福特汽车公司案例分析报告

《福特汽车公司案例分析报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《福特汽车公司案例分析报告（13页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计目录1,福特公司的战略32，福特公司任务述和近期目标33，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）44，分析部资源存量变化趋势，（应用SWO矩阵分析）55，配置全球资源的策略-76,构造一个外部因素评价矩阵（EFE87，构造一个部因素评价矩阵（IFE）88，给出可持续发展战略99,福特公司生命周期与战略特点1010，有效的战略评价与控制11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利福特创立创 办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销 中谋求多层次多元化的战略前景。同心多样化战略：在1917年，福特公司

2、通过生产拖拉机开始了同心多样 化战略。纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。1. 塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五 十的乙烯需求量.2.福特玻璃生产部门一一供给福特北美公司的轿车和卡 车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。3.电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器其它 部件。跨行业的复合多样化战略：福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不 动产融资。福特公司

3、的任务述福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其他新兴工业如 航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。我们的任务就是要不断 提高我们的产品和服务以满足客户需求，同时使我们的企业繁荣发展以及给 我们的股东和所有者提供合理的回报。近期目标：福特目标五年在中印的销售量增长 50%福特汽车的年销量在5年达到800万辆。福特在中国启动“ 3158”战略，该战略的大体容为：用10年时间实现三步走，使福特汽车在华销量达到150万辆，占据中国汽车市场8%勺市场份额福特汽车公司09年债务达336亿美元，计划在5年将其债务总额减少至 100亿美元。福特公司的外部环境分析1、行业竞争主要力量1.1在

4、竞争对手中争取有利位置 ：三家主要的美国大公司 福特、 通用汽车公司、克莱斯勒公司和三家主要的日本公司一一本田、丰田、尼桑。公司/财政年度末汽车销售额（百万）通用 /1988.12110228.5福特/1988.1282193克莱斯勒/1988.1230650丰田 /1988.639080日产/1989.329717本田 /1989.3185271. 2.新加入者的威胁1. 3.供应商的讨价还价能力1. 4.客户的讨价还价能力：激烈的竞争、滞销和较高存货水平1. 5.替代产品或服务的威胁2、环境监测与预测2 . 1经济环境：影响汽车工业成长的经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值。2. 2

5、政治环境：日益增加的政府管制制度和环境上的压力，促使他们提高燃料效率、安 全标准和污染控制水平。2. 3社会环境：社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买 的倾向，并有购买新车的财力2 . 4技术环境：未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机 会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统 会帮助司机避免车祸；自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车 防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。福特公司的SWO矩阵分析在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWO矩阵分析：1优势(1) 福特是世界上第二大小汽车和卡车的

6、生产商。(2) 1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96 美元)，也是所有汽车公司中最高的。(3) 福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。(4) 福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。(5) 福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在 北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃(6) 福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并 提咼了产品质量。(7) 通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。(8) 多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机 辅助

7、制造。2.劣势(1) 与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救 济金等方面。(2) 福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。(3) 福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上汽车的国产化低于75%被认为是进口产品3. 机会(1) 在日本有一生产厂。(2) 在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。(3) 为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。(4) 在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。(5) 借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。(6) 欧洲经济统一使全球市场潜力增大。4. 威胁

8、(1) 进口车占有了很大的市场份额。(2) 汽车行业销售缓慢。(3) 美元的汇率。(4) 日本的厂商打入豪华车市场。(5) 日益增加的政府限制。二、企业的部环境分析优势财务状况一一盈利性、股权收益率、市场份额；产品系列Taurus和Escort车型；生产设施及设备一一高精尖的生产技术；过去的战略和目标参与管理项目。劣势财务状况一一运营资本市场营销一一不能通过广告达致消费者；生产设施及设备一一不能及时地采用新技术。福特汽车公司配置全球资源的策略福特汽车公司目前大约有60%勺成本是用在采购原材料和零部件上。全球 化的深化发展使企业必须在全球围寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全 球围配置资源。在福

9、特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、 墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车 公司实施集成化的“福特2000”采购战略，它的目标是建立一个适于全球制 造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球围进行 的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。全球化的深化发展使企业必须在全球围寻求业务外包，也促使福特汽车 公司在全球围配置资源。福特汽车公司70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术 提供者、实现JIT供货为标准，在全球围挑选原材料和零部件的供应商扩展企业包括

10、采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。外部评价EFE矩阵关键外部因素（KEF）权重评分加权分数机会|:1、在日本有一生产厂0.1540.602、在汽车的生产和分销 方面有降低成本的办 法，称为阿尔发工程0.1540.603、为符合净化空气的提 议而生产替代燃料的汽 车0.0520.104、在重新建立的产品质量方面获益，“质量第”0.1020.205、借助技术和整体的努 力而使合资企业达到质 量最佳0.0530.156、欧洲经济统一使全球 市场潜力增大0.1040.40威胁1、进口车占有了很大的 市场份额0.1530.45P 2、汽车行业销售缓慢0.1030.3

11、03、美元的汇率0.0520.104、日本的厂商打入豪华 车市场0.0510.055、日益增加的政府限制0.0530.15总计1.003.10部评价IFE矩阵关键部因素（KIF）权重评分加权分数优势1、财务状况一一盈利 性、股权收益率、市场 份额0.240.802、产品系列Taurus0.1530.45和Escort车型3、生产设施及设备 高精尖的生产技术0.1020.204、过去的战略和目 标一一参与管理项目0.1520.30劣势|1、财务状况一一运 营资本0.1530.452、市场营销一一不 能通过广告达致消费者0.1040.403、美元的汇率0.0520.104、生产设施及设备 不能及时

12、地采用新 技术0.1020.20总计1.002.9福特汽车的可持续发展战略创建可持续的创新和技术战略来实现公司发展目标。向市场提供在能效 日益提高的工厂里生产的、对环境更友好的汽车，使该公司的盈利不断上升。技术创新战略思想：需要确保，不仅要在所有这些技术上不落后于人， 而且还要努力在所有这些技术上成为领军企业一一同时还要在正在开发的技 术上跟上潮流。福特汽车公司采用多种技术。福特汽车公司也没有放弃氢燃料。福特汽 车公司不仅要发展燃料电池福特汽车公司也要发展氢燃料燃发动机。如 果今后采用电作为汽车燃料，那么，福特汽车公司就需要进行一些有趣的讨 论。例如，福特汽车公司将如何建设一个真正的“智能”电

13、网？有一些试点 计划，利用各种公共设施来解决充电问题，其前景非常令人鼓舞。如果采用 氢作为汽车燃料，将要面临在加氢站储存氢燃料的问题，而且车辆本身也必 须解决这一难题。此外，如何将氢燃料运输到加氢站，则是另一项挑战。企业生命周期与战略目标企业生命周期理论是美国管理学家艾迪思博士于1989年提出来的。认为企业的生命周期包括三个阶段：一是成长阶段，二是成熟阶段，三是老化阶 段，每个阶段的特点都非常鲜明。1、企业创业期，企业创新能力很小。所以矛盾的主要方面是创新力不足 的问题。在早期，福特公司的发展是通过集中生产单一产品的早期发展战略。在 1908年制造的T型轿车，在它生产的第一年，就销售了 100

14、00多辆。1927年, T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了 A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，1932年，福特汽车公司又推出了 V-8型汽车。2、企业成熟期，是企业生命周期曲线中最精彩的部分。在这一阶段的企 业得以摆脱了创业者的影响而获再生，并不断走向成熟。3、企业老化期。企业一旦进入衰退阶段，企业和员工的自我保护意识不 断增强，与顾客的距离越来越疏远，体现企业活力的行为不见了。福特公司的创始人福特发明的生产流水线使福特公司在美国汽车行业占 据了绝对优势，成了当时的汽车帝王。在公司发展的鼎盛时期，福特却一再

15、拒绝对汽车的任何革新，在长达30年时间里，任何对福特的T型车提改革建 议的人都在福特的顽固面前碰了壁，连福特的儿子也不例外，正直的人们纷 纷离去。随着汽车竞争的加剧，福特车的销售额不断下降，亏损越来越严重， 到1946年，福特二世时，福特公司的亏损已达到每月1000万美元。有效的战略评价与控制战略评价与控制是战略管理的重要环节， 其主要的职能是在战略实施的过程中发现问题和纠正问题。一、有效的战略评价理查德鲁梅特提出了战略评价的四个标准，即一致性、协调性、 可行性、和优越性。1. 一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。2. 协调性 协调性是指在评价战略时，既要关注单个战略任务部执 行

16、的协同性，又要关注战略组合的匹配性，经营战略必须对外部环境和企业 发生的关键变化做出适应性反映。3 .可行性企业所能调集的各种资源是战略制订和执行的硬约束。 一个好的经营战略不能超出企业现有的资源边界。否则，就只能是一厢情愿， 或勉为其难。4. 优越性 战略执行必须能起到保持和增强企业现有竞争力的目的。二、有效的战略控制要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则：(1) 适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性。(2) 重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低 战略控制的成本，也能保证战略执行的顺畅。(3) 例外原则。只有在战略预测与实际差异达到一定程度，出现例 外事件，才有必要调整战略，或对战略执行进行调控。(4) 适应性原则。战略控制根据不同单元在战略执行中的职责进行 控制(5) 激励为主原则。战略控制如果能让战略执行者切实体会到执行 的利益，则更有利于激发执行战略的愿望。(6) 信息反馈原则。战略控制中的信息反馈包括两个方面，一是对 战略预测中的各种前提是否正确的信息进行反馈，以便战略调整；二是对战 略执行中的各种信息进行反馈，便于进行战略控制和调整。