沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究

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1、沈阳万科物业服务有限公司人力资源管理研究摘 要改革开放以来，国内的中小公司获得了蓬勃的发展，对国内国民经济的发展起到了重要的增进作用，它们的浮现和崛起，为国内高新技术事业注入了蓬勃旺盛的活力，己经成为国内经济发展的重要支柱公司之一，并己经成为国内社会主义市场经济的重要构成部分。目前，国内的中小公司正处在它的“二次”创业时期，WTO的加入、知识经济的到来，为中小公司的发展提供了更为广阔的发展空间。但是，机遇与挑战并存。这种形势在为国内的中小公司带来机遇的同步也使中小公司面临更加严峻的竞争。在当今时代，公司间的竞争归根究竟体现为人力资源的竞争，这就规定作为市场主体的公司必须高度注重人力资源的管理。

2、然而国内有相称一部分公司在人力资源开发和管理方面存在着这样或那样的问题, 成为公司持续发展的“瓶颈”。如何有效地对人力资源进行开发和管理已经成为当今公司所面临的重要问题之一。 本文以沈阳万科物业服务有限公司（如下简称：沈阳万科物业）为研究背景，运用人力资源管理的有关理论知识，分析总结了该公司在人力资源管理中存在的重要问题和成因，并为完善沈阳万科物业此后的人力资源管理提出了相应的解决对策与建议。核心词：人力资本，人力资源管理，鼓励机制，人才培训The Research on Human Resources and Strategy of Shenyang Vanke Property Servi

3、ces Limited CompanyAbstractSince the reform and opening up, Chinas small-and-medium-sized enterprises to the rapid development of Chinas national economy played an important role in promoting their emergence and rise of Chinas high-tech enterprise into a vibrant vitality, has become Chinas economy o

4、ne of the main pillars of development, and has become Chinas socialist market economy, an important part. At present, small-and-medium-sized enterprises is in its second start time, WTO accession, the arrival of knowledge economy, the development of small-and-medium-sized enterprises a broader space

5、 for development. This situation for small-and-medium-sized enterprises in China and also the opportunities to small and medium enterprises face more severe competition. In todays era, firms compete in the final analysis the performance of the competition for human resources, which requires enterpri

6、ses as market entities must attach great importance to human resources management. However, a considerable part of our business in human resources development and management of the existence of this or that issue, the sustainable development of the enterprise bottleneck. How to effectively carry out

7、 human resources development and management of enterprises has become one of the major problems facing. In this paper, Shenyang Vanke Property Services Limited (hereinafter referred to as: Shenyang Vanke property) for the research background, the use of human resources management theory and knowledg

8、e, analyze and summarize the enterprise human resources management and the causes of the main problems, and Shenyang Vanke property in the future improve management of human resources solutions put forward corresponding countermeasures and suggestions.Keywords：Human capital，Human resources，Mechanism

9、 to encourage，Personnel training目 录1 绪论11.1 选题背景及目的11.2 国内外有关研究现状及获得的成果11.2.1 国外研究现状11.2.2 国内研究现状21.3 本文的研究措施及内容31.3.1 研究措施31.3.2 研究内容32 人力资源管理理论研究42.1 人力资源、人力资本概念界定42.2 人力资源管理的概念及职能42.2.1 人力资源管理的概念42.2.2 人力资源管理的职能52.3 有关理论概述52.3.1 绩效管理理论及考核措施52.3.2 薪酬管理理论概述62.3.3 马斯洛需求层次理论63 沈阳万科物业人力资源管理现状83.1 沈阳万科

10、物业简介83.2 沈阳万科物业人力资源管理现状83.2.1 薪酬管理83.2.2 绩效、考核和晋升83.2.3 培训方面93.2.4 公司福利方面94 导致沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的因素104.1 用人观念比较落后104.2 缺少有效的绩效管理机制104.3 未确立合理的鼓励机制114.3.1 鼓励方式单一，漠视对员工深层次的鼓励114.3.2 鼓励措施针对性不强124.3.3 对鼓励机制理解不对的、机制不配套、不平衡124.4 人力资本投入局限性，培训机制不完善124.4.1 结识不到位134.4.2 没有系统科学的培训制度134.5 缺少合理的薪酬体系135 沈阳万科物业人力

11、资源管理对策145.1 建立适合本公司的人才发展战略145.1.1 转变用人观念145.1.2 强调“以人为本”的管理理念155.2 建立卓越的绩效考核体系155.2.1 选择简朴可行的考核措施165.2.2 避免在考核中浮现“人情分”和“大锅饭”165.2.3 设定各部门的考核目的165.2.4 考核过程的监管以及考核后的绩效改善165.3 建立科学的鼓励机制175.3.1 创立良好的公司环境175.3.2 开展员工需求和满意度调查185.3.3 建立形式多样的鼓励机制185.4 强化公司员工的培训19结语20道谢21参照文献221 绪论1.1 选题背景及目的中小公司已成为增进社会生产力发展

12、的重要力量，但是在知识经济时代，中小公司自诞生之日起就存在着诸多的先天局限性，管理的随意性就必然成为严重的制约力量。人力资源管理是公司生存发展的动力之源，而在发展过程中则由于低水平的管理模式和落后的观念与制度的缺陷，使得中小公司陷入了低效率的人力资源管理误区，这一普遍问题己经引起了社会上的广泛注重。但并非所有中小公司都能充足结识到这个问题。沈阳万科物业在市场竞争中谋求生存和发展，依托的是公司强大的经济和科技实力以及科学、灵活的管理，但沈阳万科物业作为一家中小公司，其在人力资源管理上的不规范性，己成为公司实现做大做强的目的羁绊。如何保持和发展自己的核心竞争力以求得持续性发展，如何让公司的人力资源

13、管理充足发挥作用已成为目前沈阳万科物业必须关注的问题。本文对沈阳万科物业人力资源管理现状及存在问题进行了进一步分析，并探讨理解决问题的对策与建议，这不仅对公司提高人力资源管理水平，推动和增进沈阳万科物业的进一步发展具有重要的现实意义，并且对公司的长远发展具有重要的战略意义。1.2 国内外有关研究现状及获得的成果1.2.1 国外研究现状20世纪初，科学管理之父泰勒(Taylor)的科学管理理论，将人视为单纯的“经济人”，将公司对人的管理由最初的经验管理引向科学管理。出名管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中一方面提出了“人力资源”的概念。她觉得，人是公司里具有其她资产所不具有有的“特殊能力”的资源

14、。并指出“老式的人事管理正成为过去，一场新的以人力资源开发的人事革命正在到来。”美国出名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨觉得，人的知识、能力、健康等人力资本的提高对经济增长的奉献远比物质资本、劳动力数量的增长重要得多。随后，贝克尔、丹尼森等一批经济学家在人力资本的微观经济分析及对国民收入增长所起作用的分析等方面进行了更为进一步的研究。20世纪80年代，以美国经济学家罗默、卢卡斯等人为代表的“新经济增长理论”或称内生增长理论发展了人力资本理论。她们指出:知识积累、技术创新和专业化的人力资本作为决定性的投入要素是经济增长的重要因素，它们不仅能使自身收益递增，并且能使物质资本、劳动等其他投入要素

15、也产生递增收益，从而使整个经济的规模收益是递增的，递增的收益保证着长期的经济增长1。1.2.2 国内研究现状20世纪80年代此前，国内没有真正的人力资源管理，从80年代人力资源管理理论传入国内。1992年，南京大学商学院专家、院长赵曙明专家在她所编的国际公司人力资源管理一书中，系统地简介了西方人力资源管理的理论体系和发展趋势，最早将西方人力资源管理理论引进到中国。1995年，又在她所编的中国公司人力资源管理一书中初次将西方人力资源管理理论与中国实践相结合的尝试，既从宏观的角度研究国内人力资源的配备机制和政策体系，又从微观的角度分析了中国公司人力资源管理活动的优势与劣势。可以说对国内的人力资源管

16、理初步完毕了启蒙任务。在她们的基本上，张德、于凯成、陆国泰、冯虹、何娟等，把西方先进的人力资源管理理论与中国的具体实际相结合，分别从不同的角度对国内的人力资源管理进行了研究，并获得了一系列的成果，例如：吴持平觉得人本管理就是以人为中心的管理，提出要充足发挥人的潜力；许小东、许庆瑞等重要研究了人力资源管理模式以及战略性人力资源管理等；谢中平、刘晨辉、廖泉文、王利群等从员工培动和开发的视角来研究国内人力资源管理；对绩效考核的研究重要有丁易指出，绩效管理的作用是双方面的，如果用的好，可以极大鼓励员工的热情，使其最大限度地为公司发明价值，反之会给公司带来极大的隐患；对薪酬鼓励方面的研究，重要集中在对公

17、司员工普遍的鼓励方式和对公司家的鼓励方式上。张建国觉得，对真正为公司作奉献的员工要予以合理的回报，并且必须拉开差距，以便在公司内部形成有效的鼓励机制2。有关民营公司人力资源方面的研究中，家族化管理问题是所有研究内容中不可缺少的一部分，也是专家学者研究的热点和重点。 年，在中国家族式公司持续发展的问题探讨会上，中国民（私）营经济研究会会长保育钧表达：对于国内现阶段的民营公司我们一方面要做的就是引导民营公司积极建立产权明晰，权责明确的现代公司制度，建立健全职业经理人制度，完善人力资源管理体系。而作为国内民营公司家成功典范的尹明善也说过一句很出名的话：“不请职业经理人也许会慢慢的死去，请了不好的职业

18、经理人就会不久死去”。由于，中国目前尚未形成职业经理人阶层，目前的职业经理人道德存在问题，并且法律也尚不健全，对于职业经理人损害公司利益的某些违背道德的行为不能做出相相应的约束与惩罚。这进一步揭示了国内民营公司人力资源构造及需要优化。综上所述，国内中小公司这一特殊的个体在中国经济和就业问题等方面有重要的作用，而对其人事管理方面的研究，还不能满足经济迅速发展对现代人力资源管理的需求，导致公司内部在人力资源管理方面浮现了种种问题。1.3 本文的研究措施及内容1.3.1 研究措施在研究过程中，本论文在借鉴有关理论和界定基本概念的基本上，重要采用了文献法与经验法相结合的措施，通过对中小公司沈阳万科物业

19、实地感受并结合国内外大量文献资料，对中小公司的人力资源状况进行了分析，在此基本上提出了中小公司人力资源管理问题解决的有关对策。在本论文的研究过程中重要采用文献法与调查法相结合的措施，在研究过程中本人查阅了大量文献资料，还结合实际对中小公司人力资源管理的现状进行考察和分析，通过文献法与调查法相结合尽量使结论切合实际。1.3.2 研究内容本文共分四个部分，第一部分为绪论，着重简介了论文选题背景、目的、国内的研究现状以及研究成果；第二部分为人力资源管理的有关基本理论论述，着重对人力资源管理的概念进行了界定，并对人力资源管理的职能进行了简朴论述；文章第三部分重要分析了沈阳万科物业人才流失等现状，并进一

20、步发掘了其成因，在第四部分提出理解决现状的对策。2 人力资源管理理论研究2.1 人力资源、人力资本概念界定在经济学上，资源是为了发明物质财富而投入于生产活动中的一切要素。广义地说，人力资源是指智力正常的人。狭义上也有多种定义。如人力资源是指具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和；人力资源是指涉及在人体内的一种生产能力。若这种能力未发挥出来，它就是潜在的劳动能力，若开发出来，就变成了现实的劳动能力；人力资源是指可以推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总和，它应涉及数量和质量两个指标，等等3本文中所讲的人力资源重要指公司组织内外具有劳动能力的人的总和。与人力资源概念易

21、混淆的是人力资本概念。人力资本是蕴含于人自身中的多种生产知识与技能的存量总和。人力资本的形成是通过投资实现的，这种投资涉及上学、在职培训、医疗保健、迁移和寻找有关价格和收入信息等多种形式。诺贝尔奖获得者加里斯坦利贝克尔把人力资本投资定义为通过增长人身上的资源(能力)来影响其将来货币收入和心理收入的活动4。简言之人力资本的基本特性有二:第一，人力资本是凝结在人身上的“人力”；第二，人力资本是可以作为获利手段使用的“资本”。人力资本是对劳动力资源质的概括，而人力资源则是劳动力质和量的统一，人力资源概念的外延要宽于人力资本，也就是说，人力资本应涉及于人力资源之中，两者是一种涉及与被涉及的关系。2.2

22、 人力资源管理的概念及职能2.2.1 人力资源管理的概念我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基本上的，这一点对人力资源管理来说特别对的，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。具体来说，人力资源管理是指预测组织人力资源需求并做出人力需求筹划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效鼓励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是“以人为本”思想在组织中的具体运用。2.2.2 人力资源管理的职能人力资源管理的核心是“选人，育人，用人，留人”及与之相配套的职能，涉及人力资源配备、人力资源开发、人力资源评价和人力资源鼓励四个方面：1、人力资源配备的核心任务就是

23、要根据公司的发展目的来配备所需的人力资源，招聘公司需要的人力资源，对既有人员进行职位调节和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配备实现人力资源的合理流动。2、人力资源开发的核心任务是对公司既有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司发展的需要。根据公司需要组织相应培训，并通过制定领导者继任筹划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。3、人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效体现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目的与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工鼓励和职业发展提供可靠的决策根据。4、人力资源鼓励的核心任务

24、是根据公司发展的需要和员工的绩效体现对员工进行鼓励，通过制定科学的薪酬福利和长期鼓励措施来激发员工充足发挥潜能。52.3 有关理论概述2.3.1 绩效管理理论及考核措施从管理学角度看，绩效是组织盼望的成果，是组织为实现其目的而展目前不同层面上的有效输出，它涉及个人绩效和组织绩效两个方面；从社会学的角度看，绩效意味着每一种社会成员按照社会分工所拟定的角色承当她的那一份职责。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目的对各级部门和员工进行绩效筹划制定、绩效辅导实行、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目的提高的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提高组织和个人的绩效6。绩效考核的措施诸多，但尚无一种万能

25、措施能满足所有考核规定，每一种措施往往侧重于某一项考核目的。为了提高考核的有效性，做到全面、客观、公正地考核员工的绩效，可综合运用几种考核措施。考核措施的选择，应视公司类型、工作性质和员工状况等因素而定，应有助于达到公司目的和考核目的，对员工起到正面引导和鼓励作用，实用性强，操作简便，成本节省。考核措施可分为两大类：绝对考核法和相对考核法。其中绝对考核法涉及：工作成果考核法、考核量表法、核心事件考核法；相对考核法重要涉及：排序法和成对比较法。2.3.2 薪酬管理理论概述管理上有一句名言:人们总是喜欢去做受到奖励的事情。诚然，薪酬作为一种奖励措施，无疑从主线上影响着员工的行为指向。但是，在公司实

26、践中，这种指向往往模糊不清，甚至主线没有，更不用说体现公司战略及文化的规定。始终以来，如何将公司战略及文化所需要的产出和行为与薪酬体系进行有效的连接，正是薪酬管理要解决的核心问题。薪酬管理体系不仅仅是一套对员工奉献予以承认或回报的方案，它更应是将公司战略及文化转化为具体行动方案，以及支持员工实行这些行动的管理流程。从薪酬方略的选择、薪酬筹划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对公司价值导向的细致考虑，否则公司的战略目的和核心理念将得不到贯彻。薪酬管理体系涉及三个层面，即战略层、制度层和技术操作层。在战略层面重要是对公司发展的战略、公司的愿景目的、公司使命、公司核心价值观等进行分析

27、和澄清，充足明确公司战略发展对公司人力资源管理的规定。然后在公司发展战略及核心价值体系的指引下制定公司人力资源管理的战略和规划，在人力资源管理战略与规划的指引下，通过对目前市场竞争环境和法律环境的分析，制定公司的薪酬方略，即薪酬的水平方略和构造方略。制度层面体现了具体的薪酬体系和制度，即在一定的薪酬原则(内部公平性、外部竟争性、员工奉献)的指引下制定和设计公司薪酬架构、薪酬制度和薪酬管理的系统，进而达到通过薪酬管理支撑公司战略目的的实现、提高公司竞争能力和增进公司可持续发展的目的。技术层面阐明公司制定和设计薪酬制度和管理体系所运用的技术和措施，例如岗位评价、能力评估、市场调查、问卷调查、访谈等

28、等7。2.3.3 马斯洛需求层次理论“美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛(Abraham Harold Maslow,1908-1970)是人本主义心理学的先驱，其需要层次理论是动机理论中最为重要的部分。马斯洛需求层次理论，把人类需要按其重要性、产生先后顺序分为五个层次，即：生理、 安全、社交、尊重和自我实现需求。在平常工作中，对员工需求分析之后建立一完善体系来鼓励员工是必不可少的，使其绩效与需求满足相辅相承。“鼓励就是激发、鼓励、维持动机，调动人的积极性、积极性和发明性，使人有一股内在的动力朝着所盼望的目的奋勇迈进的心理过程。调动人积极性的多种措施，按其实质来说，就是要采用多种形式的鼓励手段去激发

29、行为的动机，使外部的刺激转化为人的自觉积极行为的过程”8。马斯洛需求层次理论的重要内容为：第一层：生理需求。生理需要是人最基本的需要，如衣、食、住、行等。它是最强烈的需要，也是推动人们行动的强大动力，正如马斯洛所说：“豪无疑问这些生理上的需求比其他需求都重要。”第二层：安全需求。它涉及四方面：经济、心理、劳动及环境安全。第三层：社交需求。当生理和安全需求得到相应满足后，就会产生社交需要。社交需要涉及社交感和归属感，即对友谊、爱情以及从属关系的需求。第四层：尊重需求。尊重需求涉及自尊和她尊需求，它既涉及对成就或自我价值的个人感觉，也涉及她人对自己的承认与尊重。一旦它成为行为的动力，就会保持持久的

30、鼓励作用。马斯洛指出：“自尊的满足需要通过自信、有价值、有能力且被社会承认是有用和需要的人才。”第五层：自我实现需求。这是最高档别的需求，是人们但愿完毕与自己能力相称的工作，使自己的潜能得到充足发挥，以实现自己的抱负。这五层就象梯子同样从低到高9。前两种属低档需要，是由人的本能决定的；第三种属于过渡性中间范畴；后两种则属于高档需要，是由后天受环境的熏陶和意识的培养后产生的。在同一时期，也许同步存在几种需要，但每一时期总有一种需要占重要支配地位。3 沈阳万科物业人力资源管理现状3.1 沈阳万科物业简介沈阳万科物业成立于1993年初,为沈阳万科公司股份有限公司全资附属机构。公司既有总资产超过一亿元

31、,各类专业服务人员2700余人，服务面积三百万余平方米，已发展为国内最负盛誉的物业服务公司之一。公司专业提供全方位的物业服务、社区智能化工程服务、物业租售服务、绿化工程、物业管理顾问及会所经营等。秉承“全心全意全为您”的服务宗旨，通过近年不懈的努力和优质的服务，公司在市场上获得了骄人的业绩，获得了顾客的认同，树立起健康、规范的公司形象，创立了具有万科特色的物业服务模式，在物业服务行业中奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质公司。公司注重对员工进行系统的专业培训，并规定员工为顾客提供优质服务。同步，公司高瞻远瞩，为顾客长远之需求，持续进行物业管理专业研究与摸索，藉此不断提高服

32、务质素，以发明更好的经济效益及社会效益。通过近年的努力，公司在物业服务方面获得了不错口碑，为中国物业服务行业的健康发展、物业管理市场化作出了积极奉献。3.2 沈阳万科物业人力资源管理现状沈阳万科物业随着公司的发展和规模的不断扩大，公司开始逐渐注重人力资源管理工作，建立了一套比较完整的人力资源管理体系，对公司进行比较正规化的管理。3.2.1 薪酬管理在薪酬管理上，公司实行了双向选择，进行公开招聘，实行岗位工资，不与职称年限挂钩。对工作在不同地区不同项目的施工人员的工资待遇都是根据市场调查状况拟定的。3.2.2 绩效、考核和晋升在绩效考核和晋升管理上，公司总部各级领导及员工分如下四类措施:1、公司

33、高层选拔:民主推荐，公开推荐，直接谈话，提拔使用或公开招聘等方式。公司高层考核:两年一次对公司高层管理层的每个成员进行考核，针对局限性提出反馈意见。2、各直属部门和分公司管理层:部门经理与分公司经理二至四年一聘，所有实行绩效考核。考核表涵盖德、能、勤、技、廉(针对部门负责人)，实行比例打分制(集团领导打的分占40%，部门负责人之间打的分占35%，员工打的分占25%)。得分后5名由公司领导谈话，持续两年在后五名者直接罢职。3、一般工作人员:内部考核:具体程序为个人写工作小结一一员工互评一一选出优秀员工。(可以投票和排名优先选择，也可以按表格形式打分并取综合分值高者为优秀)对优秀者加以鼓励、表扬，

34、对排名最后的单独谈话，提出建议和规定，鼓励其上进争先。机关岗位稳定，中层管理者根据下属单位的干部考核表提拔或竞聘，上岗者相应聘岗位满意度高，人员流失少。4、施工人员:采用图尺度评价法。在最初采用这种措施是效果还不错，评价者可以实事求是地做出客观的评价，但随着时间的推移，公司发现百分之八十以上的员工的绩效被评为杰出或较好，绩效评价己经失去了它应有的作用。为解决这一问题，公司曾试着履行强制分步伐，即事先拟定一种比例，然后按照这个比例将被评价者分别分不到每一种绩效级别上去。但是由于大多数员工都已习惯于被评为较高的绩效级别，这种强制按比例把自己分派到级别较差的评价措施大为不满，成果公司不得不放弃，继续

35、使用图尺度评价法。3.2.3 培训方面培训方面参与学历教育的员工，在公司领导批准的前提下，可以预支部分学费，签订毕业后为公司服务5年的合同。若少服务1年，退学费20%。但是公司没有专门的人力资源培训筹划，培训重要由员工自发进行。3.2.4 公司福利方面在公司福利方面，公司在国家法定节假日发放相应的福利，例如中秋节公司给每名员工发放月饼，给公司中层以上管理者发放200元购物卡。公司在每个员工生日时给员工发放一百元，放假半天。从笔者调查的状况来看，沈阳万科物业人力资源管理工作重要波及到以上几方面，其她方面的工作几乎没有展开，如人力资源规划、职位分析等，随着公司的发展，工作都需要尽快地开展和完善。4

36、 导致沈阳万科物业人力资源管理存在的问题现状的因素4.1 用人观念比较落后从目前沈阳万科物业的整体状况来看，公司用人观念较陈旧：一是公司对人力资源管理不够注重，仅仅把人事部门换了一种牌子就成了人力资源部门，对人的管理还停留在简朴的人事管理阶段而没有上升到真正的人力资源管理阶段。同步大多公司普遍觉得人力资源管理仅仅是人力资源部门的事，与其她部门没有关系，导致公司人力资源管理工作难以有效的开展。二是缺少依托人才来发展壮大公司的长远眼光，对开发人才资源的积极性不高，积极性不强，往往只满足于公司尚能在当时的环境中勉强立足，不肯花人力、精力、财力引进高素质人才，致使公司发展的速度放慢，甚至丧失难得的发展

37、机遇。注曾漫风：国内中小民营公司人力资源管理的问题及改善对策，厦门大学研究生学位论文。4.2 缺少有效的绩效管理机制沈阳万科物业有其自身的特殊性，具体体现为核心职位家族化，决策权与经营权相对集中；工作效率低，员工工作积极性与积极性无法得到充足的发挥；公司用人原则也常因一时一事而频繁变化，缺少凝聚力；员工缺少安全感和对公司的认同感，劳资双方互存戒备心等等，使绩效管理难度加大。个人绩效是公司奖惩的根据，沈阳万科物业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和评价，工作绩效考核“不公”的现象屡见不鲜，总起来说，沈阳万科物业在绩效管理机制上存在如下误区：第一、把绩效管理等同于绩效评估。成功

38、的绩效管理不仅取决于评估自身，而是在很大限度上取决于与评估有关联的整个绩效管理过程。沈阳万科物业关怀的焦点全在评估上，而往往忽视了绩效管理的过程。绩效评估与绩效管理并不是等价的。绩效管理是指为了达到组织的目的，通过持续开放的沟通过程，形成组织目的所盼望的奉献和产出，并推动与提高团队和个人体现出有助于实现目的的行为。由于对绩效管理的片面结识，往往使得组织的绩效管理系统没有与组织的战略目的联系起来。第二、绩效管理是人力资源部门的工作。在沈阳万科物业，绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一种工具，没有把它看作整个管理过程中的一种有效工具，是由人事部门来完毕的。由于缺少高层领导者的支持和推动，一方面绩效管

39、理很难实行，另一方面由于缺少与公司战略的联系而使考虑问题的层面过于肤浅，实行的效果往往不如人意注李艳芳：论民营公司的人力资源管理与公司文化的构建，吉林大学研究生学位论文。第三、绩效管理是一项额外的工作。只有在被规定做的时候才会去做，当有其她事情的时候，就会将绩效管理的工作搁置。第四、绩效管理重要作用在发奖金、调工资上。沈阳万科物业进行绩效管理往往最重要的出发点都是如何根据评估成果进行利益分派，这种结识是远远不够的，绩效管理有更为重要的意义。从大处讲，可以让所有人都朝着组织的战略目的努力；从小处讲，绩效管理让每个员工懂得自己成长的方向在哪里注刘智勇：WTO 与民营公司人力资源管理载于乡镇公司、民

40、营经济， 年 5 期。4.3 未确立合理的鼓励机制在沈阳万科物业发展之初，国内正处在改革开放初期，通过简朴的物质鼓励基本可以满足员工需要。但随着社会的发展、人们生活和文化水平的提高，需求层次已经上升，简朴的物质鼓励己经无法满足需要，不能起到调动积极性的作用。尽管沈阳万科物业已经意识到内部鼓励机制的重要性，但是公司对鼓励机制理解不对的，存在片面性如简朴地觉得鼓励就是奖励，并且公司存在只承诺而不予兑现的空白鼓励现象；二是鼓励手段过于单一，对员工缺少深层次的鼓励；三是鼓励有失公平，以致多种鼓励机制不配套和不平衡，存在许多缺陷。具体来讲，可以归结为如下几种方面：4.3.1 鼓励方式单一，漠视对员工深层

41、次的鼓励员工鼓励的方式重要有物质鼓励与精神鼓励，现阶段沈阳万科物业采用多种鼓励方式，但是对员工鼓励普遍重要还是采用物质鼓励方式，通过简朴的工资、奖金、分红等方式来鼓励员工，很少采用精神鼓励的措施(如工作鼓励、参与鼓励、感情鼓励等)来提高工作热情，调动工作积极性。现阶段有的重要是物质鼓励，忽视了精神鼓励对员工的鼓励作用，在一定限度上压抑了员工的积极性，产生鼓励与需要的错位，公司以空洞的精神鼓励调动员工的积极性，这很难产生真正的持续鼓励。从调查来看，公司形成了以物质鼓励重要是员工工资和奖金为主，辅之以各项规章制度的执行，但这种鼓励机制的执行力度与员工的付出、规定有所差距，引起了员工的不满；同步在一

42、定限度上又忽视了精神鼓励、情感鼓励注陈啸：浅议现阶段国内中小民营公司人力资源管理现状、问题与对策，山西财经大学研究生学位论文。4.3.2 鼓励措施针对性不强沈阳万科物业对员工最高层次需要的捕获仍然停留在简朴的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基本，结合公司自身的特点来制定鼓励政策和措施，因此有些鼓励政策缺少针对性和及时性。从调查分析中可见，鼓励空挡现象和鼓励措施不当的错位现象，导致了人力、物力资源的挥霍。例如，个人绩效是公司奖惩的根据，而仍有相称部分民营公司对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。4.3.3 对鼓励机制理解不对的、机制不配套

43、、不平衡一方面，沈阳万科物业领导者对员工鼓励存在结识偏差。公司领导人的观念至今仍停留在过去的物质资本时代，觉得物质资本是公司发展的决定力量，未结识到人力资本已经成为公司增值的源泉和发展的第一推动力，因而忽视了精神鼓励的作用。另一方面，制度缺陷是其无法实既有效鼓励的主线因素。公司员工无法参与公司重大问题的决策，导致缺少工作热情。再次，缺少沟通机制，反馈不及时。公司将它与员工的关系视为契约关系，注重工作，不注重人际关系，公司领导与员工之间、员工与员工之间缺少沟通，使员工的工作绩效无法及时反馈，无法得到有效及时的鼓励。最后，公司领导人缺少必要的鼓励理论与实践知识。此外，沈阳万科物业虽然制定了内部鼓励

44、机制，但是执行不彻底，因人而异，随意性强，这样失信于员工，往往容易导致员工积极性不高甚至导致人才流失。4.4 人力资本投入局限性，培训机制不完善人力资源管理论觉得，由于公司内外部环境的变化，员工浮现技能上的差距是发展的体现，是正常现象，因而客观上需要对公司员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。沈阳万科物业经营者忽视了培训工作，人力资源培训多流于口头承诺和形式化，没有完善的培训体系，投入非常有限。公司的领导只是在口头上承认了培训的重要性，很少真正的加以贯彻；受训者对培训内容不感爱好，参训积极性不高，培训对增进员工素质的提高作用不大，培训的整体效果不抱负。员工培训流于形式，培训状况不容乐观，

45、重要表目前两个方面：4.4.1 结识不到位沈阳万科物业经营者并没有真正结识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为公司的成本而非长远投资。因此，在沈阳万科物业中用于员工培训的经费很少。既然觉得培训资金是成本，公司就应对培训资金加以严格的控制和节省。公司有时虽然对员工进行培训，但对员工培训的效益和价值又不作评估，难以达到预期的目的。4.4.2 没有系统科学的培训制度一方面是没有一种培训规划人员，虽然有也只是被觉得是重要部门整合出来的富余人员；另一方面就是没有一种完整、全面的培训规划，或者临时抱佛脚，或者培训课程设立不适合培训人员，或者只培训高档人员，忽视基层人员等。体现出明显的

46、被动性、临时性和片面性，缺少系统性、科学性和前瞻性。4.5 缺少合理的薪酬体系沈阳万科物业在整体人力资源方面予以的资源支持，往往相对比较匾乏，其中涉及给员工的待遇上，整体水平相对来讲比较低下的。公司决策者往往把资本投入到设备、厂房、原材料等固定资本上，而不乐旨在人才上投资，以免人才的流动，使公司的人力投资变为沉淀成本。沈阳万科物业员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的措施，带有一定的灵活性。随着公司的发展和人才构造的复杂化，公司里员工需求层次不同，对员工来说，不仅追求谋生获得物质及休闲的需要，还追求自我实现、自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足员工的需求，原有的薪酬体系必须做出调

47、节。5 沈阳万科物业人力资源管理对策针对上文所提出的沈阳万科物业人力资源管理的现状及其因素分析，本文提出如下解决对策：5.1 建立适合本公司的人才发展战略为减少对沈阳万科物业人才开发和管理的盲目性、随意性，应建立适合公司人才发展战略，转变人才观念，彻底打破私有观念。沈阳万科物业要发展，就必须从民营概念中走出来，特别是公司领导者必须从民营概念的私有观念中走出来，真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。5.1.1 转变用人观念沈阳万科物业在人力资源管理上存在严重的问题，其本源是对人力资源管理的结识不够，因而，一方面必须转变思想、提高结识，这是加强和改善人力资源管理的核心所在。必须结识到，在当今时

48、代，公司的竞争是人才的竞争，沈阳万科物业只有具有了人力资源的优势，才干在复杂剧烈的竞争中生存和发展，才干立于不败之地。戴尔卡耐基曾说过“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”10；宝洁公司前任董事长 RichardDeupree 也有过同样的论断，她说“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，内我们将重建一切”11。可见在这些大师的经营管理理念中人才是公司之本。公司最主线的财富是人，而不是有多少资产。有了人，善于用人，公司就会有一切；

49、没有人，不善于用人，公司就会失去一切。由上可见，沈阳万科物业要想有更好发展，必须转变思想观念，坚持人是公司之本的经营管理理念，实行“人本管理”。这就规定公司及其领导人一方面要做到人力资源管理理念的九大转变：即把以物为中心的管理向以人为中心的管理转变；由业务性管理向战略性管理转变；由管理型管理向服务型管理转变；由个别人才开发向整体性人才开发转变；由注重显能开发运用向注重潜能开发转变；由注重一般能力培养向注重“创新与整合”能力培养转变；由黄金时段开发向终身开发转变；由近距离开发向远距离开发转变；由非发明效益的人事部门向发明效益的人力资源管理部门转变。5.1.2 强调“以人为本”的管理理念公司的竞争

50、归根究竟是人的竞争，人本管理是管理中的首要基本。因此，沈阳万科物业要树立“以人为本”的管理理念，强化注重人才的观念，在公司中发明“尊重知识、尊重人才”的良好环境，制定更多开发运用人才的政策和提高人才待遇的政策，切实提高人才资源在公司中的地位，变化以往单单“以组织目的为目的”的管理思想，树立“人与组织共赢发展”的新观念12。特别是在新经济时代，沈阳万科物业要结识到，人力是可以发明更多价值的资源而不是成本，因此要把注意力更多地放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，不断挖掘人的潜能，使人发挥更大的作用，发明更大的效益。同步，要注重员工的利益需求，变控制为尊重，变管理为服务，从而留住和

51、吸取更多优秀人才的加盟，使人才优势成为竞争优势。以人为本，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是公司最具活力、最具能动和发明性的第一资源。人是公司最珍贵的资源，按照美国心理学专家马斯洛的需要层次论，进一步理解员工需要的是什么，然后予以员工，再做出有关的政策，甚至通过培养和鼓励骨干力量来带动公司全体员工的积极性和发明性，形成一种理解人、尊重人、注重人的公司文化氛围，使整个公司的人员素质、工作效率和业绩不断地向上攀升注郑炜，浅谈国内民营公司人力资源管理的现状及对策，载于中国集体经济，第6期。5.2 建立卓越的绩效考核体系沈阳万科物业要想长远发展，就必须建立卓效的绩效考核体系。绩效考核，就是收集、

52、分析、评价和传递有关某一种人在工作岗位上的工作行为体现和工作成果方面的信息状况的过程。由于组织是由其广大员工运营的，因此对每一种员工的绩效进行合理的评价，据此鼓励、表扬先进，鞭策后进是非常必要的，同步绩效考核也成为公司鼓励员工积极获取竞争优势的一种重要来源。由于绩效考核是人员任用的根据、是决定人员调配和职务升降的根据、是进行人员培训的根据、是拟定劳动报酬的根据、是对员工进行鼓励的手段、是平等竞争的前提注毛丁初：中小型民营公司人力资源管理对策的研究，载于公司家天地下旬刊，2月。，因此，公司必须注重绩效考核工作。5.2.1 选择简朴可行的考核措施沈阳万科物业由于人数不多，组织构造较简朴，没有专人负

53、责人员信息管理工作。在平常工作中，互相之间比较理解，总经理也对每个员工有清晰的结识。对此应选择目的明确、考核程序较简朴、考核成果较容易鉴定的考核措施，如工作成果考核法、核心事件法等。如果选择了复杂的考核措施，会阻碍各部门正常的工作，也会让各部门对考核产生畏难情绪或做表面文章，不可以实事求是的评价工作绩效。5.2.2 避免在考核中浮现“人情分”和“大锅饭”沈阳万科物业各部门主管在给本部门打分时，总会产生一定的“人情分”。在本部门中间，还可判断不同员工的工作绩效，但在全公司的比较中，就会浮现不公平的现象。因此，应将个人的考核分数与部门的考核目的挂钩，并在打分者的选择上，引入内部顾客链的概念。也就是

54、说，本人如果要得高分，必须是个人的分数和部门的分数都是高分，才干体现为绩效优秀。这样不仅可使员工的分数在公司的大环境中存在可比性，也有助于在各部门之间和部门内部哺育团队的合伙精神。5.2.3 设定各部门的考核目的 各部门制定具体的考核目的要将公司整体的战略发展规划，根据当月的实际状况，分解到各部门。具体的操作过程是，在每月的月底由人力资源部将下月的考核项目下发到各部门，由各部门上交具体的量化数字，然后由总经理、人力资源部和各部门的主管人员对数字的合理性进行鉴定，根据实际状况（如市场淡旺季、生产能力），选择一种合理、现实的目的，并套用相应的考核根据和措施来执行设定的目的。5.2.4 考核过程的监

55、管以及考核后的绩效改善沈阳万科物业在以往的考核中，只注重考核的成果，而忽视了对考核过程的监管和考核结束后的绩效改善，使得考核只具有了反映状况的功能，而不具有提高绩效的功能。因此，在实际的考核过程中要加强过程的管理。一方面，在每月的月初将各部门的目的悬挂在会议室的墙上，并标明筹划完毕状况；另一方面，在每月的周末，在例会中安排各部门报告目的完毕状况，并阐明进一步的工作安排和需要其她部门提供的支持。而人力资源部也会在月中和月末向各部门的主管进行提示，提示她们距离目的的完毕尚有多远，并询问与否需要提供协助的地方。在考核结束的过程中，针对未完毕的工作目的进行总结，分析目的未能达到的因素。具体环节是：一方

56、面由未完毕目的的部门，提交未完毕的因素，并逐个对这些因素进行分析，如果是客观上存在困难，应提出解决措施，以避免此类问题再次发生；另一方面，如果主管或员工的技能不高，应安排有关的培训，使主管或员工的技能水平提高，从而达到绩效的提高，如此，沈阳万科物业的绩效考核已成功建立并有效地运作注佘飞飞，张露：中小民营公司绩效考核措施载于经营与管理， 06期。但由于公司发展的状况变化很大，考核也应当进行相应的优化，以适应公司的发呈现状，发挥其应有的作用。5.3 建立科学的鼓励机制由于目前沈阳万科物业鼓励机制存在诸多问题，因此，公司应着手逐渐建立并完善科学的、符合公司发展的有效鼓励机制，以适应公司迅速增长的需要

57、，使公司可以依托人才健康和谐发展，并就如何运用、贯彻好员工鼓励机制制定有关的制度，以有效地鼓励员工发挥其主观能动性，在保持并提高公司的吸引力、提高公司市场竞争力方面有所作为。具体措施如下：5.3.1 创立良好的公司环境“良禽择木而栖”，要吸引、留住人才必须建立良好的组织环境，这就要做到：1、尊重员工价值取向和独立人格，加强公司与员工之间的思想交流员工工作的积极性来源于公司对员工个体价值的承认和尊重。尊重员工个体价值的核心是切实保障员工的主人翁地位。员工只有以主人翁身份和感觉存在于公司时，才干把公司的发展当作是自我实现，才干以塑造公司形象为己任，通过自己的具体工作为公司的良好形象增光添彩13。因

58、此，沈阳万科物业可通过多建立某些沟通平台，营造有效的员工思想交流的氛围，使员工的思想、爱好特长等得以展示，同步也可通过这些平台传达公司管理方面的信息，在这种氛围的引导下，她们乐意互换信息、实话实说，公司能获得真实有效的员工需求及思想方面的信息，从而更好地改善管理；员工也可通过活动得到受尊重、人际交流方面的满足，增强归属感。2、建立员工参与管理、提出合理化建议的制度一般来说，公司是很难保证人才不为更高的报酬而另觅高枝，但如果既能保持同行业平均水平以上的收入水平，又能让她们感到有更大的发展舞台，使人才感到事业有盼头，或许她们会为了明天的更大发展而留在公司。为此，沈阳万科物业可让员工共同参与公司战略

59、、业务进程与业务决策，支持她们提出发明性建议，充足挖掘员工聪颖才智。如组织技术骨干成立质量改善委员会，通过定期组织活动，收集合理化建议，对实行成功的建议予以发布表扬；对于其中有突出奉献的，可授予其承当培训任务、指引任务，这是在有限的职务晋升通道上为技术人才提供一种可呈现她们才华的舞台，满足她们自我实现的需要。这也是有针对性开展鼓励的有效措施，这种精神鼓励投入少，却能收到意想不到的效果。在此基本上，还应加大哺育核心员工的力度，通过建立有效的鼓励措施，建设有吸引力的公司文化，为核心员工提供全方位的发展机会，以事业留人，全面做好核心员工的职业生涯规划。5.3.2 开展员工需求和满意度调查只有通过员工

60、需求及满意度调查才干理解到员工的行为动力是什么，是什么导致公司员工内部没有“满意”，或满意度较低，公司让员工没有安全感、归属感，员工对公司就没有责任感、忠诚度。对员工鼓励必须先发现员工的需要，采用多种措施把员工需要的满足与公司目的的达到结合起来，使满足需求成为员工完毕目的的强大动力，从而使员工产生有助于目的实现的行为。因此可从员工的行为动力是什么、员工的行为如何被引导向特定的目的、公司目前存在令员工“没有满意”的方面表目前哪些方面、如何维持员工的行为等方面设计进行员工需求与满意度调查。5.3.3 建立形式多样的鼓励机制第一，物质鼓励要将薪酬、晋升与业绩、能力挂钩。要使员工结识到：有价值的付出才

61、有回报、有奉献才有收益、有能力才有提高，从而鼓励员工把精力集中在工作上，发挥发明性和积极性，真正实现员工与公司的共同发展。此外，要从提高内部公平度入手，平衡员工的公平感，从而提高员工对薪酬的满意度14。第二、精神鼓励要体现个人尊重和价值。根据马斯洛需求层次理论原理，单靠薪酬已无法让现代员工感受到公司的长远筹划和关怀，有些员工渴望职业发展和获得别人的尊重，她们对金钱的评价是较低的；有些员工则注重令人快乐的工作氛围，如以员工盼望的方式提供应员工想要的东西，将更能提高员工的被鼓励水平和满意度，恰当的精神鼓励以其低成本高效率受到公司与员工的追棒。第三、注重文化鼓励的潜移默化作用。现代公司文化倡导人本管

62、理，以满足员工不同层次的需要作为鼓励手段，形成全方位的深层鼓励。沈阳万科物业应采用有效的方式，如通过网络传播大量的公司文化信息，让员工置身其环境中、塑造先进典型人物，通过典型的表率和模范作用等，增进员工努力将公司价值观潜移默化到职工心中，使个人价值观与公司价值观紧密结合注范先梅：DA公司员工鼓励问题研究，厦门大学研究生学位论文。5.4 强化公司员工的培训沈阳万科物业要加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能的培训。一方面，要抓住重点培训对象。在沈阳万科物业公司里，决策者、核心管理人员及骨干员工的素质如何，对公司的发展起决定性作用，因此要把这部分人的培训作为重中之重来抓。特别是对于公司决

63、策者来说，其参与培训的积极性如何，培训效果如何，往往会决定着公司重大决策的成败得失，更应通过培训增长知识和才干，力求使自己的管理水平与公司的发展保持同步。另一方面，选择正规培训机构。公司最佳让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同步选择有影响的培训师和培训课程，这样的培训效果会更具针对性和实用性。再次，扩大现任员工的制度化培训。即通过定期的“走出去”、“请进来”、“师徒帮带”、“互相交流”等方式来对广大员工进行教育和培训15。最后，制定科学的培训规划。即沈阳万科物业要根据发展的需要和员工队伍的状况，制定公司近、中、长期培训规划，拟定一定期期内的培训预算、培训内容设计、培训方式和手段、培训师的

64、培养、培训效果的考核及奖惩措施等。结 语目前的经济环境下，人才竞争越来越剧烈，对人才素质的规定也越来越高。面对日益变化的国际国内经济环境，中小公司必须加强公司内部管理，特别应当注重人力资源管理，正视公司在人力资源管理方面存在的问题。沈阳万科物业作为一种知识型员工密集的公司，在诸多方面还存在着局限性，公司要想在市场环境并不好的状况下发展壮大，实现战略目的，迅速增强综合实力，必须把人力资源管理工作放在重要位置，制定科学有效的人力资源管理战略。而要保证人力战略顺利有效实行，公司必须完善和改善人力资源管理现状。只有从观念上、制度上和实行上都严格把关，公司的人力资源管理工作才干有效运作，人力资源才干发挥最大价值。相信通过各方面的努力，沈阳万科物业的人力资源及其管理状况能得到较好的改善，其她各项管理工作亦能有大的提高，公司的战略目的能顺利实现，从而在剧烈的市场竞争中长期立于不败之林。致 谢在本文的写作过程中，得到了安锋教师的悉心指引，安锋教师对工作认真负