企业执行速率决定未来“成”与“败”

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1、企业执行速率决定未来“成”与“败”导读：企业的根本使命在于创造价值和输出价值，从供给到分销，企业内外各经营环节构成一条完整的价值链，价值链运转的速度和效率决定了企业价值管理能力的高低。企业一方面要及时厘清自身的战略定位和前进方向，坚持做正确的事情；另一方面要不断地强化自身的战略落地能力，提高企业日产运营的效率和质量。执行速率决定企业成败执行速率体现的是把事情做正确的能力。对企业来讲，战略是方针、方向、它规定了一定时期内企业的任务和实现路径，它们一旦确定下来，就不可轻易改变，强调的是企业的定力和韧性。而企业的日常运营则是对战略愿景的具体分解和贯彻落实，是企业经营常态，强调的是企业的执行和坚持。战

2、略无标准，能创造出价值的战略就是好战略。而执行却有好有坏，缺乏有效的执行能力，企业战略只是空谈。在大多数情况下，决定一家企业成败的关键因素正是战略执行的速度和效率。高速度、高效率的经营应该是每个企业的追求，企业经营的高速率应该体现在以下两个层面上：一是各个运营环节和基本职能模块的高效衔接和顺畅运转，供应、研发、生产、财务、营销等环节要有一致的价值导向和快速的响应联动，使企业运营高效；二是在具体决策指令和工作项目的落实上做到高效率、高质量，计划、控制、评估、反馈等环节清晰、有序，企业所有员工养成“言必行、行必果”的执行习惯。建立快速反应型企业组织“天下武功，无坚不摧，唯快不破。”对大多数成长中的

3、中小型企业来说，生存是第一位，在生存中求发展、在经营中找机会是企业经营的基本原则。因此，相比长远的愿景和缜密的规划，关注当下企业的业绩和利润更实际。快速反应、高效运转的理想经营状态应该成为每个企业的追求。速度就是竞争力在复杂激变的环境中生存的唯一出路，就是让自己变的同样快速敏捷。在传统的企业经营中，管理者通常更加关注各种有形的经营要素，诸如成本、质量、技术、资金等，而忽略了时间和效率同样是关键的要素，甚至比其他任何要素都更重要。企业的经营就是一个创造价值、沟通价值、交付价值的过程，而时间则表示这一价值管理过程的敏捷性，花费更多的时间，意味着支出更多资源，所以时间就是成本、时间就是效率。在养元身

4、上，我们同样可以看到这种快速反应的素质。比如，通过对现代信息技术的应用，养元总部能够及时对接一线业务代表的客户拜访和信息采集记录，实时地掌控着数十万家终端的进销存等信息，第一时间分析并处理这些信息，为企业做决策提供参考。在经销商和消费者的反应上，养元推行刚性的“五天反馈”制，客户提出问题到给出具体的解决方案，最长不得超出5个工作日。在这个快鱼吃慢鱼的时代，企业之间的竞争已经不限于有形要素之间的对抗，在产品同质化、模式同质化乃至资源平台同质化的情形下，企业真正的决胜要素在于组织的响应速度和执行效率，这也正是许多企业的问题所在。我们观察到，许多企业的经营情况得不到改善，往往并不是因为产品质量或者营

5、销方式有问题，而是因为企业采用的管理理念和管理机制不合理，从而导致整个组织缺乏活力，组织行动迟缓，企业员工执行不力。企业运行效率低下的四大原因缺乏顺畅的信息传递通道，或者信息失真。出现这种现象的原因有两点：一是沟通层级过多，金字塔式的管理结构，使信息只能传达逐级传递，市场一线人员掌握着一手信息，却没有办法第一时间传达给最终的决策者，在逐级上报的过程中，企业错过了最佳的决策实际，或者经过层层过滤，信息出现偏差，从而误导决策。二是在官僚化的管理体系下，各层级或部门出于对自身利益的考虑，有意地隐瞒真实的问题，报喜不报忧，从而使决策与市场严重脱节。信息是决策的前提，也是企业高效运转的基本要素，信息流通

6、不畅，企业经营效率自然无从谈起。高度集权体制延长决策周期。高度集权模式的存在也会降低企业决策的效率。企业的决策权通常在最高领导人手中，下级部门的信息反馈无法在第一时间得到答复。此外，信息不对称也会造成沟通障碍，一些问题长期处于“议而不决”的状态。而且在集权领导体制下，职权部门久而久之会养成一种问题上交的习惯，失去独立思考问题和解决问题的能力，甚至会出现无人担责、相互推诿的不良现象。一个决策力低下的企业，其快速反应能力和执行效率自然不高。过程跟踪缺失，执行控制不力。在很多企业，我们会听到“抓紧落实”、“尽快办”等模棱两可的管理指令，企业没有明确的时间表和责任人，也没有及时地跟踪、监控员工更对决策

7、的落实。结果，决策的执行者没有时间观念，不能有效地安排工作排序，重要而紧急的事情没能在第一时间完成。在上级领导没有及时或问的情况下，做事虎头蛇尾，最终不了了之。这也是众多企业执行力地下的重要原因之一。缺少有效的考核奖惩跟进。没有考核就没有执行，每一项工作指令的下达，必须要有结果反馈和相应的评估、奖惩机制。否则，领导号召的事情没人去做，领导安排的工作，员工们也会做得马马虎虎。如果做与不做一样，做好与做坏一样，那么提高企业的执行力和运营效率就只能是一句空话。很多企业的绩效管理和员工考核往往缺乏执行刚性，只是流于表面形式，阻碍了企业运行效率的提升。打造组织的快速反应能力企业管理理念和管理模式的不断创

8、新，以及互联网等新技术的不断发展，为我们改良传统组织的运行架构、优化信息传递方式、再造企业管理流程等提供了很多参考和启发。面对未来的竞争要求，企业必须把速度这一竞争要素放在最重要的位置，着力提高企业的快速反应能力。重点从以下四个方面打造高效团队，提高自身的运营效率。强有力的信息系统保障信息是企业最宝贵的无形资源，企业的重大决策和日常经营管理都离不开信息的支撑，企业的信息管理质量直接影响企业决策的运营质量，也直接关乎企业组织效率的高低。为了支撑企业的高效运转，企业要建立内部信息管理和外部信息管理两大管理系统，规范信息的采集、加工、传播、共享、利用等流程，实现对信息的创造性应用。在内部信息系统的建

9、设上，首先，企业要在不同的业务环节和职能模块中建立顺畅的对接沟通机制，并借助现代信息技术，实现信息的高效传递和对信息的精准管理。例如，通过市场订单与生产、财务、仓储、采供、研发等环节的对接，实现敏捷化生产和零库存，有效地提升企业的运营效率。其次，企业要强化信息对决策的是支撑作用，有效地对信息进行二次加工，创造性地进行信息对比挖掘，使决策更高效、更准确。在外部信息系统的建设上，企业要做到以下三点：一是加强对下游市场信息的采集及信息的传递。借助移动互联网等工具、平台，及时掌握经销商、终端、消费者的数据信息和变化动态，实现“大数据”化的管理；二是注重对上游供应市场动态信息的把握，这点对粮油、钢铁等原

10、材料依赖型行业尤为重要；三是提升对宏观政治、经济环境的分析和辨识能力，帮助企业掌握社会发展趋势，尽早察觉机会，同时规避风险。扁平化、分散化的组织体系建设传统金字塔形企业治理架构的弊端日益显现，这种垂直管理的线性体系对信息传递尤为不利。在市场环境快速变化、竞争日益激烈的今天，企业亟需实施组织的扁平化管理，减少层级，简化程序，使决策层更加贴近一线市场。同时，企业要逐步下放必要的经营权，精简决策流程，提高决策效率，从而释放中基层的活力，激发全体员工的创造力。企业这样做不仅能极大地提高沟通反馈的顺畅度，而且便于使操作层参与政策的制定，市决策更加贴近实际，进而提升企业决策的质量。建立扁平化组织是为提高组

11、织的敏捷性和活力，因此，企业要从以下三个方面做起：一是企业应减少中间层级，是决策者更加接近操作层员工，如小米公司采取的三级管理架构，即每个业务单元都只由创始人（决策层）、部门领导者、员工三个级别构成，而且三个级别的员工很少一起开会，因为日常的沟通已经足够顺畅。二是企业将部分权利下放到执行层，尤其是直接面对客户的销售人员，使其能够在第一时间给客户答复或承诺，大大提高产品的成交率。三是实施目标化管理，责权利对等，使每个员工为自己行使的权力负责。企业内部动态边界管理传统模式下的直线职能式管理是组织分工理念下最普遍的管理形式。从理论上讲，专业化分工有利于发挥部门和员工成长，使员工不断地积累岗位经验，从

12、而提高组织效率。但是，在现实生活中，由于利益导向的差异，这种专业分工容易滋生部门注意、本位主义、使各部门间的合作不顺畅，甚至会导致各部门间的对立，这些现象在大红星企业总有味普遍，极大地破坏了组织风气，降低了企业的运转效率。为了实现企业组织的高效运行，企业可以采用动态边界管理模式，即打破程式化的部门、行为界限，采取动态的职能划分和工作内容界定，是不容的业务高度融合，从而促进个部门间的有效沟通，实现企业的经营目标。在企业执行新品研发、技术创新、物资采购、开展大型的市场活动等重要经营任务时，企业可以通过组织临时小组、专项委员会进行非常态运作，决策层直接领导并参与决策的落实，从而大大提高企业的组织管理

13、能力和决策的执行效率企业外部动态边界管理在社会分工越来越细、信息交流越来越便利的今天，企业间的界限变得模糊而富于弹性。企业要以开放的视野整合外部资源，将非关键、非核心项目外包，是企业专注于自己擅长的领域，提高资源的利用率，降低风险，最大限度地提升企业的经营效率。业务外包能够使企业节省掉很多不必要的重复建设，规避“大而全”带来的精力分散和效率下降等不良现象。在外包项目的选择上，企业要结合行业的发展和自身的狠心能力，筛选出那些技术含量低的项目。例如，专注于品牌和市场运作的企业可以将生产外包，拥有技术优势和较高生产能力的企业可以将销售外包，或者将人力资源、培训、推广、执行等部分职能交由专业化的公司承

14、接、运作。除此之外，企业的薪酬激励体系、管理层的领导能力、团队组织建设水平等也会影响到企业组织的运行效率。企业组织的高效运作是其业的综合能力持续提升的结果，养元是这样，其他优秀企业也是这样。团队执行不力的五大表现企业管理就是借助群体的力量大成组织目标，团队管理者应该是执行效果的第一人。对执行工作的追溯和反思能够帮助我们正确地认识和评估企业的执行力现状，找出具体原因。对此我们得出企业团队执行不力的五点表现。决策脱离实际，目标变成不可能完成的任务。很多情况下，企业（尤其是中下企业）制定目标时，缺少科学依据，凭感觉制定企业目标。而目标下达后，目标的实现情况就直接关系到员工的考核和利益。目标太高会滋生

15、员工的为难情绪，使团队缺乏安全感；目标太低又起不到激励作用。沟通不畅，指令传达存在误差。充分而有效的沟通是良好执行的前提。企业领导要注意以下两点：一是指令下达时，要确定自己明确无误地讲明了任务的内容和细节，明确告知大家任务交给谁去做、什么时间完成、事中事后向谁汇报，在得到任务负责人的确认后在进行执行环节；二是要充分地强调关键环节或者容易出错的事项，确保员工领会任务要点和领导关注点。工作分工不合理，员工难以胜任任务。领导分配工作任务时要考虑员工的能力水平和工作经验，让合适的人做合适的事。作为团队管理者，企业领导应该充分了解每个员工的专业特长、职业背景、经验构成、受教育程度等，在此基础上，给每个员

16、工分配合适的工作。激励不到位，工作意愿差。这样的情况具体有两种：一是团队搞平均主义，工作的好坏、多少在薪酬考核上得不到体现，这样实际上会极大地挫伤团队的斗志，甚至造成“劣币驱逐良币”的负面影响；二是薪酬体系不具激励性，员工感受不到自身的价值，不能激发员工全身心投入工作。过程无监督，结果无奖罚。执行是从决策到反馈的闭环过程，说到不等于做到，做到不等于做好。如果管理者指示下达指令，而没有实施过程跟踪和事后评估，那么决策执行的结果自然得不到保障。打造高效的团队执行力培养、打造高效的执行团队要求企业采取一系列的措施和手段，导入多种保障机制，企业应该重视这些手段或机制的导入，并在实际的经营管理中，常抓不

17、懈，持续强化。重点从五个方面打造搞笑的团队执行力决策准确是前提。正确的决策时达成目标的先决条件。首先，企业管理者要确保团队始终在做对的事。其次，在草案形成后，企业管理者应该征求各方面的意见，尤其要认真倾听一线操作人员的想法和建议。因此，团队领导者要在团队中营造一种良性的“议事氛围”，打造开放、平等的沟通环境。制度流程是保障。团队的行为要符合企业的制度规范，这样企业才能走上正确的发展轨道。为了培养企业员工良好的执行习惯，前期依靠制度的强制性约束是十分必要的，所以，企业要梳理几率大严肃性和刚性，企业管理层人员要起带头表率作用，领导者以身作则、率先垂范的榜样效应应有利于制度规范的导入。团队素质是基础

18、。团队执行力的提升有赖于团队成员能力和素质的提高，企业要不断提高团队成员的知识水平和技能。首先，企业要结合员工的发展点和职业倾向，帮助员工将个人的职业规划与岗位工作结合起来，培养员工工作兴趣。其次，企业要在实践中不断地磨练、提升员工的技能素质，并为团队注入互相学习、共同进步、良性竞争、敢于争先的良好氛围。再次，开展系统性培训有针对性地提高团队成员的知识水平，促进内部成员间知识和经验的共享。监督激励是关键。首先，企业要注重执行过程的监督、检查，执行的过程必须要有强势督导的跟进。其次，企业要根据督导、核验的结果跟进相应的奖励或惩罚，树立刚性纪律作风。再次，在考核激励机制上，企业要兼顾好过程考核与结

19、果考核，从基本导向上引导团队工作。执行文化是灵魂。组织文化是一种既抽象又具体的团队气质和行事风格，这种气质、风格的形成最初有赖于规则的约束，但是一旦形成就会潜移默化地感染、引导个体成员的行为，显现出强大的的威力。所以，培养执行力最终还是要在团队中形成一种共识和风气，让高效执行成为团队成员自发的需要和潜在意识里的行为习惯。编者按：一提到六个核桃，“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语便能立马想起；而销量过百亿的养元六个核桃的东家养元智汇的裂变式成长更引人关注。智达天下董事长张学军推出的六个核桃：凭什么从0过100亿则完美复盘养元十年蜕变的轨迹，将六个核桃作为研究样本，深度解析养元企业的成功密码。其中，养元高效率的执行力是缔造养元六个核桃传奇的“神兵利器”。“他山之石可以攻玉”，全面透彻地了解养元的执行速率论对于同样以营销为重的酒类企业而言，更是具有鲜明的借鉴意义和启发作用。