LG公司员工评价制度

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1、致力于业绩的持续改进 目 录 员工评价制度图示员工评价制度图示 .1 员工绩效评价制度员工绩效评价制度.2 公司职级体系公司职级体系.6 事务职评价细则事务职评价细则.7 .评价程序概要评价程序概要.8 1.评价目标设定方法评价目标设定方法.8 2.执行目标中间检查执行目标中间检查.11 3.年末评价年末评价.12 .详细评价方法详细评价方法.13 1.评价对象及要素评价对象及要素.13 2.评价者评价者.14 3.评价尺度评价尺度.15 4.评价方法评价方法.16 .评价要素别详细评价基准评价要素别详细评价基准.17 1.业绩评价业绩评价.18 2.能力评价能力评价.21 3.态度评价态度评

2、价.24 4.下属培育度评价下属培育度评价.25 5.详细评价程序详细评价程序.26 .评价实施基准评价实施基准.27 1.评价实施程序评价实施程序.27 2.评价等级别相对化构成比评价等级别相对化构成比.28 3.评价异议申请及调整程序评价异议申请及调整程序.29 4.评价活用评价活用.29 个人评价表（科长及以上）个人评价表（科长及以上）.30 个人评价表（副科长及以下）个人评价表（副科长及以下）.41 技能职评价细则技能职评价细则.51 .评价对象及要素评价对象及要素.52 .评价项目评价项目.53 个人评价表（技能职）个人评价表（技能职）.57 特殊职评价细则特殊职评价细则.63 .评

3、价对象及要素评价对象及要素.64 .评价细则评价细则.65 个人评价表（特殊职）个人评价表（特殊职）.68员工评价制度员工评价制度事务职评价细则事务职评价细则技能职评价细则技能职评价细则特殊职评价细则特殊职评价细则评价表评价表科长及以上科长及以上评价表评价表副科长及以下副科长及以下科技能职评价科技能职评价表表特殊职评价表特殊职评价表科技能职评价科技能职评价表表支援部及其他支援部及其他技能职评价表技能职评价表 1员工评价制度图示员工绩效评价制度员工绩效评价制度（一）总则（一）总则第一条第一条 目的目的1 1本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工本制度旨在长期、稳定、统一和规范的推行

4、员工绩效评价工作。作。本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，本制度的目的，是以公司经营战略和年度经营目标为指导，以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、以职能、职级等级管理制度为基础，通过对员工的业绩、能力、态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，态度等的评价，鼓励先进，改进落后，实现绩效的持续改进，并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。并以此作为晋升、提薪、教育等的依据。第二条第二条 绩效评价的原则绩效评价的原则1 1谁负责谁评价、谁执行评价谁原则谁负责谁评价、谁执行评价谁原则2 2有效原则（评价制度应能有效改进公司业绩，提升员工自我有效原则（评价制

5、度应能有效改进公司业绩，提升员工自我能力）能力）3 3实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）实用原则（评价制度应切实可行，易于操作）4 4科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）科学原则（评价制度应科学有据，形成体系）第三条第三条 用语的定义用语的定义本制度中使用的专用术语定义如下：本制度中使用的专用术语定义如下：1 1绩效评价绩效评价为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评依据，对业绩、能力、态度等，进行有组织的观察、分析、评价及其程序价及其程序个人别绝对评价个人别绝对评价根据相关评价细则，依照评

6、价项目对根据相关评价细则，依照评价项目对个人进行评分个人进行评分个人别相对评价个人别相对评价由相关负责人根据个人别绝对评价结由相关负责人根据个人别绝对评价结果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等果和部门内个人别最终评价等级分布确定个人别的最终评价等级。级。部门别评价部门别评价按照化学对甬兴的评价，总经理按照化学对甬兴的评价，总经理各部门进行的评价各部门进行的评价（二）绩效评价的基准（二）绩效评价的基准第四条第四条绩效评价的种类绩效评价的种类依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：依据公司的职级、职能划分制度，绩效评价分为三大类：1 1事务职评价事务职评价 2 2技能职

7、评价技能职评价3 3特殊职评价特殊职评价 2第五条第五条绩效评价的项目及权重绩效评价的项目及权重 绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的绩效评价的评价项目，依据不同的评价类别，设置不同的评价项目，赋予相应的权重。权重。第六条第六条绩效评价的基准绩效评价的基准绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类绩效评价是按照一定的基准及相应的要求和水平进行的。必须按不同的评价种类制定不同的评价基准。制定不同的评价基准。（三）绩效评价的实施（三）绩效评价的实施第七条第七条 评价组织机构评价组织机构 由人事科负责员工绩效评价的计划与执行事务由人事科负

8、责员工绩效评价的计划与执行事务第八条第八条 实施频度、评价时间实施频度、评价时间1 1绩效评价以绩效评价以1 1年（年（1 1月月1 1日日1212月月3131日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。日）为一个评价年度，并确定最终的评价等级。2 2 实施频度和评价时间实施频度和评价时间 一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：一个评价年度，不同评价类别可设定不同的实施频度和评价时间，具体如下：评价类别实施频度评价时间事务制评价一年一次（有不定期的中间检查）月下旬技能职评价每季度一次（每季只评分不定等级）每季最后一个月下旬特殊职评价每月一次（每月只评分不定等级）下月

9、上旬第九条 评价者与被评价者1评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。在遵循“谁负责谁评价、谁执行评价谁”原则的前提下，不同类别、不同类别里的不同评价项目可根据公司实际情况作适当取舍。评价期间调动时的评价者依照相应的评价细则而定。2被评价者被评价者为被纳入评价计划的事务职、技能职、特殊职员工。调到毫无工作经验的其他职务类别工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价结果可适用调动前最近两年评价结果的平均。3第十条第十条评价者职责评价者职责评价者的职责如下：评价者的职责如下：个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应的评价项目和评价标准评分。个人别绝对评价阶段：评价者必须依照相应

10、的评价项目和评价标准评分。个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人个人别相对评价阶段：评价者必须严格按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者评价者必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。必须消除对被评价者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，做到公正有据。不对考核期外和职务工作以外的事实和行为进行评价。不对考核期外和职务

11、工作以外的事实和行为进行评价。第十一条第十一条 评价结果等级分布比例评价结果等级分布比例根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按根据部门别的年度评价等级确定部门类个人别的最终评价等级分布比例，按S S、A A、B B、C C、D D 共共5 5级进行分布。级进行分布。第十二条第十二条评分方法与评价等级评分方法与评价等级个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。个人别绝对评价阶段：不同的评价种类在其评价细则中可设置不同的评分方法。个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分名次和相应的个人别最终评价等级个人别相对评价阶段：按照个人别绝对评价得分

12、名次和相应的个人别最终评价等级分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等：分布比例确定个人的最终评价等级。必须统一为下列等：SS卓越卓越AA优秀优秀BB一般一般CC差差DD很差很差（三）评价的分类（三）评价的分类第十三条第十三条 绩效评价的分类绩效评价的分类1 1事务职评价事务职评价 2 2技能职评价技能职评价3 3特殊职评价特殊职评价（四）绩效评价结果的应用（四）绩效评价结果的应用第十四条第十四条评价结果的运用评价结果的运用为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理为了把绩效评价的结果，应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理4过程中。做法如下：教育

13、开发 管理者以及教育工作负责人，在考虑教育开发工作时，应把绩效评价的结果作为参考资料，借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。调动调配 管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应该参考绩效评价的结果，把握员工适应工作和环境的能力。晋升在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参考绩效评价的结果。提薪及奖金 绩效评价结果将作为升（降）号俸及奖金给予的参照依据。（五）评价结果的存档和查阅第十五条评价结果的存档 评价担当机构将评价结果记入“个人评价等级卡”，存入员工档案。由评价担当机构保管所有评价表。每年的评价汇总报告作成保管。第十六条评价结果的查阅 在工作中若须查阅员工个人绩效评价结果，须经人事

14、行政部长同意之后，到评价结果保管者处查阅。（六）评价者训练第十七条评价者训练在取得评价资格之前，必须经过评价者训练。为了达到以下目的，也必须进行考核者训练。（）为了理解绩效评价制度的内容和结构。（）为了确认评价规则（）为了统一评价者的评价尺度（七）附则第十八条 公司所有员工绩效评价事项都必须依照本制度执行第十九条 根据本制度，按职务类别制定事务职评价细则、技能职评价细则、特殊职评价细则及详细评价表。公司职级体系公司职级体系职级定义：职级定义：事务职事务职 本科以上学历本科以上学历 员工员工 本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职技能职 生

15、产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工 管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）特殊职特殊职 司机、门卫、厨师司机、门卫、厨师职级职位现有人数备注事务职（83）1级部长一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级副部长 部门、营业所、科室工作者3级科长科室、营业所工作组织者4级副科长5级5-社员按照规定的基准和程序进行一定范围内的定性业务5-5-技能职（195）S级高级技师本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级社员本系统业务专家、具备区域生产组织管理和指导能力3级社员具备独

16、立操作、组织管理和生产业务指导能力4级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务特殊职（10）特殊级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系职级体系以(目标管理)为中心事务职评价细则事务职评价细则 1.1.评评价目价目标设标设定方法定方法目标树立及合议目标树立及合议评价及反馈中间检查 1)1)目目标设标设定及合定及合议议程序程序整体评价程序整体评价程序目标树立及合议程序目标树立及合议程序(年初年初)(季度别)(年末)目标树立原则:通过公司目标-部门目标 科室目标-个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。公司目标公司目标科室目标科室目标个人别目标个人别目标 科室别目标及

17、评价尺度树立、合议 (部长科长)个人别目标树立及合议 (科长副科长、社员)业绩树立(事业计划)及确定部门目标部门目标 部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议 (总经理厂长、部门长部长)目标设定5项基本原则(原则)公司目标=部门目标=科室目标=个人别目标 使目标与战略相连 通过等 全盘计划树立活动，进行设定。-具体-可测定 -可实现-具有现实性-期限明了.评评价程序价程序概概要要 2)2)目目标设标设定定详细详细方法及事例方法及事例.部门目标合议部门目标合议 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限 针对个人要达成的成果设定评价项目。虽

18、然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分 设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。权重:对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的权重,使权重之合为100。达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。

19、完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，树立目标树立目标(个人别个人别)目标合议（个目标合议（个人人直接上级直接上级)通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。目标设立后的检查要点!-对比原则时，目标项目是否适当?-组织目标与个人目标的连贯性如何?-目标项目

20、的个数是否适当?-目标是 吗?-评价项目别评价尺度是否具有客观性?-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?制作目制作目标设标设定事例定事例.评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理301200百$以上185百万$以上1700百万$以上155百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售销售扩大201500$以上1400$以上1350$以上1300$以上1300$以下有限利益增大151300$以上1200$以上1150$以上1100$以上1100$以下构筑顾客市场调查构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动10

21、6次以上5次4次3次3次以下(销售部门)评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及确保、培育支援10：10人，：2人：9人，：1人：8人，：0人：7人，：0人：6人，：0人人员确保10协助培育专家6人，培育人力资源专家1人协助培育专家5人，培育人力资源专家1人协助培育专

22、家4人，培育人力资源专家1人协助培育专家3人，培育人力资源专家0人协助培育专家2人，培育人力资源专家0人费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个(管理部门)整体评价程序整体评价程序中间检查要领中间检查要领被被评评价者价者:自我自我检查检查年初年初树树立的立的业务业务目目标进标进展情展情况况，再次考，再次考虑虑事事业业 环环境的境的变变化和化和业务业务目目标赋标赋予的适予的适当当性等，通性等，通过过跟上司跟上司 合合议议，进进行行业绩业绩

23、回回顾顾及及讨论讨论以后促以后促进计划进计划，使，使业务业务 计划计划在在当当初初计划计划的日程里的日程里达达成。成。评评价者价者:因突然的因突然的环环境境变变化使本部化使本部门门的的业务业务目目标发标发生生变变化或者化或者 需要需要调调整目整目标标水准等水准等时时,直接上直接上级级考考虑虑整体整体业务进业务进度情度情况况，通通过过跟跟评评价者价者讨论讨论，适，适当当追加追加业务业务及及调调整整个个人人别别目目标标等，等，集中力量集中力量达达成目成目标标。业绩回顾不只是在规定的时间里进行，而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标树立及合议评价 及 反馈中间中间检查检查(年初)(年末)(季度季度

24、别别)2.2.执执行目行目标标中中间检查间检查中间检查事项1)目标检查及调整2)指导及反馈3)以后促进计划 4)支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。制作中间检查事例制作中间检查事例评价项目详细管理目标权重达成目标水准中间检查本人上司成果指标管理销售额管理30170百万$上半年达成90百万$销售额下半年预计市场情况好转要求目标额调整为180百万$债权回转率管理1530日目前回转率虽然是32日但是根据恶性债权回转数预计下半年可以达成目标要求持续管理战略产品销售201350$目前销售1350$，有增加趋势。有必要树立更加积极的

25、销售对策运营。有限利益增大 15$143/吨预计下半年供应不会顺利，希望把目标调整为$140/吨。一时性原因所致 虽然目前有一定难度，希望按照目前目标继续促进。构筑顾客市场调查构筑104次先按地区据点别构筑，上半年完成对华南地区的构筑。以战略地区为中心，体系性/持续性构筑活动进行得很好。顾客管理活动104次/年以优秀顾客为主，上半年实施2次。继续进行强化关系活动。3.3.年末年末评评价价 对年初树立的业务目标达成与否，即业绩、能力、态度等进行评价。评价时重要的是要遵守已定规则进行评价，而且通过评价体现出来的个人别 业绩、能力、态度等之优缺点必须 进行反馈，为更好地发展赋予动力。必须熟知详细的评

26、价方法 认真执行评价(后续)年末评价年末评价 整体评价程序整体评价程序目标树立及合议中间检查(年初)(年末年末)(季度别)评价评价及及反馈反馈1)1)评评价价对对象象:事事务职务职 评评价价对对象除外基准象除外基准-.-.新入社新入社员员 ，试试用期未用期未满满者者2)2)评评价期限价期限:1:1月月1 1日日 12 12月月3131日日3)3)评评价要素及比重价要素及比重综合综合评价评价评价要素评价要素科长及以上科长及以上副科长及以下副科长及以下业绩评价业绩评价业务目标达成度业务目标达成度(包括追加成果包括追加成果)难易度难易度/贡献度贡献度()()70%70%70%70%15%15%20%

27、20%5%5%10%10%10%10%-能力评价能力评价态度评价态度评价下属培育度评价下属培育度评价(计计)100%100%100%100%70%70%30%30%70%70%30%30%1.1.评评价价对对象及要素象及要素.详细评详细评价方法价方法 评评价特殊事价特殊事项项-.-.当当年休假年休假1 1个个月以上者，最高月以上者，最高评评价不能超价不能超过过B B-.-.海外出差或培海外出差或培训训1 1年以上（含年以上（含1 1年）者，年）者，评评价按前价按前两两年的平均年的平均评评 价分价分数数，最高不超，最高不超过过B B-.-.当当年受到降年受到降职职以上以上处处分者，分者，评评价最

28、高不能超价最高不能超过过B B业绩加减分业绩加减分（环境的变化）（环境的变化）加减分加减分11加减分加减分112)2)评评价期价期间调动时间调动时的的评评价者价者评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者调动时，以现在职评价者评价为原则。评价者评价者备备 注注 被被评评价者价者调动时调动时被评价者调动被评价者调动的评价处理的评价处理调动前评价者调动前评价者调动后评价者调动后评价者(按期限分配比例按期限分配比例)业绩评业绩评价价 调动调动前目前目标达标达成度：成度：调动调动前前评评价者的价者的 中中间评间评价价结结果果 调动调动后目后目标标再再设设定定 .综综合和的合和的评评价价结结果果时时

29、,比重以比重以评评价期价期间间 调动调动前后工作期限前后工作期限为为基准。基准。.在在组织组织改改编编等情等情况况下也适用上述基准。下也适用上述基准。评评价者价者调动时调动时1)1)评评价要素价要素别评别评价者及价者及评评价价调调整整评价要素评价要素个人别绝对评价个人别绝对评价评价调整评价调整/审议审议/确定确定-本人本人 20%20%直直属属上上级级 40%40%次上次上级级40%40%能力能力/态度态度/部下育成度评价部下育成度评价业绩业绩评价评价业务目标达成度评价业务目标达成度评价（70%70%）难易度难易度/贡献度评价贡献度评价（30%30%）科科长长及以上及以上:人才人才开发开发委委

30、员会员会 (总经总经理，副理，副总总,部部门长门长,部部长长)副科副科长长及以下及以下:部部门别门别人才人才开发开发小委小委员会员会 (部部长长，科，科长长)2.2.评评价者价者-直直属属上上级级 40%40%-次上次上级级 60%60%-直直属属上上级级 40%40%-次上次上级级 60%60%业绩加减分（业绩加减分（11）-直直属属上上级级 40%40%-次上次上级级 60%60%个人评价划分为个人评价划分为S S、A A、B B、C C、D 5D 5个等级，评价等级别个等级，评价等级别详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据组织别详细评价基准以评价尺度标准为基础，根据组织别(部门部门/科室

31、科室)评价者和被评价者的合议情况评价者和被评价者的合议情况,具体设定并实施各评价等级别目标具体设定并实施各评价等级别目标水准为原则。水准为原则。业绩评价业绩评价能力评价能力评价态度评价态度评价S SA AB BC CD D1)1)评评价尺度基准价尺度基准2)2)评评价价级别评级别评分基准分基准 5 54 4 3 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 15 54 43 32 21 1.评评价等价等级别级别 评评分分.最最终评终评价等价等级级.最最终评终评价得分价得分3.3.评评价尺度价尺度目标完成度评价目标完成度评价能力能力/态度态度/下属培育度评价下属培育度评

32、价5超过目标水准超过目标水准相应职级中卓越相应职级中卓越4超过目标水准（成绩补台明显）超过目标水准（成绩补台明显）相应职级中优秀相应职级中优秀3完成目标水准完成目标水准响应职级中一般响应职级中一般2没有达到目标水准（差一点）没有达到目标水准（差一点）相应职级中差相应职级中差1没有达到目标水准没有达到目标水准相应职级中很差相应职级中很差下属培育度下属培育度评价评价等级等级评价评价项目项目根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（根据各部门别的年度评价等级，确定部门内个人别的最终评价等级（S S、A A、B B、C C、D D）分配比例。由个）分配比例。由个人和直接上级根据个人的

33、目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后人和直接上级根据个人的目标和议书和实际完成情况，评价出个人的最终得分，确定排名序列，然后对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。对照部门内个人别的最终评价等级依照排名序列确定最终的个人评价等级。（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）（副科长及以下人员在部门内进行排序，科长及以上按科长级、部长级在全公司范围内进行排序。）相对评价程序相对评价程序 评评价者价者对对被被评评价者价者个个人人别别根据目根据目标达标达成成 度度实实施施绝对评绝对评价，得出最价，得出

34、最终终的的评评价得分价得分 和排名序列。和排名序列。只能按只能按 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1分分 进进行行评评价。价。数数据据处处理理过过程及最程及最终终的的评评价得分均需价得分均需 保留保留两两位小位小数数，遵循四舍五入原，遵循四舍五入原则则。个人别个人别绝对评价绝对评价(12(12月初月初)确定部确定部门组织别门组织别S S、A A、B B、C C、D D评评价等价等级级 按按组织评组织评价等价等级别级别确定确定组织内构组织内构成成员员 们们的相的相对评对评价价构构成比。成比。组织别评价组织别评价 以以个个人人别绝对评别绝对评价价结结果和果和组织别组织别 相相对评对评 价价构构

35、成比成比为为基准，确定基准，确定个个人人别别最最终评终评价价 等等级级 .科科长长及以上及以上:人才人才开发开发委委员会员会 副科副科长长及以下及以下:部部门门人才人才开发开发委委员会员会最终最终相对评价相对评价(12(12月中月中)评价调整评价调整(12(12月末月末)4.4.评评价方法价方法业绩业绩(评价评价)业务目标达成度业务目标达成度难易度难易度/贡献度贡献度业绩加减分业绩加减分能力能力职务知识职务知识理解理解/分析力分析力判断力判断力企化力企化力业务履行力业务履行力表达表达/交涉力交涉力态度态度 7070%15%15%5%5%能力能力/态态度度评评价价项项目基准全目基准全职级职级相同

36、。相同。评价项目评价项目/基准基准/比重比重(评评价基准价基准应应模糊模糊)1.1.工工龄龄要素性要素性 评评价基准价基准2.2.职务职务特性特性注重以人物注重以人物为为中心中心 的的评评价等价等目标达成度目标达成度追加成果追加成果难易度难易度/努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级别业务职级别业务履行差异履行差异30%30%70%70%.评价要素别详细评价基准评价要素别详细评价基准为了实现成果主义，通过以业绩为了实现成果主义，通过以业绩/能力为中心的评价，提高评价的客观性和能力为中心的评价，提高评价的客观性和公正性。公正性。部下部下育成度育成度10%10%7070%20%20%10%10%

37、-对培养部下的努力对培养部下的努力和成果。和成果。科长科长及以上及以上副科长副科长及以下及以下业绩加减分业绩加减分（11）方式的方式的业绩评业绩评价价o.o.有挑有挑战战欲望的人欲望的人o.o.从从事的事的业务业务解解决难决难度大或者波及效果大的人度大或者波及效果大的人o.o.达达成目成目标标的人的人o.o.非常努力的人非常努力的人o.o.希望按希望按评评价要素价要素别别活用活用评评价基准，使价基准，使帮帮助助组织达组织达成目成目标标的人得到好的的人得到好的评评价。价。业绩评价要素业绩评价要素业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织业绩评价要素别详细评价基准（尺度）按单位组织(部门部门)别

38、自行设定别自行设定运营。运营。对对比目比目标达标达成度成度评评价价 除了年初合除了年初合议议的目的目标标外，外，对对追加追加 目目标标或者指示事或者指示事项项等的成果等的成果评评价。价。目标达成度目标达成度 分配分配业务时职级别业务时职级别差等化差等化70%70%30%30%追加成果追加成果难易度难易度/努力度努力度对组织贡献度对组织贡献度职级差异职级差异 难难易度及易度及贡献贡献度度评评价价 (评评价价)业绩业绩评价评价1.1.业绩评业绩评价价业绩加减分业绩加减分考考虑环虑环境的境的变变化，化，评评价者价者给给 予相予相应应的加的加减减分分评评价价业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目

39、标之达成度的评价，适用目标管理评价业务目标达成度评价作为对年初与评价者合议的目标之达成度的评价，适用目标管理评价()()进行评价。进行评价。评评价价详细详细程序程序(1)(1)业务业务目目标达标达成度成度评评价价()()经营经营方方针针、部、部门门目目标标、科室目、科室目标标的确的确认认/共有共有 个个人人别业务别业务分配分配()()个个人人别业务别业务目目标标的的设设定及定及认认可可(合合议议)1)1)目目标项标项目目设设定定:5:5项项左右左右 2)2)以目以目标项标项目目别业务别业务量和重要度量和重要度为为基准基准设设定定 各各项权项权重重(权权重之合重之合为为100)100)3)3)目

40、目标项标项目目别别 5 5、4 4、3 3、2 2、1 1 评评价尺度具体化价尺度具体化 4)4)与评与评价者价者进进行目行目标标面面谈谈 认认可可(合合议议)在在经经常管理下，被常管理下，被评评价者的价者的业务业务履行。履行。评评价者价者(直直属属上上级级)的指的指导导、支援。、支援。设定目标设定目标()()履行业务履行业务()()自我自我评评价价 1)1)各各项项目目标达标达成度成度评评价价:5:5、4 4、3 3、2 2、1 1 对达对达成度的成度的评评价意价意见见及反省及反省 2)2)各各项项目目标评标评价价结结果果综综合合:(:(各各项评项评分分 比重比重)评评价者价者评评价价 1)

41、1)根据被根据被评评价者本人价者本人评评价价结结果和果和业绩业绩完成情完成情况况，实实施目施目标达标达成度成度评评价。价。2)2)各各项项目目标评标评价价结结果果综综合合 o.1 o.1次次综综合合:(:(各各项项目目标评标评分比重分比重)o.2 o.2次次综综合合:(:(20%20%80%)80%)评评价面价面谈谈评价评价()()1)1)基本目基本目标标:年初年初与评与评价者合价者合议议的目的目标标2)2)追加目追加目标标:除了年初合除了年初合议议的基本目的基本目标标以外，在以外，在评评价期价期间间，若有，若有对组织对组织 目目标达标达成起波及效果的指示事成起波及效果的指示事项项或者其他或者

42、其他值值得考得考虑虑的成果的成果 时时，设设定定为为追加目追加目标标，反映在，反映在评评价里。价里。目目标达标达成度成度评评价的目价的目标项标项目目“业绩评业绩评价是价是从从目目标标的的设设定和分配的定和分配的过过程中程中开开始的。始的。给给被被评评价者价者赋赋予予怎样怎样的任的任务务(业务业务目目标标)就意味着就意味着评评价者已价者已经对经对被被评评价者的能力价者的能力进进行了行了评评价。即价。即给给有能有能力的人力的人赋赋予予难难而且重要的工作。所以而且重要的工作。所以这样这样的人的的人的业务达业务达成度比分担成度比分担简单简单工作的人低的可能性很大。工作的人低的可能性很大。从从而而获获得

43、比其能力或者努力低的得比其能力或者努力低的评评价价结结果的可能性高。果的可能性高。”“目目标达标达成的最成的最终终目的是要提高目的是要提高对组织对组织成果的成果的贡献贡献度。度。有的人有的人总总是是从从事事难难而累的工作，即使不是自己的目而累的工作，即使不是自己的目标标也也会会去去帮帮助助别别人，人，对组织对组织的的贡献贡献度很大。度很大。与与此相此相反，也有只反，也有只顾顾完成自己的目完成自己的目标标，而不，而不顾组织顾组织整体整体创创造成果的人。造成果的人。”(3)(3)难难易度和易度和对组织贡献对组织贡献度度评评价价 为为了完善了完善这这方面的方面的内内容，容，实实施施难难易度和易度和贡

44、献贡献度度评评价。价。难难易度和易度和贡献贡献度度评评价基准大体上适用以下价基准大体上适用以下标标准，准，具体具体评评价尺度由各部价尺度由各部门门自行自行设设定定设设定、定、实实施。施。1)1)相相关职级关职级的一般性能力水准和的一般性能力水准和赋赋予的予的业务业务水准。水准。2)2)业务业务目目标与职级标与职级的的关关系系 举举例例来说来说，科，科长长和社和社员执员执行行类类似的似的业务业务，而成果相，而成果相当时当时，社，社员员的的 贡献贡献度度评评价要高。价要高。3)3)与组织战与组织战略性目略性目标标的的联联系性系性 一般性一般性个个人目人目标区标区分基准分基准 -战战略性略性业务业务

45、:达达成成与与否直接影否直接影响组织响组织成果成果(部部门门/科室的主要科室的主要课题课题)-一般性一般性业务业务:作作为运转组织为运转组织的一般性的一般性课题课题，对组织对组织的成果不的成果不产产生生 多大影多大影响响。4)4)在在组织组织成果中所占的比重成果中所占的比重5)5)目目标标合合议时议时可可预测预测的的内内外外条条件件 (商商权权、竞争竞争社社动动向、相向、相关关法律法律变变化等化等)6)6)关关系系 举举例例来说来说，有的人使用大量的人力和，有的人使用大量的人力和预预算算达达成目成目标标，而有的人，而有的人节约节约很多很多 人力和人力和预预算算达达成目成目标标，这样这样的的话两

46、个话两个人的人的评评价价应应有差有差别别。7)7)组织组织的的 贡献贡献(向上等向上等)把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加把业务履行过程当中发生的内、外环境变化作为目标达成加(+)(+)、减、减(-)(-)要因，及时反映到目标里。因要因，及时反映到目标里。因为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个为跟当初预想的不同，发生了变化，使得有的目标很容易达成，而有的目标不能达成。为了缩小与个人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成度差距，使个人的能力或者目标人的能力或者为达成目标所投入的努力无关所产生的个人别目标达成

47、度差距，使个人的能力或者目标履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行履行过程中所付出的努力度能够反映到业务目标达成度评价里，在业务目标达成度评价中还实行“依据依据条件变化的业务加减分评价条件变化的业务加减分评价”制度。制度。加减分评价尺度加减分评价尺度1 1分分:跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。跟年初目标合议时所预想的不同，发生急剧的内外环境条件变化，对目标达成影响很大。0.50.5分分:跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件变化，对目标达成产生影响。跟年初目标合议时所预想的不同，发生内外环境条件

48、变化，对目标达成产生影响。0 0分分:几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。几乎没有发生对目标达成产生影响的内外环境条件变化。(2)(2)业绩业绩加加减减分分评评价价 设设定定业务业务履行所需的能力和能力履行所需的能力和能力别别要求要求(期待期待)水准、水准、权权重，以此重，以此为为基准基准对对被被评评价者价者个个人人别别能力水准能力水准进进行行评评价。价。评评价价项项目目别评别评价基准以前面价基准以前面说说明的共同明的共同评评价尺度价尺度为为基基础础，具体的，具体的详细详细评评价基准价基准则则根据各部根据各部门门的的职务职务特性等自行完善、特性等自行完善、实实施。施。2.2.能力

49、能力评评价价 能力能力评评价价项项目和比重目和比重表表现现力力/交涉力交涉力(管理管理统帅统帅力力)副科长及以下副科长及以下科长及以上科长及以上能力评价项目能力评价项目303010101010101010101010101030303030202010102020100100100100 职务职务知知识识 理解理解/分析力分析力 判判断断力力 企企划划力力 (战战略略设设定能力定能力)业务业务履行履行(促促进进)力力解决解决课题课题能力能力合计合计 评价副科长及以下人员的能力时，应考虑其职级情况。能力能力评评价价项项目目战战略略设设定能力定能力/管理管理统帅统帅力力:科科长长及以上者能力及以上

50、者能力评评价要素价要素评价项目定义着眼点职务知识职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握与担任业务有关的法规、业务、处理程序等内容，并灵活运用?是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边 知识并灵活运用?解解决决课课题题能能力力理解理解/分析力分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地 反映到业务履行当中?认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和 科学性

51、?判断力判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决 方案?对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出 恰当的判断?企划力企划力(战略战略 设定能力设定能力)设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测 结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及 手段之能力?活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体 方案?业务促进力业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限 内完成目标?在困难的

52、情况下,是否也完成了所赋予的目标?表现力表现力/交涉力交涉力(管理统帅力管理统帅力)对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和 想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地 处理业务?战略设定能力战略设定能力通过掌握环境和现象，树立组织的目标及战略，提出解决方案的能力。是否有通过内外部现象及环境分析，预测 未来的能力?能否根据预测，正确地掌握组织课题，提出 解决方向和对策?对没有预测到的问题是否也能够掌握原因，提出解决方案?管理统帅力管理统帅力作为组织的领导，能否最大限度发挥

53、构成员的能力，使组织协作能力极大化，赋予动力的能力。是否正确地告知部门成员的目标并领导之?是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的 组织化和业务分配?是否通过赋予每个构成员动力，使组织富有 生命力，领导完美的?阶层别职务履行能力判断准则阶层别职务履行能力判断准则()()阶层别阶层别(作用作用)公司要求和期待的职务履行能力水准公司要求和期待的职务履行能力水准(B(B等级等级)阶层别职能水准阶层别职能水准业务业务特性特性评语评语-职务职务知知识识,解解决课题决课题能力能力:与与部部长长相同相同-有效地有效地组织组织本部本部门门人人员员，有效地，有效地达达成成赋赋予予组织组织的目的目标标。-不不仅仅要充

54、分消化作要充分消化作为为部部门内调门内调整者、仲裁者的作用，整者、仲裁者的作用，而且能而且能够够出色地完成出色地完成对对外作外作为为部部门门代表的作用。代表的作用。-广泛具广泛具备备相相关职关职能部能部门业务专业门业务专业知知识识，并并以此以此 为为基基础础，能，能够够(指指导导及建及建议议)社社内内外外业务业务。-是推是推进进部部门内实质门内实质性性业务业务的推的推进进及及领导领导者。者。-无无论论什什么课题么课题（业务业务）都能）都能独独立、完整地履行，立、完整地履行，而且能而且能够够作出中作出中长长期期预测预测和和树树立、立、实实施施战战略。略。-拥拥有大部分有大部分独独立立决决定定权权

55、。-具具备备部部门内门内所有所有业务职务经验业务职务经验和和职务职务知知识识，无无论论什什么课题么课题（业务业务）都能）都能独独立、完整地履行。立、完整地履行。-对对部部门内门内所有所有业务业务能能够够深入地指深入地指导导、支援下、支援下属属。-拥拥有大部分有大部分独独立立决决定定权权。-不仅是担当的业务领域，而且理解部门内所有业务不仅是担当的业务领域，而且理解部门内所有业务-流程，虽然有未经验的部门内职务，但在最小限度流程，虽然有未经验的部门内职务，但在最小限度-的指导、支援下能够独立履行。的指导、支援下能够独立履行。-拥有部分独立决定权。拥有部分独立决定权。-在履行课题时，几乎完整地处理，

56、有时发生误差和在履行课题时，几乎完整地处理，有时发生误差和-实行错误。实行错误。-具具备备担担当业务领当业务领域所需的基本知域所需的基本知识识。根据一定的程序根据一定的程序/规规定定/基准，能基准，能够够履行大部分履行大部分 简单简单/反反复复性的定型性的定型业务业务(=(=业务执业务执行者行者)-需要上司的指需要上司的指导导/支援支援-业务业务履行上多少有些履行上多少有些误误差和差和实实行行错误错误。-没没有有独独立立决决定定权权。能能够够指指导导能能够够独独立立履履行行需需要要指指导导、建建议议管理管理统帅统帅战略战略业务业务企划企划判断判断(战略战略)业务业务企划企划(熟练熟练)判断判断

57、业务业务熟练熟练定型定型(判断判断)业务业务定型定型反复反复业务业务部长部长副部长副部长科长科长副科长副科长社员社员评价项目着眼点(热情意识)-.-.对对所有工作所有工作拥拥有强烈的有强烈的热热心，主心，主动执动执行的意志和行的意志和态态度。度。是否以肯定的思想是否以肯定的思想为为基基础础，充，充实实地投入到地投入到业务业务履行履行当当中中?怀怀有多少有多少热热情投入情投入业务业务?(安全/遵守纪律意识)-.-.优优先考先考虑虑公司的公司的纪纪律和安全的律和安全的态态度度是否一向遵守公司的所有是否一向遵守公司的所有规规定定?(?(遵守保安遵守保安/上下班上下班/时间时间等等)在工作在工作场场所

58、是否依据安全方所是否依据安全方针针行事行事?(遵守安全帽的佩戴遵守安全帽的佩戴/禁烟禁烟/程序及程序及顺顺序等序等)(共同体意识)-.-.为为了部了部门门和和组织组织，协协作的意志和作的意志和态态度度不只作自己的不只作自己的业务业务，是否能和同事、上司一起相互，是否能和同事、上司一起相互帮帮助助 执执行行业务业务?公司公司业务业务是否是否优优先于自己的工作去履行先于自己的工作去履行?(顾客精神)-.-.业务计划业务计划和履行上一向站在和履行上一向站在对对方方(顾顾客客)的立的立场场思考思考 并并行行动动的的态态度度 在作在作业务计划业务计划及履行及履行时时考考虑对虑对方立方立场场的程度的程度?

59、为为了了满满足足内内外外顾顾客作了多少努力客作了多少努力?(道德/伦理意识)-.-.道德品行要端正的意志和道德品行要端正的意志和态态度度 是否是否严严格遵守工作格遵守工作时间时间?在工作在工作时间时间里是否里是否热热衷于工作衷于工作?是否有是否有隐瞒隐瞒或歪曲事或歪曲事实实行行为为?3.3.态态度度评评价价作为执行工作的姿态（态度）评价作为执行工作的姿态（态度）评价,以以 为基准评价。为基准评价。4.4.下下属属培育度培育度评评价价【培育】是的人事方【培育】是的人事方针针之一，是上司的重要使命。之一，是上司的重要使命。下下属属培育度培育度评评价适用于科价适用于科长长及以上人及以上人员员，为对为

60、对育成部下的努力程度和成果育成部下的努力程度和成果进进行的行的评评价。价。定义着眼点培育下属的能力、信念和意志，树立系统的计划进行培养的程度和成果。是否正确地掌握每个部下的育成必要点，从而树立系统的实行计划积极地 实行?部下育成计划是否进行得很好并取得了成果?是否以持续的关心和爱护，对部下的业务履行给予适当的指导、支援和 赋予动力，从而有效地进行育成和士气管理？姓名部下育成目标详细实行方法和推进日程成果及评价意见自我评价(科长以上)直属上级000科长市场营销专业知识培养受社外市场营销教育(7月)通过赋予市场调查业务的整体知识培养。(年中)学到了市场营销专业知识，明年要培养战略性能力。以多种方法

61、关心部下的育成并付诸于行动。000代理获取债权管理专业知识阅读债权管理书籍后，提交报告(每季度1次)熟知有关债权方面的法律，提高了应用能力。000社员职务履行能力向上获取作为新入社员应该具备的基本债权、会计处理事项。实施(年中)(每月集中教育1次/并行随时教育)熟知部门业务。可以进行基本的业务处理。制作下制作下属属培育度培育度评评价事例价事例5.详细评详细评价程序价程序评价评价要素别要素别评价评价1)目目标达标达成度成度评评价价 1.自我自我评评价价 2.直接上直接上级评级评价价 3.次上次上级评级评价价2)难难易度易度/贡献贡献度度评评价价1.直接上直接上级评级评价价2.次上次上级评级评价价

62、3）业绩业绩加加减减分分1.直接上直接上级评级评价价 2.次上次上级评级评价价综综合合业绩评业绩评价价 :1)2)+3）(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)目目标达标达成度成度评评价价综综合合:(20%40 40%)(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)难难易度易度/贡献贡献度度评评价价综综合（合（40 40%)）(各各项项目目标达标达成度成

63、度评评价价评评分分 各各项项比重比重)(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)业绩业绩加加减减分分评评价价综综合：合：(70%)30%)(70%)30)能力能力评评价价 1.自我自我评评价价 2.评评价者价者(各各项项能力目能力目标评标评价价评评分分 各各项项比重比重)(各各项项能力目能力目标评标评价价评评分分 各各项项比重比重)能力能力评评价价综综合合:(40%60%)态态度度评评价价 1.直接上直接上级评级评价价 2.次上次上级评级评价价(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比

64、重)态态度度评评价价综综合合:(40%60%)下下属属培育度培育度 1.直接上直接上级评级评价价 2.次上次上级评级评价价(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)(各各项项目目标达标达成度成度评评价价评评分分 各各项项比重比重)下下属属培育度度培育度度评评价价综综合合:(40%60%)综合评价综合评价(评价者评价者)1.被被评评价者价者个个人人别别 综综合合评评分分 绝对评绝对评价价结结果果-副科副科长长及以下及以下:(70%)(20%)(10%)-科科长长及以上及以上:(70%)(15%)(5%)(10%)最终评价最终评价(调整调整/审议审议,确定确定)-副科副科长

65、长及以下及以下:部部门门人才委人才委员会员会-科科长长及以上及以上:人才人才发发委委员会员会 根据各部根据各部门别门别的年度的年度评评价等价等级级，确定部，确定部门内个门内个人人别别的最的最终评终评价等价等级级（S、A、B、C、D）分配比例。）分配比例。由由个个人和直接上人和直接上级级根据根据个个人的目人的目标标和和议书议书和和实际实际完成完成情情况况，评评价出价出个个人的最人的最终终得分，确定排名序列，然后得分，确定排名序列，然后对对照部照部门内个门内个人人别别的最的最终评终评价等价等级级依照排名序列确定最依照排名序列确定最终终的的个个人人评评价等价等级级。副科副科长长及以下人及以下人员员在

66、部在部门内进门内进行排序，科行排序，科长长及以上按科及以上按科长级长级、部、部长级长级在全公在全公司范司范围内进围内进行排序。行排序。个个人最人最终评终评价等价等级级:S,A,B,C,D 5等等级级个个人人别别绝绝对对评评价价2121 部门内部门内个人别个人别绝对评价绝对评价自我评价和直自我评价和直接上级评价接上级评价组织评价组织评价(最最终评终评价价)确定最确定最终终个个人人别别评评价等价等级级(最最终评终评价价)-副科副科长长及以下及以下:各部各部门门人才人才开发开发 小委小委员会员会-科科长长及以上及以上:人才人才开发开发委委员会员会 对比被评价者个人目标，对达成 度进行绝对评价。确定各组织 S、A、B、C、D 评价等级 根据各组织评价等级确定构成员 相对评价构成比 以部门内个人别绝对评价结果和 部门别的评价等级基准，确定最终评价等级 1.1.评评价价实实施程序施程序.评价实施基准评价实施基准7S SA AB BC CD D个个人人评评价价以组织评价结果为基准以组织评价结果为基准个人评价相对化个人评价相对化根据以直属上级根据以直属上级为中心的绝对评价为中心的绝对评价(5(5、4