约组织承诺工作价值观工作满意度美国大陆航空公司诞生于1934年7月的美国大陆航空公司，在其60多年的发展历程中，经历过非常艰难的危机时刻，在19831986年和19901993年两次进入破产保护期，其间更换了10位首席执行官(CEO)。20世纪80年代，该公司的服务质量糟糕，在业内的名声很差，员工们都不敢也不愿意穿着制服去别的地方，更羞于告诉别人自己在那儿工作。1994年，一位名叫戈登贝休恩的美国人在危难时刻来到美国大陆航空公司，担当起总裁兼首席执行官的职责。3 这位来自波音公司的新CEO力挽狂澜，

2、提出了“员工不喜欢在那里工作的企业不会成功”的管理理念，大刀阔斧地实施改革，从此彻底改变了美国大陆航空公司的旧貌。4 在不到三年的时间里，美国大陆航空公司无论是利润、服务还是员工满意度都得到了根本改善。近年来先后获得“年度最佳航空公司”、“全球最受推崇的公司”等荣誉。5 美国大陆航空公司 由衰至盛的发展轨迹告诉我们，员工在心理上对企业的认同、接受及由此派生出来的积极情感（如自豪感）是一种无形的力量，可以使员工发自内心地为公司着想，为顾客服务，是企业赢利的关键所在。所谓员工卷入，就是指员工对组织事件和组织发展心理上的有效参与，表现为对组织发自内心的关心和自愿为组织服务的良好态度。它常常不能直接从

3、员工外在的工作表现推断出来。有卷入地工作和无卷入地工作是两个不同层次的工作境界。6主要内容 心理契约 工作价值观员工卷入的心理前提和条件 组织承诺 工作满意度员工卷入的心理后果和表现7组织可以通过对员工心理契约和工作价值观的培养、教育和管理，达到员工较高的组织承诺和工作满意度，从而实现员工有效的心理参与和卷入。第一节 心理契约 心理契约的概念及特点 心理契约的内容 心理契约的类型 心理契约的影响 心理契约的有效管理8一、心理契约的概念及特点 每位员工在加入企业的时候，都会签订一份劳动合同，形成双方在经济上的契约关系。9 企业与个人的关系除了明文规定的书面协约之外，双方彼此还抱有一系列微妙而含蓄

4、的期望，心理学将这一期望称为心理契约。类比婚姻关系：10 比较有代表性的心理契约概念是谢恩提出的：心理契约是“在组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。”心理契约具有以下几个特点：11主观隐蔽性 心理契约大多是非正式的，并且是隐蔽的，而不是公开的，它本质上是主观的，没有形成正式的文字记录。而是以心理期望的方式埋藏在契约双方的内心深处。不确定性 心理契约的本质是一种心理期望，它会随着工作的社会环境以及个人心态的变化而发生变化。工作时间的长短。双向性 一方面是员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望；另一方面是组织对于员工忠诚、责任等方面的期望。

5、动态性 心理契约的主观性与不确定性决定了它具有动态发展的特点，心理契约的双方会根据环境变化和企业发展来确定心理契约的内容。12二、心理契约的内容 如果是在婚姻关系中，你对婚姻有何种的期望？在工作情境中，你对工作有何种的期望？13心理契约员工心理契约组织责任/雇主责任员工责任/雇员责任组织心理契约组织责任/雇主责任员工责任/雇员责任14依照承载主体的不同卢梭的研究结果：129MBA毕业生雇主责任雇主责任 提升 高额报酬 绩效奖励 培训 长期工作保障 职业发展 人事支持雇员责任雇员责任 加班工作 忠诚 自愿从事职责外的工作 离职前预先通知 接受内部工作调整 不帮助竞争对手 保守公司商业秘密 在公司

6、至少工作2年15赫里欧和曼宁：184名管理者和184名员工组织责任项目组织责任项目 培训 公正 关怀 协商 信任 友善 理解 安全 有恒一致 薪资 福利 工作稳定员工责任项目员工责任项目 守时 务业 诚实 忠诚 爱护资产 体现组织形象 互助16 波特马金等人详细分析了心理契约和经济契约的区别，并通过表1和表2来表示。17契约类别契约类别 内容内容过程过程经济契约金钱违纪时的程序心理契约其他效果的奖励有协商的权利“内容”说明的是交换什么，“过程”则说明怎样交换。总的来说，经济契约更强调内容，心理契约则更强调过程。此外，心理契约更强调的是个人与组织间的心理关系，而不仅仅是相互之间的“交换”。心理契

7、约与经济契约内容和过程的区别契约类别契约类别个人期望个人期望组织期望组织期望经济契约金钱工作心理契约体谅品德18表2 心理契约与经济契约的区别两类契约类型在期望来源上的差异：一般地说，心理契约所包含的大部分内容，都可以体现在“体谅”与“品德”这两大范畴内。在“体谅”之下，个体期望在工作活动中的任何变革执行之前，他们有协商的权利。三、心理契约的类型 一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度将心理契约划分为四种类型。19 雇佣关系的持久性程度时间结构维度 作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度绩效要求维度交易型交易型特点：低工作模糊性 高流动率 低员工承诺 低身份感例：销售旺季时临时雇佣的销售人员变动型

8、变动型特点：高工作不确定性 高不稳定性 高流动率例：处于组织减员或公司并购过程中的员工平衡型平衡型特点：高员工承诺 高身份感 不断开发 相互支持 动态性例：高参与性工作团队中的成员关系型关系型 特点：高员工承诺 高感性投入 高身份感 稳定性例：家族企业中的成员20时间结构短时的长时的明确界定的没有明确界定的绩效要求图1 心理契约的类型 具有交易型和变动型心理契约的员工非常容易流失。具有平衡型和关系型特征的员工是企业的核心员工。21四、心理契约的影响 无论是对于个体的行为还是对于组织的绩效而言，心理契约都是一个重要的调节因素。心理契约可以作为正式文本契约的补充，降低不确定性，减少不安全感，对组织

9、成员的工作满意度、离职倾向、缺勤率、组织承诺等具有重要影响。如果心理契约遭到破坏，就会带来相反的结果：（1）公开谈判；（2）调整工作投入；（3）辞职。22五、心理契约的有效管理构建调适修补维护23第二节 组织承诺（员工忠诚度）组织承诺的概念 组织承诺的类型 组织承诺的意义及管理24想一想：你觉得在你们一生中，你们可能换多少次工作？中国从计划经济向市场经济的转轨，首先打破了对工作单位转换的限制。调查显示大约有三分之二的劳动力在其职业生涯中至少在两个单位工作过，三分之一的人至少在三个单位工作过，平均在1.31.4个单位工作过。年龄组越低，流动的频率越高。25一、组织承诺的概念 组织承诺又称“组织归

10、属感”、“组织忠诚”，最早是由美国心理学家贝克于1960年提出的。他将承诺定义为由单方投入产生的维持“活动一致性”的倾向。投入指一切有价值的东西 组织承诺是员工随着其对组织的单方投入的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。组织承诺强调的是员工对组织单方面的投入，而心理契约强调的是组织与成员的双向关系。26 具体来说，组织承诺是指员工随着对组织单方面的投入增加，而产生的一种心甘情愿地参与组织各种活动的情感，是一个人对组织的认同和投入程度。表现为：27希望加入某个组织愿意保留某个组织的成员资格信仰组织的价值观并接受组织目标愿意为组织的利益作出自己的贡献组织承诺的影响因素组织因素 岗位认同 组织

11、发展前景 人际关系个人因素 性别 年龄 学历 专业知识 个性特征28二、组织承诺的类型 指员工对离开组织所带来的损失的认知，是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺；持续承诺 指员工由于认同组织潜在的目标和价值而持续为一个组织工作的强烈愿望，是对组织的感情依赖、认同和投入。情感承诺 反映的是员工对继续留在组织的义务感，它是员工由于长期受组织影响形成的社会责任而愿意留在组织内的承诺。规范承诺29凌文辁 通过研究，中国职工组织承诺因素分为五种类型：30 对组织认同，感情深厚；愿意为组织的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬。感情承诺 这部分员工很看重社会的规范，他们认为

12、，人是不能随便跳槽，不能只顾自己而不考虑企业。规范承诺 这部分员工认为在该企业工作能发挥潜能，学有所用，所以就算是薪酬不是太理想也暂时不会离开。理想承诺 这部分员工考虑的只是利益，认为离开了企业会使自己蒙受经济损失。经济承诺 这部分员工通常都是找不到合适的单位的。机会承诺组织承诺心理因子心理因子感情承诺规范承诺理想承诺社经因子社经因子经济承诺机会承诺31 凌文辁表示，抛开经济承诺这类型不说，企业只有从各方面为其余四种类型的员工提供合适的条件，才有可能把员工留住。这就是所谓的“三留人”“制度留人、待遇留人、感情留人”。32三、组织承诺的意义及管理（一）组织承诺的意义 实践证明，拥有高忠诚度员工，

13、是组织最大的财富。华信惠悦公司在全球的研究表明，忠诚度指数得分较高的公司在过去3年内，其股东回报几乎比忠诚度指数较低的公司高200%。然而，拥有高忠诚度员工却不是一件很容易的事。美国渥克信息公司最近对几千名就业者进行了忠诚度调查，发现只有30%的被调查者对公司忠诚，有高达34%的被调查者对雇主来讲，属于“高风险”雇员，即这些人都“身在曹营心在汉”；而另有31%的人则由于环境限制，只好在目前的公司里混日子，所以至少有2/3的雇员在公司里是危险的。33 1.组织承诺水平高的员工更能坚守岗位 2.组织承诺水平高的员工愿意为组织做出牺牲（二）组织承诺的管理 1.通过招聘甄选合格的员工；2.通过内部晋升

14、来培养感情；3.通过培训和宣传来培养情感承诺；4.通过沟通喝支持来培养组织承诺。34思考：一名员工对他的工作和组织非常不满意，但却没有试图跳槽去找一份新的工作，你如何理解他的行为？这名员工在工作上会有什么表现？35第三节 工作价值观 工作价值观的概念 工作价值观的结构维度 激发员工的内在价值观36为“什么”而工作？这是每个人都应仔细去思考的问题。员工究竟为“什么”而工作？这同样是每个企业最为关注的问题。80后员工特点 60后员工：现在大多已成为商业领域的核心领导，讲理想、讲责任、讲激情；70后员工：现在是社会的主力军，他们面临的压力是养家、房贷和晋升空间，有较强的职业焦虑感；80后员工：以快乐

15、为导向，做着他们喜欢做的新新人类，他们热爱的是旅游、聚会、消费以及自我实现。37网络评论：80后员工特点 80后员工的主要特点有：价值观由“理想型”向“现实型”转变，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的；可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战。38网络评论：你为“什么”而工作39主办方

16、主办方合作媒体合作媒体合办方合办方问问 卷卷 部部 分分 下面总共有24项描述，如果您所从事的工作，或者您所如果您所从事的工作，或者您所在的单位符合这些描述，您是否能接受？在的单位符合这些描述，您是否能接受？请您根据自己自己的实际感受和态度进行客观的判断，并选择合适的答案。判断的标准如下：40条目条目得分得分1在工作上没有成就感。1 2 3 4 52不能获得升迁。1 2 3 4 53单位的福利待遇（包括休假、保险等）不是很好。1 2 3 4 54所在单位无法引起您的自豪感。1 2 3 4 55所做的工作对社会贡献不大。1 2 3 4 56不能准时上下班。1 2 3 4 57单位的同事不是很好相

17、处。1 2 3 4 58在单位，没有被尊重的感觉。1 2 3 4 541 1 2 3 4 5 完全能接受 基本能接受 无所谓 基本不能接受 完全不能接受 条目条目得分得分9工作完成后，不能得到及时反馈。1 2 3 4 510不能自由、独立地开展工作。1 2 3 4 511您在单位毫无影响力。1 2 3 4 512您对与工作相关的事情没有发言权。1 2 3 4 513所从事的工作并不是自己感兴趣的。1 2 3 4 514工作不是很稳定，没有安全感。1 2 3 4 515在单位的地位不高。1 2 3 4 516工作比较枯燥，没有什么意思。1 2 3 4 542 1 2 3 4 5 完全能接受 基本

18、能接受 无所谓 基本不能接受 完全不能接受 条目条目得分得分17工作对自己的个人成长没有什么帮助。1 2 3 4 518与他人打交道的机会不是很多。1 2 3 4 519薪水不高。1 2 3 4 520工作做得很好，却不能得到相应的认可。1 2 3 4 521工作上可承担的责任比较少。1 2 3 4 522上级不是很公正，对您也不够体贴。1 2 3 4 523在工作中，不能充分发挥自己的才能。1 2 3 4 524工作环境（采光、通风、空间等）不是很好。1 2 3 4 543 1 2 3 4 5 完全能接受 基本能接受 无所谓 基本不能接受 完全不能接受 个人基本信息1、性 别：男 女 2、出

19、生年份：年 3、出生地：4、教育程度：5、所在单位类型：6、所在单位规模：7、目前所在地区：8、所在行业：9、职 业：10、您参加工作的年限：11、职位层次：44调查结果调查发现，女性、年轻人、普通员工以及在国有企业工作的人，在对工作价值的判断上更注重“自己的工作能否得到认可”。而男性、年长者、管理者以及在民营企业或外企工作的人则更关注自己“对工作是否有足够的影响力”。此外，年轻人更看重“工作对个人成长是否有帮助”，年长者对“工作上的成就感”更为重视，而政府机关或事业单位的人则希望“工作稳定”。调查中，研究人员采用聚类分析的方法，根据工作价值观的不同把国人分成六类：工作满足型、理想主义型、安逸

20、享乐型、随波逐流型、回报驱动型以及创业型。分析发现，30.3%的被调查者属于“理想主义者”，他们对工作条件、工作活动、工作回报以及工作上的尊重与影响力都非常注重；22.4%的人属于“创业型”，他们对于工作条件少有挑剔，希望从事有意义和有成就感的工作，能有足够的自由与影响力来把工作做好；22.1%的人属于“回报驱动型”，他们看重工作所带来的回报，这种回报包括物质上、精神上等各个方面。45调查结果有33.3%的女性属于“理想型”，而男性中这一比例只有27.3%。相反，“创业型”的男性占25.9%，女性只有19.1%。此外，“安逸型”女性的比例也超过男性，这表明女性更希望工作稳定，不需要加班加点，工

21、作时间安排能符合她们的个人需要。比起年长者(19.8%)，更多的年轻人(24.3%)属于“创业型”，而学历越高者，越注重“创业”与“回报”，学历越低的人越看重“安逸享受”，越容易“随波逐流”。在外商独资企业工作的人中，“理想主义者”(35.5%)的比例是最大的。民营企业中，“工作满足型”(8.5%)和“创业型”(26.4%)的人数比例最高，而事业单位或政府机关中，“安逸享受型”(17.8%)和“随波逐流型”(8.8%)的人相对较多。另外，还分别有22.7%的国有企业职工和22.4%的政府机关或事业单位职工属于“回报驱动型”。46一、工作价值观的概念 工作价值观的概念最早是赛普尔提出的。赛普尔将

22、工作价值观定义为与工作相关的目标表达，反映了个人的内在需求及其从事活动时所追求的工作特质。艾利泽认为，工作价值观即个体关于工作行为及其在工作环境中获得的某种结果的价值判断，是一种直接影响行为的内在思想体系。综观上述两种取向，可以认为工作价值观是指员工关于综观上述两种取向，可以认为工作价值观是指员工关于自己能够从工作中获得什么成果及在工作中应该如何表自己能够从工作中获得什么成果及在工作中应该如何表现的信念。现的信念。它既反映了员工想要通过工作达到的外在目标，又反映了员工想要通过工作实现的内在价值。47 工作价值观是整个人生观、价值观的重要组成部分，在个性心理结构中居于更加核心和基础的地位，是一种

23、较为本质的、稳定的工作态度，对人的影响也更加持久而广泛。48二、工作价值观的结构维度罗克奇终极价值观以自我为中心以社会为中心工具价值观以道德为中心以能力为中心49反映人们有关最终想要达到目标的信念；反映了人们对实现既定目标手段的看法；舒适的生活；振奋的生活；成就感；和平的世界；美丽的世界；平等；家庭安全；自由；幸福；自尊；内在和谐；成熟的爱；国家的安全；快乐；救世；社会承认；真挚的友谊；睿智。50 工具价值观 终极价值观雄心勃勃；心胸开阔；能干；欢乐；清洁；勇敢；宽容；助人为乐；正直；赋予想象；独立；智慧；符合逻辑；博爱；顺从；礼貌；负责；自我控制的。赛普尔：WVI（工作价值问卷）即工作本身的

24、性质和内容带来的内在满足和价值感；内在工作价值 即工作结果给他人或社会带来的价值；外在工作价值 即工作给自己带来的外部回报。外在报酬51工作价值观结构宁维卫1996进取心经济价值社会贡献声望人际关系52内在工作价值观内在工作价值观（工作本身特质相关）（工作本身特质相关）外在工作价值观外在工作价值观（工作结果有关）（工作结果有关）有趣的工作具有挑战性的工作学习新事物重大贡献工作潜力完全发挥责任感与自主能力发挥创造力薪水工作保障工作福利社会地位与社会接触家庭时间休闲时间53表3 内在与外在价值观比较三、激发员工的内在价值观 松下电器公司“我们的努力是为了提高全人类的生活水准。也就是说，并不单是为了

25、公司的业绩提高，或是保证从业人员的薪资，提高他们的生活水平，而是具有更大的意义为整个社会的繁荣做出最大的贡献。有了这样的使命感，才可以看得出我们工作的价值。”员工们都说：“原来只知道好好干，而不知道为何干。而现在，真正了解到工作的意义，应该更加努力。”54思考：有人说“为了生活而工作”，也有人说“为了工作而生活”。你同意哪一种观点？为什么？55“爱工作和知识是我们的幸福之源，也是支配我们生活的力量”第四节 工作满意度 工作满意度的概念及其影响因素 工作满意度模型 工作满意度与工作行为的关系 提高工作满意度的方法56一、工作满意度的概念及其影响因素 所谓工作满意度指个体对工作的认知、情感和评价性

26、反应。喜欢 满意可以分成两个方面：1）总体满意：这主要是表明一个人对其工作的全面地或综合的满意程度。2）侧面满意：这是一种对工作的某一方面感到满意的倾向，而对于其他方面不一定满意。例如，他只是对这份工作的工作环境比较满意，而对于这份工作的薪水、职务等其他方面并不是很满意。57影响员工工作满意度的因素：58 工作空间质量、工作休息制度、资源配备齐全度、福利待遇满意度工作环境 合作和谐度、信息开放度工作群体 兴趣相关度、工作强度、工作内容 企业了解度、组织参与感、企业前景企业背景 主要指容易引起员工不合理的不满意的个人观念 理想主义和完美主义、消极心态、狭隘主义个人观念年龄、工作经验、性别等二、工

27、作满意度模型59他人的产出/投入比过去经验预期结果实际获得结果工作满感意工作不满意感不公平感图2 工作满意度模型 该模型是建立在差异理论和公平理论基础上的。差异理论认为，工作满意度的大小依赖于个人实际获得的工作结果与预期结果之间的差异程度。60实际结果预期结果 不满意感就产生差异程度越大，满意度水平越低实际结果预期结果=实际结果预期结果 工作满意感就提高了三、工作满意度与工作行为的关系（一）工作满意度与缺勤率 工作满意感与缺勤之间只有微弱的负相关，即对工作满意的员工比对工作不满的员工缺勤率稍微低一点。61决定缺勤的各种因素影响出勤动机的因素影响出勤动机的因素影响出勤能力的因素影响出勤能力的因素

28、工作满意度疾病与事故组织缺勤政策交通问题其他因素家庭责任（二）工作满意感与员工离职率 满意的员工更少离职；员工不满意 与离职意向有较高的相关性，而与实际的离职行为之间却只有中等偏下的相关性。62体验到对工作的不满考虑辞职权衡辞职的利弊探索各种方案的意向辞职/留任探索各种方案评价各种方案把各方案与现职工作加以比较辞职/留任意向墨布理的离职过程模型墨布理的离职过程模型（三）工作满意度与工作绩效63工作满意感与工作绩效的关系B满意感低工作绩效高C满意感高工作绩效低A满意感低工作绩效低D满意感高工作绩效高 高工作绩效 低低 高工作满意感 A满意度低、工作绩效也低：员工不满管理者的领导作风、不满组织所支

29、付的薪酬，而组织也不满意员工的表现。这样双方不满意的情况之下，工作绩效肯定是无法提升上去的。B满意度低，工作绩效高：员工们虽然对这份工作不满意，可是如果不干活的话就拿不到薪水。C满意度高，工作绩效低：这种组织关系融洽，但干活并不起劲。管理人员和员工过去多半成绩不错，但现在却不思进取，人人都感到心满意足。D满意度高，工作绩效也高：这个当然是最理想的状态。达到这一水准的关键是在抓紧生产任务完成的同时，又要不断满足员工个人多样而不断变化的需要，达到双赢。6465退出建议忽略忠诚积极性消极性破坏性建设性员工对工作不满意的反应 退出：直接离开组织。包括寻找新的工作岗位或辞职。建议：采取主动的，建设性的努力来改善工作条件。包括提出建议、主动与上司以及其他类型的团体一起讨论所面临的问题。忠诚：被动但乐观地等待环境有所改善。包括面对外部批评是站出来为组织说话，以及相信组织管理层会做出“正确的事”。忽略：被动的听任事态越来越糟。包括长期缺勤、迟到，降低努力程度和增加失误率。退出和忽略行为对绩效变量生产率、缺勤和人员流动产生了破坏性的影响，建议和忠诚使得个体能够容忍不愉快的情景，或者重新回到满意的工作环境中。66四、提高工作满意度的方法（1）让工作变得更加有趣（2）组织公正（3）让员工从事感兴趣的工作（4）避免乏味的重复性工作67 谢谢！68