冲突管理

《冲突管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《冲突管理（83页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、冲突的概念抵触抵触、不满、分歧、不满、分歧冲突即是冲突即是工作工作中产生的矛盾中产生的矛盾冲突管理中的正确思维解决冲突手段是什么解决冲突手段是什么设置最低和最高目标设置最低和最高目标找出共同敌人找出共同敌人组织重构组织重构求助外力求助外力激发冲突手段是什么激发冲突手段是什么委任开明的管理者委任开明的管理者重新编组重新编组鼓励竞争鼓励竞争提出惊人消息提出惊人消息一、冲突的相关概念一、冲突的相关概念u 冲突的定义冲突的定义u 冲突观念的演进冲突观念的演进u 冲突产生的原因冲突产生的原因u 冲突的类型冲突的类型1、冲突的定义冲突是指两个以上相关联的主体，因互冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所

2、导致不和谐的状态动行为所导致不和谐的状态冲突的实质是观点差异冲突的实质是观点差异冲突之所以发生，可能是利益相关者对冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致因素所致2、冲突观念的演进冲突观念的演进传统观点传统观点:有害且必须避免的有害且必须避免的人群关系的观点：人群关系的观点：自然发生且不可避免的自然发生且不可避免的互动观点：提升绩效不可或缺的互动观点：提升绩效不可或缺的3 3、传统的冲突观传统的冲突观 群体群体冲突是可以避免的冲突是可以避免的群体群体冲突是导

3、因于管理冲突是导因于管理层层的无能的无能群体群体冲突足以妨碍组织之正常运作，致使冲突足以妨碍组织之正常运作，致使团队团队最佳绩效无从获致最佳绩效无从获致团队团队最佳绩效之获致，必须以消除冲突为最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件前提要件 管理管理层层的任务之一，即是在于消除的任务之一，即是在于消除群体群体冲冲突突 4、现代管理中的冲突观 在任何组织形态下，在任何组织形态下，群体群体冲突是无法避免冲突是无法避免尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因化解，但它并非冲突之基本原因群体群体冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致冲突可能导

4、致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升绩效之提升团队团队最佳绩效之获致，有赖于最佳绩效之获致，有赖于成员成员适度冲突适度冲突之存在之存在管理管理层层的任务之一，即是将冲突维持在适当的任务之一，即是将冲突维持在适当水准水准 5、冲突的益处、冲突的益处减少工作的枯燥感减少工作的枯燥感增进增进团团队队和员工和员工自我了解自我了解为了回避冲突，可激发为了回避冲突，可激发理管理者理管理者做妥工作做妥工作冲突之化解可增进冲突之化解可增进团队归属感和团队主管团队归属感和团队主管个人个人声望与地位声望与地位可以及时可以及时凸显问题所在凸显问题所在促使决策者对问题做深入的思考促使决策者对问题做深入的思考可导致可导致

5、组织组织创新或变革创新或变革有利于培训跨部门工作能力有利于培训跨部门工作能力6、冲突产生的原因冲突产生的原因个性差异引发冲突个性差异引发冲突 信息沟通不畅引起冲突信息沟通不畅引起冲突 个人与组织文化不一致引发冲突个人与组织文化不一致引发冲突 利益冲突利益冲突 管理者的权术思想引发冲突管理者的权术思想引发冲突 7、冲突的具体原因冲突的具体原因 关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识 对政策、交流、职责、职务和人员关系程度的误解对政策、交流、职责、职务和人员关系程度的误解 个性因素个性因素：人们有表现自己，实现自己价值的愿望，人们有表现自己，实现自

6、己价值的愿望，总希望发表意见展示自己才能，并希望这些意见为别总希望发表意见展示自己才能，并希望这些意见为别人所接受人所接受 情绪的影响也会引发冲突，情绪是很微妙的，它的变情绪的影响也会引发冲突，情绪是很微妙的，它的变化足以使组织平静的生活起不小的波澜化足以使组织平静的生活起不小的波澜 组织内权力地位的争斗组织内权力地位的争斗 职责范围不明，责任归属不清职责范围不明，责任归属不清,员工的工作模糊不清员工的工作模糊不清或是职责范围重迭，人们之间就很容易引发冲突或是职责范围重迭，人们之间就很容易引发冲突 工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突工作流动信息的传递受阻或谬误也会产生冲突 人们对问题看法

7、上的分岐，态度上的迥然会引发冲突人们对问题看法上的分岐，态度上的迥然会引发冲突 8、冲突的类型冲突的类型 个体冲突、团体冲突、跨团体冲突 人际冲突 组织冲突 建设性（功能性）冲突 破坏性（失能性）冲突 过程冲突：工作如何完成过程中的冲突 任务冲突：与工作内容和工作目标有关的冲突9、冲突的行为轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑武断的言语攻击武断的言语攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击公开有损对方公开有损对方10、冲突的诊断冲突的诊断诊断要素不易解决容易解决争论焦点原则性问题可调和性问题利害的相关性负相关（一方得利另一方受损）正相

8、关（一方得益另一方不受损）冲突双方交往的历史一次性合作长期合作冲突双方的组织结构混乱或分裂，领导懦弱组织严密。领导坚强第三方的介入没有可接受的保持中立的第三方有可信赖的权威中立者介入对冲突后果的看法不平衡，一方感到受损害较大双方认为受同等损害二二.冲突的作用和管理冲突的作用和管理冲突的建设性作用冲突的建设性作用冲突的破坏性作用冲突的破坏性作用冲突与绩效冲突与绩效冲突处理策略及其适用情境冲突处理策略及其适用情境 解决冲突的传统方法解决冲突的传统方法 如何对待两种冲突如何对待两种冲突冲突管理应避免的冲突管理应避免的1、冲突的建设性作用、冲突的建设性作用鼓励进行建设性冲突鼓励进行建设性冲突鼓励对立鼓

9、励对立分别向冲突双方提供必要的信息分别向冲突双方提供必要的信息适当拖延解决冲突的时间适当拖延解决冲突的时间让冲突更加明朗化让冲突更加明朗化 2、冲突的破坏性作用、冲突的破坏性作用缓和破坏性冲突缓和破坏性冲突正视冲突解决冲突正视冲突解决冲突帮助双方转化帮助双方转化 使用权威使用权威 回避回避3、冲突与绩效冲突与绩效情境冲突水平冲突类型內在属性绩效A低或沒有破坏性冷漠的停滯的对改变沒有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低 冲突的水平高4 4、冲突处理策略及其适用情境冲突处理策略及其适用情境 适适 用用 情情 境境 强强 制制 （一）

10、（一）快速、决定性的行为：紧急事件。快速、决定性的行为：紧急事件。（二）（二）遇到遇到不同寻常的情况时。不同寻常的情况时。（三）（三）有关大众利益的。有关大众利益的。合合 作作 （一）（一）双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二）（二）当目标明确时。当目标明确时。（三）（三）整合不同的看法。整合不同的看法。（四）整合不同的关系。（四）整合不同的关系。妥妥 协协 （一）（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。（二）（二）势均力敌的对手相互排斥时。势均力敌的对手相互排斥时。（三）（三）非常复杂的

11、议题。非常复杂的议题。（四）（四）时间及成本具有相当压力时。时间及成本具有相当压力时。（五）（五）合作与强制都不成功时。合作与强制都不成功时。回回 避避（一）（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。议题微不足道，或者有更重要的议题时。（二）（二）毫无机会可满足所关心的事时。毫无机会可满足所关心的事时。（三）（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）（四）使人冷静下来及有重要认知时。使人冷静下来及有重要认知时。（五）（五）搜集资料比立刻决定来得重要时。搜集资料比立刻决定来得重要时。（六）（六）别人能更有效率地解决问题时。别人能更有效率地解决问题时。

12、顺顺 应应 （一）发现自己错误时，显示自己的理性。（一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。（三）（三）将损失减到最低。将损失减到最低。（四）（四）当和谐与安定更重要时。当和谐与安定更重要时。（五）（五）允许属下允许属下 从错误中学习，发展自我。从错误中学习，发展自我。5 5、解决冲突的传统方法解决冲突的传统方法 妥协、第三者裁判拖延、不予理睬引入空降经理人强制、转移目标教育培训、合作换角色重组群体和团队、人事调整6、冲突管理中应避免、冲突管理中应避免过度理性，对于负面情绪视而不见过度理性，对于

13、负面情绪视而不见认为处理冲突是对人不对事认为处理冲突是对人不对事认为处理冲突是自己一人的责任认为处理冲突是自己一人的责任认为只有对方需要改变认为只有对方需要改变认为对方不愿意面对冲突认为对方不愿意面对冲突等对方先行动以表示自己的善意等对方先行动以表示自己的善意三、组织冲突和处理方式三、组织冲突和处理方式由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，由于职能的内在矛盾，权力和利益的争夺，价值观的异同等等因素，组织内部会产生不价值观的异同等等因素，组织内部会产生不断的冲突断的冲突组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态组织冲突的破坏性或建设性，受到领导者态度和策略的直接影响度和策略的直接影响正确的策略，可以

14、化害为利正确的策略，可以化害为利错误的引导，将使冲突进一步激化错误的引导，将使冲突进一步激化专家估计，高层经理一般把约专家估计，高层经理一般把约20%的时间花的时间花在参与或处理内部争斗上在参与或处理内部争斗上大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术1、冲突的原由之一：个体差异由于个人的家庭背景、民族文化、教育程由于个人的家庭背景、民族文化、教育程度、和职业经历等等不同，个体的价值取度、和职业经历等等不同，个体的价值取向和需求也不尽相同向和需求也不尽相同他们对于公司事物的理解，和公司人际关他们对于公司事物的理解，和公司人际关系的期望可能差异极大系的期望可能差

15、异极大同是半杯水，究竟是只有半杯，还是仍有同是半杯水，究竟是只有半杯，还是仍有半杯，反映出观察者的不同心态，甚至于半杯，反映出观察者的不同心态，甚至于观察者的不同需求观察者的不同需求由于不同的价值取向和个人需求而产生的由于不同的价值取向和个人需求而产生的人际冲突通常最难以解决人际冲突通常最难以解决 2、冲突的原由之二：信息缺失 错误的信息，不完整的信息或者对信息错误的信息，不完整的信息或者对信息的错误解析的错误解析冲突也可能由组织信息系统问题所致冲突也可能由组织信息系统问题所致重要信息未曾收到，主管的指示被曲解重要信息未曾收到，主管的指示被曲解不同部门的不对称基础数据甚至可能导不同部门的不对称

16、基础数据甚至可能导致完全相反的动议致完全相反的动议3、冲突的原由之三：职责不同、冲突的原由之三：职责不同组织机构的复杂本质造成典型的内在矛盾组织机构的复杂本质造成典型的内在矛盾有：上级与下级，管理层和一线员工，生有：上级与下级，管理层和一线员工，生产系统和销售系统，市场部门和财务部门、产系统和销售系统，市场部门和财务部门、销售部门和研发部门销售部门和研发部门每一个部门在组织中具有不同的职能和责每一个部门在组织中具有不同的职能和责任，因而每一个部门在组织目标上均会有任，因而每一个部门在组织目标上均会有不同的优先侧重，如客户满意度、产品质不同的优先侧重，如客户满意度、产品质量、生产效率、资金安全等

17、等。甚至于在量、生产效率、资金安全等等。甚至于在系统内部还会有不同产品线拼抢生产资源系统内部还会有不同产品线拼抢生产资源的情形的情形 职责不同引发的内部冲突还包括角色混淆：职责不同引发的内部冲突还包括角色混淆：如自我定位错误，在其位不谋其政，或不如自我定位错误，在其位不谋其政，或不在其位却谋其政在其位却谋其政 4、冲突的原由之四：资源紧缺、冲突的原由之四：资源紧缺广义上的资源包括资金、人力、设备，甚广义上的资源包括资金、人力、设备，甚至话语权至话语权欲望无止境，资源与人类的欲望相比，紧欲望无止境，资源与人类的欲望相比，紧缺永远存在缺永远存在由于争取资源而产生的冲突，始终无法消由于争取资源而产生

18、的冲突，始终无法消除除常见的各部门在预算分配问题上的你争我常见的各部门在预算分配问题上的你争我抢抢5、冲突的原由之五：环境压力u因个人因素或职责差别而造成的冲突常因个人因素或职责差别而造成的冲突常常由于环境压力或环境的不确定性而激常由于环境压力或环境的不确定性而激发或强化。发或强化。u经营不善，总公司施压，各部门便可能经营不善，总公司施压，各部门便可能相互指责，互相推诿，各自为政，不相相互指责，互相推诿，各自为政，不相配合配合6、冲突处理方式、冲突处理方式之一：之一：强制方式强制方式强制方式强制方式(武断、不合作武断、不合作)不顾及他人、仅仅不顾及他人、仅仅满足已方的需求满足已方的需求手段包括

19、行使法定权力、武力威胁、以及手段包括行使法定权力、武力威胁、以及机敏的操纵机敏的操纵经常采用此种管理方式来解决冲突是一种经常采用此种管理方式来解决冲突是一种自身能力不足、不得不靠职位压人的表现自身能力不足、不得不靠职位压人的表现被压迫方只能是被迫接受要求，但埋下了被压迫方只能是被迫接受要求，但埋下了不和的种子，有机会便暗中作梗，发泄不不和的种子，有机会便暗中作梗，发泄不满，未来可能造成更大的冲突满，未来可能造成更大的冲突强制方式（赢强制方式（赢-输）输）目标：按我的方式目标：按我的方式心态：我知道什么是对的，不要质疑我的判断。心态：我知道什么是对的，不要质疑我的判断。我不在乎你我不在乎你依据：

20、解决问题比维护关系重要依据：解决问题比维护关系重要结果：自己感觉正当，但对方感觉挫败，甚至结果：自己感觉正当，但对方感觉挫败，甚至被羞辱被羞辱适用情形：须采取迅速果断行动时；关乎整体适用情形：须采取迅速果断行动时；关乎整体利益，必须强制局部服从；约束不当行为。利益，必须强制局部服从；约束不当行为。注意事项：久之伤人，造成表面上的服从，内注意事项：久之伤人，造成表面上的服从，内心深处的怨恨心深处的怨恨7、冲突处理方式之二：迁就方式迁就方式u迁就方式迁就方式(合作、非武断合作、非武断)委屈求全，放委屈求全，放弃自已的意愿而满足于对方弃自已的意愿而满足于对方u即使有理，也还是退让即使有理，也还是退让

21、u可一时有效缓解冲突，但长远来看，因可一时有效缓解冲突，但长远来看，因问题未曾有效解决，仍可能导致双输的问题未曾有效解决，仍可能导致双输的最终局面。最终局面。u其最大的问题在于过于关注与对方之间其最大的问题在于过于关注与对方之间的关系，而忽略自身的利益，导致具体的关系，而忽略自身的利益，导致具体问题本身并未根本解决问题本身并未根本解决迁就方式（输迁就方式（输-赢）赢）目标：别让对方不高兴目标：别让对方不高兴心态：只要你高兴，我可以放弃自身利益心态：只要你高兴，我可以放弃自身利益依据：维持双方的关系长远的打算更重要依据：维持双方的关系长远的打算更重要结果：牺牲自我成就别人结果：牺牲自我成就别人适

22、用情形：议题对别人比自己重要时，保适用情形：议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人持合作态度满足别人给与对方情面，为往后争议预留谈判空间给与对方情面，为往后争议预留谈判空间时。和谐及稳定格外重要时。允许属下从时。和谐及稳定格外重要时。允许属下从错误中学习，自我发展错误中学习，自我发展注意事项：对方可能会不断利用你的这一注意事项：对方可能会不断利用你的这一心态。注意脾气是惯出来的心态。注意脾气是惯出来的8、冲突处理方式之三：回避方式回避方式回避方式回避方式(不合作、不武断不合作、不武断)釆取鸵鸟政策釆取鸵鸟政策回避问题，任由问题的存在，直到冲突激回避问题，任由问题的存在，直到冲突激化，再次

23、暴发，最终影响双方的利益化，再次暴发，最终影响双方的利益经理长期采用此法处理部门内部事务，会经理长期采用此法处理部门内部事务，会造成部门权利真空，各方利益者必趋之，造成部门权利真空，各方利益者必趋之，造成管理混乱。造成管理混乱。时间有时是解决问题的最佳方法，所谓船时间有时是解决问题的最佳方法，所谓船到桥头自来直到桥头自来直回避方式（输回避方式（输-输）输）目标：对问题听之任之目标：对问题听之任之心态：我对这事无所谓心态：我对这事无所谓依据：不值得争论，时间会解决一切依据：不值得争论，时间会解决一切结果：长期得不到解决而导致组织矛盾结果：长期得不到解决而导致组织矛盾适用情形：冲突的内容微不足道；

24、适用情形：冲突的内容微不足道；冲突尚未冲突尚未严重损害组织效能；严重损害组织效能；毫无胜算机会时；对方毫无胜算机会时；对方不可理遇，暂时避之不可理遇，暂时避之注意事项：问题没有解决；恶人可能先告状注意事项：问题没有解决；恶人可能先告状9、冲突处理方式、冲突处理方式之之四四：妥协方式妥协方式妥协方式指冲突双方互相做一定的让步、妥协方式指冲突双方互相做一定的让步、达成各自有失有得的局部满足达成各自有失有得的局部满足是一种折衷的协议方式，也是经理们视作是一种折衷的协议方式，也是经理们视作最为实用、有效的方法最为实用、有效的方法使用妥协方式时，管理者没有触及到问题使用妥协方式时，管理者没有触及到问题的

25、真正核心，只是就事论事的加以谈判，的真正核心，只是就事论事的加以谈判，各让五十步，因此缺乏对冲突原因的真正各让五十步，因此缺乏对冲突原因的真正了解，更谈不上解决了解，更谈不上解决长期使用，会产生副作用，滋生讨价还价长期使用，会产生副作用，滋生讨价还价的内部文化：属下凡事谈判，并放大要求的内部文化：属下凡事谈判，并放大要求妥协方式（各自有失有赢）妥协方式（各自有失有赢）目标：快速达成协议，抑制事态发展目标：快速达成协议，抑制事态发展心态：让我们各让一步解决争执心态：让我们各让一步解决争执依据：冲突拖延影响双方工作，产生消极情感依据：冲突拖延影响双方工作，产生消极情感结果：久而久之双方将更关注于快

26、速找到双方结果：久而久之双方将更关注于快速找到双方可接受的方案，而忽略问题的根本解决可接受的方案，而忽略问题的根本解决适用情形：适用情形：暂时化解冲突，防止问题复杂化；暂时化解冲突，防止问题复杂化；情况不可拖延时的权宜之计；情况不可拖延时的权宜之计；复杂议题简单复杂议题简单解决的权宜之计。解决的权宜之计。注意事项：长期使用，助长讨价还价的办公室注意事项：长期使用，助长讨价还价的办公室文化；问题长期得不到解决文化；问题长期得不到解决10、冲突处理方式、冲突处理方式之之五五：合作方式合作方式合作方式合作方式(决断且合作决断且合作)充分重视双方之间的充分重视双方之间的关系和双方各自的利益，注重营造双

27、赢结关系和双方各自的利益，注重营造双赢结果。果。冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利分享双方的信息，共同寻求对双方都有利方案方案如说妥协是分蛋糕，则合作是做大蛋糕再如说妥协是分蛋糕，则合作是做大蛋糕再分分这一冲突处理方式使相关人员公开的面对这一冲突处理方式使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种对双方均有利的解决途径各种对双方均有利的解决途径合作方式（双赢）合作方式（双赢）目标：共同解决问题；看蛋糕能否做大目标：共同解决问题；看蛋糕能否做大心态：我决心解决这个问题，你

28、的看法是心态：我决心解决这个问题，你的看法是依据：双方的立场都受到重视，并专注于平依据：双方的立场都受到重视，并专注于平等的决策过程，和达成最佳结果等的决策过程，和达成最佳结果结果：对冲突不压制或不逃避，消除持续发结果：对冲突不压制或不逃避，消除持续发展根源展根源适用情形：冲突双方的利益皆十分重要且无适用情形：冲突双方的利益皆十分重要且无法妥协时。双方存在共识，合作则有利，硬法妥协时。双方存在共识，合作则有利，硬拼则两败俱伤；均能理智行事拼则两败俱伤；均能理智行事注意事项：难度最大，对双方的理智，成熟注意事项：难度最大，对双方的理智，成熟度均有要求，双方均须有诚意。任何一方一度均有要求，双方均

29、须有诚意。任何一方一意孤行，均不可能解决问题意孤行，均不可能解决问题11、五种冲突处理方式的比较五种冲突处理方式的比较强制和迁就造成一赢一输，以牺牲一方的利益来强制和迁就造成一赢一输，以牺牲一方的利益来暂时，并快速的中止争议，但更大的冲突可能由暂时，并快速的中止争议，但更大的冲突可能由此而来孕育；此而来孕育；回避造成双输，它避免了矛盾的激化，然而矛盾回避造成双输，它避免了矛盾的激化，然而矛盾依然存在，问题依然存在；依然存在，问题依然存在；妥协介于有得有失，是一种双方还可以接受的权妥协介于有得有失，是一种双方还可以接受的权宜之策，但是当一方或者双方想进一步获取对更宜之策，但是当一方或者双方想进一

30、步获取对更大利益时，协议便是一纸空文，冲突将再次发生。大利益时，协议便是一纸空文，冲突将再次发生。相比之下，合作可以满足双方的共同利益，是一相比之下，合作可以满足双方的共同利益，是一种双赢，但却是最为难以实行的冲突管理方式种双赢，但却是最为难以实行的冲突管理方式综合各项因素，从是否快捷、简单、有效和执行综合各项因素，从是否快捷、简单、有效和执行难度来选择，每种方法均有其存在的价值难度来选择，每种方法均有其存在的价值四四、项目的冲突管理、项目的冲突管理与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环与职能经理相比，项目经理必须面对不断的环境变更，项目经理必须对不同项目周期阶段冲境变更，项目经理必须对不同

31、项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性潜在的冲突的有害性冲突的冲突的主要主要解决模式：解决模式：撤出、缓和、妥协、强制、面对撤出、缓和、妥协、强制、面对1、项目冲突积极性与消极性、项目冲突积极性与消极性冲突即矛盾冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突解决，还可能引发更多冲突2、冲突产生的大环境、冲突产生的大环境价值观念的不一致价值观念的不一致冲突冲突事实的不一致事实的不一致 3、项目冲突

32、的原因、项目冲突的原因项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大项目组

33、织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大4、项目冲突、项目冲突源源人力资源冲突人力资源冲突成本费用冲突成本费用冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突5、项目进程中平均冲突强度、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目进度冲突项目优先权冲突项目优先权冲突人力资源冲突人力资源冲突技术冲突技术冲突管理程序冲突管理程序冲突项目成员个性冲突项目成员个性冲突成本费用冲突成本费用冲突 6、项目团队冲突的三大类型、项目团队冲突的三大类型关系型冲突关系型冲突 由于人与人不同而造成的冲由于人与人不同而造成的冲突，这其

34、中包括性格差异、敌意对抗和突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感个人反感任务型或称认知型冲突任务型或称认知型冲突 各方对团队任务各方对团队任务认知差异而造成的冲突。认知差异而造成的冲突。流程型冲突流程型冲突 包括在行事方式和资源分配包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧方面的意见分歧 7、项目冲突管理方法、项目冲突管理方法项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶

35、段处理和结果三个阶段回避或撤退：回避或撤退是使项目组织卷入冲突回避或撤退：回避或撤退是使项目组织卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端生实际或潜在的争端逼迫或强制：逼迫或强制是采用非输即赢的方法逼迫或强制：逼迫或强制是采用非输即赢的方法来解决冲突。用这种方法处理冲突，一般会导致来解决冲突。用这种方法处理冲突，一般会导致成员的心里产生怨恨，使工作气氛更加紧张成员的心里产生怨恨，使工作气氛更加紧张 8、项目冲突管理方法项目冲突管理方法圆滑：圆滑：圆滑是指尽力在冲突中找出意见一致的方面，圆滑是指尽力在冲突中找出意见一致的方面，最

36、大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨最大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题论有可能伤害感情的话题妥协：妥协：妥协是团队成员通过协商，分散异议，寻求妥协是团队成员通过协商，分散异议，寻求一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各一个调和折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意方都能得到某种程度的满意 9、项目冲突管理方法、项目冲突管理方法面对：面对又称作问题解决模式，在这个模式中，面对：面对又称作问题解决模式，在这个模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也要非常重视成员之间的关系也要非常重视成员之间的关系仲

37、裁或裁决：仲裁是指在项目冲突无法界定、冲突仲裁或裁决：仲裁是指在项目冲突无法界定、冲突双方可能争执不下时，由领导或权威机构经过调查双方可能争执不下时，由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非，解决冲突研究，判断孰是孰非，解决冲突裁决是指对冲突双方很难立即做出对错判断，但又裁决是指对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时一般需要专门的机构或专家做急需解决冲突，这时一般需要专门的机构或专家做出并不代表对错的裁决，同时，裁决者也应承担起出并不代表对错的裁决，同时，裁决者也应承担起必要的责任必要的责任 10、项目冲突管理方法、项目冲突管理方法沟通和协调：沟通和协调：沟通和协调是指针对信

38、息的来源不一，得沟通和协调是指针对信息的来源不一，得到的信息不全面而产生的冲突，应加强信到的信息不全面而产生的冲突，应加强信息的沟通和交流，了解并掌握全部情况，息的沟通和交流，了解并掌握全部情况，在此基础上进行谈判、协调和沟通在此基础上进行谈判、协调和沟通发泄：发泄：发泄是指要求项目负责人或管理者创造一发泄是指要求项目负责人或管理者创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使项目的运行道、途径和方式发泄出来，使项目的运行稳定有序稳定有序11、处理冲突要学会有效开、处理冲突要学会有效开会会动用项目团队来解决棘手业务难题的公司，动用项目团

39、队来解决棘手业务难题的公司，往往会面临一系列的问题。其中便是如何往往会面临一系列的问题。其中便是如何把握团队中复杂的动态平衡把握团队中复杂的动态平衡学会有效开会学会有效开会跨越语言及文化障碍跨越语言及文化障碍使用合适技术使用合适技术具备时空意识具备时空意识有衡量成功的标准有衡量成功的标准五、人际冲突和处理策略五、人际冲突和处理策略人际冲突管理是指角色期望对象和角色人际冲突管理是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题，期望的发出者之间的沟通等行为问题，可广义届定为两种冲突：可广义届定为两种冲突：在某些实质性问题上的不相容的利益；在某些实质性问题上的不相容的利益；包含负面的情绪，如不

40、信任、恐惧、拒包含负面的情绪，如不信任、恐惧、拒绝和愤怒等不相容的行为绝和愤怒等不相容的行为1、冲突管理化干戈为玉帛冲突管理化干戈为玉帛在企业具体而实际的管理运作中人际冲在企业具体而实际的管理运作中人际冲突问题是一个普遍存在的问题，它几乎突问题是一个普遍存在的问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中存在于人与人的一切关系之中工作关系中人际冲突的影响是多方面的工作关系中人际冲突的影响是多方面的对企业来说，人际冲突往往会产生两方对企业来说，人际冲突往往会产生两方面的效应面的效应在企业的运作过程中，人际冲突是作为在企业的运作过程中，人际冲突是作为积极的因素还是作为消极的因素关键在积极的因素还是作为消极

41、的因素关键在于企业对人际冲突的管理于企业对人际冲突的管理2、人际冲突人际冲突的正面影响的正面影响另外一方面，如果人际冲突作为个人或另外一方面，如果人际冲突作为个人或企业竞争的动力，那么它的消极影响就企业竞争的动力，那么它的消极影响就可能会压缩到最小可能会压缩到最小企业的生产效率提高，竞争力增强企业的生产效率提高，竞争力增强人际冲突对企业的经营会带来积极的影人际冲突对企业的经营会带来积极的影响响3、人际冲突人际冲突的负面影响的负面影响一方面，如果企业员工之间关系紧张、互一方面，如果企业员工之间关系紧张、互不信任、互不团结、内耗现象严重、缺乏不信任、互不团结、内耗现象严重、缺乏沟通、各自心灵闭锁、

42、拉帮结派等不良人沟通、各自心灵闭锁、拉帮结派等不良人际关系际关系会造成企业生产效率低下，凝聚力下降，会造成企业生产效率低下，凝聚力下降，一旦企业出现困难或危难之时，员工不能一旦企业出现困难或危难之时，员工不能同舟共济共渡难关同舟共济共渡难关最终可能会导致企业的倒闭或破产最终可能会导致企业的倒闭或破产4、管理者需要有处理冲突的能力管理者需要有处理冲突的能力 随着现代企业制度的建立，企业经营者和所有者已逐步随着现代企业制度的建立，企业经营者和所有者已逐步分离，企业家要素已成为企业生产经营管理中十分积极分离，企业家要素已成为企业生产经营管理中十分积极和活跃的要素和活跃的要素 企业家处理内外部冲突的好

43、坏，将对企业的改革发展稳企业家处理内外部冲突的好坏，将对企业的改革发展稳定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深定以及全面提升市场资信和经济效益产生十分直接和深远的影响。远的影响。现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力，处理现代企业的管理者需要有方方面面的知识和能力，处理冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能冲突的能力毫无疑问是管理者需要掌握的最主要的技能之一之一 冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于冲突并不一定会导致不幸，而有些冲突可能成为有利于组织工作的积极动力。组织工作的积极动力。良性的冲突会增加人们互动的机会，是提供统一认识的良性的冲突会增加人们互动的

44、机会，是提供统一认识的前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调前提，使内在矛盾外显，为组织消除内部不平衡，协调人际关系奠定基础人际关系奠定基础 良性的冲突成为组织中的积极动力，对于组织或组织单良性的冲突成为组织中的积极动力，对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的元的有效运作是绝对必要的5、人际冲突的基本内涵与起因人际冲突的基本内涵与起因 所谓人际冲突泛指人与人之间的冲突所谓人际冲突泛指人与人之间的冲突 人际冲突下的定义人际冲突下的定义：是相互依赖的两方或是相互依赖的两方或两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼两方以上之间的公开的争斗，他们发现彼此的目标不一，他们之间的关系回报不大，此的

45、目标不一，他们之间的关系回报不大，或者在实现目标时受到对方的干扰或者在实现目标时受到对方的干扰 当人们发现彼此的行为与各自利益相左，当人们发现彼此的行为与各自利益相左，而无法取得回报时，他们之间就出现了冲而无法取得回报时，他们之间就出现了冲突突6、关于人际冲突起因的几种理论学说关于人际冲突起因的几种理论学说寻衅寻衅-认可学说认可学说：认为假如一个人受到意料之外：认为假如一个人受到意料之外的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发的惩罚或没有获得意料之中的回报，就有可能发生冲突生冲突公平分配学说公平分配学说：认为人们总是将其自身的利益与：认为人们总是将其自身的利益与他人的利益相比较，那些与我们大

46、致相仿的人的他人的利益相比较，那些与我们大致相仿的人的收益也应与我们相近收益也应与我们相近利益最大化学说利益最大化学说：认为冲突是交换关系中固有的，：认为冲突是交换关系中固有的，人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，人们的动机是要用最小的代价获取最大的回报，人人都试图在关系中占有有利的地位人人都试图在关系中占有有利的地位资源说资源说：在某一固定的资源供需双方中，当一方：在某一固定的资源供需双方中，当一方拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这拒绝给予另一方资源，从而造成资源的短缺，这时就会发生冲突，是资源的交换在人际传播的过时就会发生冲突，是资源的交换在人际传播的过程中发生了误解程中发生

47、了误解7、人际冲突的特征人际冲突的特征 冲突必须是双方都感知的冲突必须是双方都感知的 是不是存在冲突是一个知觉问题，如果人们没是不是存在冲突是一个知觉问题，如果人们没有意识到冲突，则认为冲突不存在有意识到冲突，则认为冲突不存在 人际冲突是意见的对立或不一致，以及有一定人际冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定程度的相互作用。这些因素所形成的条件决定了冲突的开始了冲突的开始 人际冲突是一个过程。这种过程起始于一方感人际冲突是一个过程。这种过程起始于一方感到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响要产生消极影

48、响 目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为目标不一致，对事物的解释存在分歧，在行为期望各方面的不一致期望各方面的不一致 在这个过程中可以涵盖所有的冲突水平，从意在这个过程中可以涵盖所有的冲突水平，从意见的不一致到公开的暴力活动见的不一致到公开的暴力活动8、企业人际冲突的利用价值企业人际冲突的利用价值 合理保持冲突水平，保证企业健康发展，合理保持冲突水平，保证企业健康发展，冲突分为建设性冲突和破坏性冲突冲突分为建设性冲突和破坏性冲突 在某种水平上的冲突可能会促进一个部门的某一种行为为在某种水平上的冲突可能会促进一个部门的某一种行为为达到目标而健康、积极的工作，但对于另外的部门或同一达到目标而健

49、康、积极的工作，但对于另外的部门或同一部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突部门的不同时期，则可能是功能失调的冲突 对冲突性质进行全面细致的分析，了解冲突发生的根源，对冲突性质进行全面细致的分析，了解冲突发生的根源，把冲突保持在适当的水平，冲突水平过高，会导致混乱；把冲突保持在适当的水平，冲突水平过高，会导致混乱；冲突水平过低，则可能导致停滞冲突水平过低，则可能导致停滞 当冲突成为破坏力量时要降低冲突水平，要缓和并解决破当冲突成为破坏力量时要降低冲突水平，要缓和并解决破坏性冲突坏性冲突 建设性冲突过小时，应设法引导和增强，以使群体始终保建设性冲突过小时，应设法引导和增强，以使群体始终保持和谐、

50、活泼的状态持和谐、活泼的状态 要洞察冲突发生的可能性，正确对待已经发生的冲突，尽要洞察冲突发生的可能性，正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，使冲突结果向好的方向转化冲突，使冲突结果向好的方向转化9、分析冲突原因抓好主要矛盾分析冲突原因抓好主要矛盾沟通差异：主要是由于误解，沟通不畅，语义困难造沟通差异：主要是由于误解，沟通不畅，语义困难造成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值成的，不同的角色要求、组织目标、人格因素、价值系统以及其它类似因素造成各种冲突。系统以及其它类似因素造成各种冲突。组织结

51、构上的分化：组织中存在水平和垂直方向的分组织结构上的分化：组织中存在水平和垂直方向的分化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体化，这种结构上的分化导致了整合的困难，不同个体在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一在目标、决策变化、绩效标准和资源分配上意见不一致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而致，这些冲突并非由于不良沟通或个人恩怨造成，而是植根于组织结构本身是植根于组织结构本身个体的特征和价值观：冲突也可以由个体的特征和价个体的特征和价值观：冲突也可以由个体的特征和价值观而引发，背景、教育、经历、培训等因素塑造了值观而引发，背景、教育、经历、培训等因素塑造了每个人具体而独

52、特的个性特点和价值观，这些人格上每个人具体而独特的个性特点和价值观，这些人格上的差异也会导致冲突的差异也会导致冲突商业环境：商业环境：新的市场经济大环境导致思想观念上的认新的市场经济大环境导致思想观念上的认知差异，积极向上要求变革的情怀与传统做法的差异知差异，积极向上要求变革的情怀与传统做法的差异等，导致碰撞，产生冲突等，导致碰撞，产生冲突10、管理者对解决冲突的态度管理者对解决冲突的态度管理者不可能解决好每一个冲突管理者不可能解决好每一个冲突一些冲突根本不值得花费时间和精力去解决一些冲突根本不值得花费时间和精力去解决有些冲突则在你的影响力之外而难以处理有些冲突则在你的影响力之外而难以处理管理

53、者应在自己管辖范围内，有重点地解决问管理者应在自己管辖范围内，有重点地解决问题，应集中处理那些功能正常的建设性冲突题，应集中处理那些功能正常的建设性冲突一般有回避、迁就、强制、妥协和合作等办法，一般有回避、迁就、强制、妥协和合作等办法，每一种方法都有其长处和弱点每一种方法都有其长处和弱点高技能的管理者应具备敏锐的洞察力和分析判高技能的管理者应具备敏锐的洞察力和分析判断能力，应了解哪种办法能够处理什么问题，断能力，应了解哪种办法能够处理什么问题，以及在何时使用效果最好以及在何时使用效果最好11、适时适度激发冲突保持企业活力适时适度激发冲突保持企业活力冲突管理需要对可能发生的破坏性冲突积冲突管理需

54、要对可能发生的破坏性冲突积极处理并尽可能淡化极处理并尽可能淡化最需要管理者正视的一面，即要求管理者最需要管理者正视的一面，即要求管理者适时适度，激发冲突适时适度，激发冲突在一些情况下增加冲突是具有建设性的，在一些情况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业失去活力，公司的利益将大受影气，企业失去活力，公司的利益将大受影响响可以采用故意透露的办法激发冲突，可以采用故意透露的办法激发冲突，公示任用的员工等通过一定的渠道提前透公示任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，露出来，引起关注，激发思考，反馈信息

55、，这种方法进退两宜，不合适时，易于控制这种方法进退两宜，不合适时，易于控制局面局面12、激发建设性冲突的方法激发建设性冲突的方法向下属传递信息，冲突有其合法地位，严重的向下属传递信息，冲突有其合法地位，严重的不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，不是冲突本身，而是破坏性冲突的结果，对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出对那些敢于向现状挑战，倡议革新观念，提出不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励不同看法和进行独特思考的个体给予大力奖励晋升、加薪或采取其它强化手段，激发竞争、晋升、加薪或采取其它强化手段，激发竞争、优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，优胜、取得平衡的工作动机，振奋创新精神，

56、发挥创造力发挥创造力采用外力，通过从外界招聘或内部调动的方式采用外力，通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，以增强新见解体成员不相同的个体，以增强新见解一些企业借用管理公司、聘用独立董事的做法一些企业借用管理公司、聘用独立董事的做法应是激发建设性冲突的良策之一应是激发建设性冲突的良策之一13、企业人际冲突管理：规划预防企业人际冲突管理：规划预防要充分考虑造成人际冲突的原因与潜在的条件要充分考虑造成人际冲突的原因与潜在的条件在人力资源规划的过程中，要注意到员工们的在人力资源规划的过程中，要注意到员工们的个

57、人因素即个人处事风格，对员工的工作匹配个人因素即个人处事风格，对员工的工作匹配要设计得尽可能的完善要设计得尽可能的完善在招聘时，人力资源管理部门的人员不仅要审在招聘时，人力资源管理部门的人员不仅要审视申请人员的专业能力，还审查申请人员的个视申请人员的专业能力，还审查申请人员的个人背景包括性格、爱好、特长、价值等方面的人背景包括性格、爱好、特长、价值等方面的内容内容在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，一在设计激励政策、福利政策与绩效考评时，一定要公平、平等、不歧视定要公平、平等、不歧视员工的不公平待遇是人际冲突的最根本的原因员工的不公平待遇是人际冲突的最根本的原因14、企业人际冲突的解决、企业

58、人际冲突的解决 加强员工之间沟通，增加了解，加深彼此工作习惯一致性加强员工之间沟通，增加了解，加深彼此工作习惯一致性 让冲突双方直接会唔，通过坦率真诚的讨论来确定问题并让冲突双方直接会唔，通过坦率真诚的讨论来确定问题并寻找解决问题途径寻找解决问题途径 专门的人际关系培训来提高企业员工的人际交往能力，改专门的人际关系培训来提高企业员工的人际交往能力，改变造成人际冲突的态度和行为变造成人际冲突的态度和行为 通过工作的重新设计、工作调动等改变组织结构的方式加通过工作的重新设计、工作调动等改变组织结构的方式加以解决以解决 对于员工企业外的社会关系造成，在企业内部并没有造成对于员工企业外的社会关系造成，

59、在企业内部并没有造成影响，采取回避或缓和的态度影响，采取回避或缓和的态度 拟定方案由最高管理层下达命令，要求结束冲突拟定方案由最高管理层下达命令，要求结束冲突 冲突双方继续冲突则可以采取一定的经济处罚或行政处罚冲突双方继续冲突则可以采取一定的经济处罚或行政处罚措施，解雇冲突双方，以中止和结束冲突，从而使管理秩措施，解雇冲突双方，以中止和结束冲突，从而使管理秩序正常化序正常化15、人际冲突的解决方法：回避人际冲突的解决方法：回避 回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾回避是指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当

60、冲突双方的沟通角色通常担当冲突双方的沟通角色 冲突的内容或争论的问题微不足道，不值得耗冲突的内容或争论的问题微不足道，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突费时间和精力来面对这些冲突当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态度可能比较明智不对称时，回避的态度可能比较明智作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。在下级或各单位有较大的自主权在下级或各单位有较大的自主权16、人际冲突的解决方法：妥协人际冲突的解决方法：妥协妥协是指

61、在冲突双方互相让步的过程中妥协是指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面以达成一种协议的局面 没有触及到问题的真正核心，缺乏对冲没有触及到问题的真正核心，缺乏对冲突原因的真正了解，妥协并不能真正的突原因的真正了解，妥协并不能真正的解决的问题解决的问题可能放弃了其他更好的解决方式可能放弃了其他更好的解决方式对双方而言，协议的达成要比没有达成对双方而言，协议的达成要比没有达成协议好协议好17、人际冲突的解决方法：平滑人际冲突的解决方法：平滑 平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方平滑是指在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的

62、主要目的是降低冲突的紧张采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限有限 当冲突双方处于一触即发的紧张局面当冲突双方处于一触即发的紧张局面在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面 冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业冲突的根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效目前的组织文化难以奏效 18、人际冲突的解决方法：强迫人际冲突的解决方法：强迫 强迫是指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从强迫是指利

63、用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定管理者的决定 强迫的方式只能使冲突的一方满意强迫的方式只能使冲突的一方满意 经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段扣发奖金等威胁手段 当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种获得上级的支持来

64、压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果 在以下情况下，这种方式具有一定的作用：为了组织在以下情况下，这种方式具有一定的作用：为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施19、人际冲突的解决方法：合作人际冲突的解决方法：合作 合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分合作是指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识这一管理方式可以使相关

65、人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径 相关人员具有共同的目标并愿意达成协议相关人员具有共同的目标并愿意达成协议 一致的协议对各方有利目前所做的永远比过去重要一致的协议对各方有利目前所做的永远比过去重要 高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础 在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈 在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协 在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法

66、 不要事先设定对方的人格如缺乏涵养、粗暴无礼不要事先设定对方的人格如缺乏涵养、粗暴无礼 对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促对冲突的双方来讲，有时需要通过第三者的协助来促进达成合作的方式进达成合作的方式20、人们不愿意合作的主要原因人们不愿意合作的主要原因由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面由于时间的限制，冲突双方难以彻底了解和面对隐藏在冲突冲的内在的问题和原因对隐藏在冲突冲的内在的问题和原因采用合作方式的过程与群体的规范不相容采用合作方式的过程与群体的规范不相容采用合作方式受到组织文化和领导形态的影响采用合作方式受到组织文化和领导形态的影响实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式实施参与管理的组织中的管理者比采用集权式的管理者易于采用合作的方式的管理者易于采用合作的方式在合作的组织文化中，合作的方式在计划，政在合作的组织文化中，合作的方式在计划，政策制定等方面最为有效策制定等方面最为有效当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管当冲突内的情绪化因素过多时，采用合作的管理方式反而会导致更大的冲突理方式反而会导致更大的冲突21、加强企业加强企业的的民主管理民主管理让企业的员工