资深CFO谈企业采购成本管理

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1、资深CFO谈公司采购成本管理要想把公司采购成本管理做到优秀，那么久要先从要懂得采购的基本流程，采购的基本流程大体可以划分为采购筹划、采购行为、采购过程、采购跟踪、提货、验货、产品入库、仓储保管、出库配送、供销结算等。懂得采购流程后就开始进一步研究采购成本管理。本文中某资深CFO就来为你谈一下公司的采购成本管理。采购成本就是在上述采购流程中所支出的费用。有些成本是看得见的，即比较容易分析出来或者可以直接从财务报表中得出的成本;有些是看不见的，即较难分析或易被忽视的，将此两类成本划分为“显性成本”和“隐形成本”。显性成本1、采购筹划编制的成本。精确的采购筹划可以精确地预测和掌握公司的生产筹划，可以

2、使公司在满足产品生产需求的前提下，最大限度地减少采购资金的占用，同步还要对供应市场进行全面的分析，调节订单筹划，评估和选择供应商。采购筹划的编制可以说是采购整个流程的首要环节，它的支出也被称之为采购筹划编制成本。2、原材料、半成品或成品成本。原材料、半成品或成品的成本是指货品购进的价格。影响所采购物资价格高下的因素有诸多，涉及商品市场价格、商品质量、市场供求关系等等。3、采购管理成本。采购业务行为过程中所发生的费用就是采购管理成本。它涉及人力成本、招标成本、建设成本、招待费、办公费、差旅费等等。4、运送成本。采购物资的运送一定是会发生费用的，这就是运送成本。选择一种科学、经济、合理的运送方式将

3、会给公司节省一大笔运送费用。具有一定规模和实力的公司就更应当注重运送环节，要实现采购流程的原则化、专业化。选择合适的运送工具，规划合理的运送路线，进而节省运费、减少采购成本。5、验收成本。采购回来的原材料、半成品或者产品都需要进行检查后才干入库。为避免不符合合同协定或质量不合格的原材料、半成品或者半成品入库，一定要严把物资的入库检查这一关。一旦入库后才发现产品质量不合格、破损、数量短缺或者甚至是产品品种浮现错误，公司将面临的不仅仅是由于品种、质量、数量问题而需要退换货所发生的费用和时间成本，还将也许导致由于原材料或者半成品缺货而导致的生产线停止运作，产生缺货所导致的成本。6、仓储成本。仓存储成

4、本指的是物资在库存过程中所产生的费用。一方面货品要寄存得当，对货品进行分类管理，重点注意某些特殊性质的货品(如易破损的产品、易变质的产品)的存储环境。另一方面还要建立健全并妥善保管库存档案，及时对库存商品进行盘点，若是有库存的积压，也会增长仓储成本。因此科学、合理地进行仓储管理是减少采购供应成本的一种有效手段。隐性成本隐性成本是相对于显性成本而言的。隐性成本是指不易在财务报表中体现出来的、易被人忽视，但是又非常重要的一部提成本，例如：1、时间成本。由于响应顾客需求的过长时间所产生的时间成本。2、缺货成本。缺货成本是指由于存货耗尽或供货中断等因素而不能满足公司正常生产经营需要所导致的损失。这一部

5、提成本在财务报表中是体现不出来的，但是缺货一旦发生不仅会带来很大的经济损失，并且对公司名誉也会导致很大的影响。3、库存积压成本。相对缺货成本，库存积压成本则是由于库存产品过多而导致的积压现象所带来的成本。库存积压使运送、仓储费用明显增长，并且还占用了公司的发展资金。同步，在仓库存储的过程中还会浮现某些由于保管不当等因素而产生产品损坏所带来的损失。因此过多的库存也同样不利于公司的发展。4、其她易于被忽视的成本。上述采购活动中发生的显性成本和隐形成本的总和称之为所有权总成本。在进行采购业务时，我们要从采购所有权成本出发，同步根据不同物料辨别采购成本侧重点，分析影响采购成本的因素，制定有针对性的采购

6、筹划和方略，以此实现采购成本最低的目的。影响采购成本的因素公司采购总成本的影响因素有许多，总体可归纳为公司内部因素和外部因素。公司内部因素采购批次与采购批量供需原理告诉我们采购物资的单价与数量成反比，即数量越多，采购的价格就越低。现实中，公司不也许一次采购过多的物资，由于这样虽然节省了一部分采购成本，但库存的积压和占用公司用于发展的资金所带来的成本远比所节省的成本多。因此采购批次和采购批量，可以影响公司的采购成本。交货期、供货地点与付款期采购物资的价格成本虽然占采购总成本的一大部分，但供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也影响到公司库存的大小及采购成本的高下。如果以上所说的任何一种条件无法满

7、足公司正常生产经营的话，价格再低也是不可以满足公司完美完毕采购业务的。因此，供应商的交货期、供货地点、付款期等因素也是影响采购成本的一组重要因素。部门间的沟通与协作采购业务的实行不仅仅是采购部门的职责，它还波及到筹划、设计、生产、销售和质检等部门。因此，这就需要公司各部门之间的良好沟通、协作才干完美地完毕这项业务。如果筹划部门物料需求筹划预测不准，生产筹划则会随之变化，一旦变化频繁就会导致紧急采购的增长，采购成本也就高;如果设计部门没有进行价值工程分析，而只考虑设计的美感与独特性，就会导致物料品类差别大，形成不了采购批量，也就形成不了供应商所给的价格优势;尚有也许就是由于质量检查部门对采购物资

8、的质量原则过于严苛，采购部门对于供应商的选择也会十分谨慎，最后导致采购成本增长。价格成本分析与谈判能力对供应商产品的成本、价格构成的分析是拟定采购价格和获得与供应商谈判积极的基本。采购部门在实行采购谈判之前，必须具体调查、分析所处市场的现行形势。这样才干针对不同的供应商选用不同的、有效的谈判议价措施，以最后达到减少采购价格的目的。外部因素市场供需状况市场供需状况直接影响采购成本。市场资源短缺、商品供不应求时，供应商就会因此涨价;相反，若是供过于求则会选择降价。供应商的生产能力、技术水平若供应商的生产能力强大、生产技术先进、产品质量良好，产品销售价格一般就会比较高。因此，采购部门就应当根据自身公

9、司对产品技术功能、质量以及交货期的规定，科学合理地选择适合的供应商，争取达到良好的性价比。供应商成本在公司处在新产品研发和投入阶段，采购数量会比较少，供应商成本一般就会较高;之后进入成长期，随着采购量的增长、技术的成熟，供应商成本便会随之减少，产品供应价格就会有所下降。供应商的营销方略供应商的销售方略及其报价方式直接影响到采购成本。如供应商一开始会为了开拓市场获得订单而将价格报得相对较低，到占领一定的市场之后价格就会有所提高。公司与供应商的合伙关系在经济全球化的大背景下，供需双方若可以建立长期合伙的伙伴关系，通过共同努力，就可以实现采购成本的减少，以达到共赢的目的。基于所有权总成本的采购成本控

10、制方略构建并完善采购系统采购成本控制的基本工作就是要建立并且完善采购系统。在实行采购业务活动之前，做好最基本的工作采购制度的制定是十分必要的，这是公司有效控制采购成本的前提。老式采购观念的转变公司一定要遵循“所有权成本最低”原则，不仅要关注显性成本，更要注重“看不见”的隐性成本。采购业务行为应当是基于“总成本最低”原则而不单只是追求“采购价格最低”。公司必须变化既有这样的老式采购观念，要有控制总体成本的远见，要可以对采购流程中所波及的核心成本环节和其她有关的长期潜在成本进行评估。这样才可以从各个环节、各个细节，在总成本上节省采购成本。一种对的的采购观念是决定公司能否科学、合理进行采购成本控制的

11、首要核心因素。采购成本的控制不仅只是采购部门的事，它还承当着全面成本管理的责任，进而影响着后续的研发、生产、销售等环节。建立严格的采购制度针对目前有些采购人员“吃回扣”等腐败行为，避免采购腐败行为，公司应当建立一套严格、完善的采购制度。这样不仅能避免采购腐败之类的不良行为，并且还可以规范公司的采购业务行为、优化流程，进而提高采购效率。采购制度应针对公司所需采购产品品项的分类来进行不同的规范制定。不同产品品项规定物资采购的申请类别、授权人的批准许可、原材料采购的方式和最后的审批等。并一定要明确有关部门的责任和关系，一定不可越级操作，导致最后流程的混乱、权责不分。固然，采购制度能否得以顺畅实行就取

12、决于公司整个采购团队的素质，采购人员的专业素质和职业道德将是影响公司采购活动的稳定和高效的核心因素。采购筹划的合理制定制定科学合理的采购筹划的前提就是一定要理解需求部门具体规定和物资的供应信息。采购业务活动在公司中自始至终处在为生产服务的地位，物资采购筹划的制定重要是根据生产筹划的具体规定，是从生产需求部门的实际状况出发的，而不是任意采购。同步还要考虑供应市场的波动也许性和库存成本等一系列因素，最后得出合理、科学的采购时间、采购批量、订货周期和交货方式，编制科学、可执行的采购筹划。供应定位模型采购成本控制供应定位模型是从公司所采购产品支出金额的多少和其对公司的影响、供应风险和机会两个方面，对所

13、采购的产品进行项目分类，是公司采购在拟定需求、获取与选择报价、供应商评价等活动中起指引作用的一种分析工具。本文将从此外一种角度运用供应定位模型，从采购所有权总成本的角度考虑，借助分析该模型来协助探究采购成本控制方略。供应定位模型(图1)，采用矩阵的形式对产品进行分类：横轴是根据帕累托的20/80法则，对采购支出金额的划分;纵轴则是机遇、风险和影响也许性的综合定位分类。供应定位模型将公司所要采购的产品分为四个大类：平常、瓶颈、杠杆、核心。平常类供应管理平常类产品采购属于低值采购，其机遇、风险和影响发生也许性也是相对来说比较低的，因此基于所有权总成本该类产品采购所要减少的成本就在于显性成本中的采购

14、管理成本。采购管理成本涉及诸多方面：供应商管理成本、人工成本、信息成本、办公费用等其她某些成本。因此这里我们重点考虑的是减少供应商管理成本，针对平常类产品的特性采用某些成本控制方略。瓶颈类风险控制瓶颈类产品采购属于低值采购，但是其机遇、风险和影响发生也许性却是相对来说较高的。风险的发生就意味着成本的上升，该类成本是我们无法在所谓的某些报表上看到的隐性成本。因此，对于该类产品采购成本控制的重点就在于控制其风险的发生，尽量减少供应风险。杠杆类价格管理杠杆类产品采购金额支出水平高，其机遇、风险和影响发生也许性不高。对于此类产品采购成本控制的核心点在于产品价格的变化。要想最大限度减少此类产品的采购成本

15、，就应当重点关注其市场供应价格，通过减少价格和交货成本来减少采购所有权总成本。核心类质量管理核心类产品采购是高值采购，机遇、风险和影响发生也许性大并且采购金额支出水平也高。此时，我们所要重点关注就是供应产品的质量和持续性了。一旦质量这一核心要素浮现问题，不仅是采购成本的增长，也会给公司带来不可弥补的损失。质量问题风险带来的成本属于隐性成本，我们无法预测其何时发生以及损失多大，因此提前避免将是一种较好的避免措施。采购成本控制措施目前流行的采购成本控制措施涉及供应商数量决策、采购授权、VA/VE价值分析法/价值工程法、四象限分类法及采购原则化等。本文着重简介四象限分类法及采购原则化。四象限分类法将

16、采购的产品划分为不同的类型，有针对性地采用不同的采购方略，是减少采购成本的一种基本前提。四象限分类法就是根据采购物资对公司的重要限度，以及对采购成本影响因素，将采购物资分为四大类，如图2所示，纵轴表达采购物资对公司生产的重要限度，横轴表达采购物资对采购成本的影响限度，从而就得出了由四个区域构成的矩阵，分别相应着不同采购物资和相相应的采购措施。1、类物资：招标采购。此类物资对公司生产重要限度高且对采购成本影响限度大，公司应尽量争取价格和非价格因素的平衡，避免由于信息不对称性交易而导致的资源挥霍。公司通过招标采购使不同供应商之间产生良性竞争，进而改善采购业务中的局限性，让公司自身拥有更大的自主选择

17、权。按照性价比最高、服务最优原则进行采购，既保证了公司生产的高质，又可以大幅缩减采购成本。2、类物资：战略库存。此类物资采购一般成本不高，采购数量也比较小，但却是会给公司生产导致直接影响的辅助材料。公司对此类物资进行采购时，该考虑的是能否及时地保证其生产经营活动的顺利进行和最后商品的质量。此类物资的采购以保有充足的库存为首要目的，价格只是参照条件。通过库存控制来拟定其采购频率和采购数量，可以减少不必要的挥霍，同步也可以保证公司生产经营的顺利进行。3、类物资：反向拍卖。对于该类物资的采购，价格是最核心的考虑因素。其对采购成本的影响限度大大超过对公司生产经营的影响。反向拍卖指的是公司在网络上发布其

18、盼望的最高价，然后供应商根据自身的条件进行竞价。供应商所报的价格必须低于公司的最高价或者目前供应商所能给的最低价，最后公司再对出价的供应商进行选择和评估。4、类物资：定点采购。此类物资一般是办公用品之类的零星物资，对公司生产经营和采购成本均不存在什么影响。但往往就是此类零星物资的采购与管理耗费了采购部门大量的人力、物力，这样算下来的话管理成本也就增长了。因此，采购部门会将采购任务授权于各个需要部门，采用定点采购的措施满足各个部门的不同需求。最后只需在一种所定的周期后进行采购款的结算和支付即可。现实的采购业务工作中，其过程波及许多方面，是十分繁杂的，所遇到的困难也是各式各样的，公司应根据自己的能

19、力和实际状况灵活实行、开展采购成本控制方略。采购原则化采购原则化是指物资的尺寸、性能、质量、安全原则、技术规定、测试的原则措施、表白可接受的或推荐的使用、安装、操作和维护措施的编码等。内部原则化可以令公司减少开发明细单所需要的人力、物力和时间，可使公司大批量采购较少的品种，进而同少数供应商达到更好的谈判价格，质量水平也会因此而改善。综上所述，内部原则化不管是在隐性成本还是显性成本这两个方面的减少都是有所作用的，是可供公司选用的一种良好的采购成本控制措施。以上就是某资深CFO谈公司采购成本管理，公司若想减少采购成本，就应非常认真地从采购流程的各个环节去分析采购成本影响因素，再根据公司的实际状况选择适合本公司的采购成本控制方略与措施，科学有效的减少公司采购成本。