OEM—ODM—OBM发展背后的力量

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1、OEM-ODM-OBM发展背后的力量经过一个星期的小组讨论，我们从企业的发展过程出发，来探讨研究了在企业的OEM 模式到ODM再到OBM转型过程中，背后推动的力量。1. OEM,ODM,OBM 的概念。1.1 OEM，英文全称Original Equipment Manufacturer，原指由采购方提供设备和技术， 由制造方提供人力和场地，采购方负责销售，制造方负责生产的一种现代流行的生产方式。 OEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产 产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的 加工任务通过合同订购的方式委托同类

2、产品的其他厂家生产。之后将所订产品买断，并直接 贴上自己的品牌商标。这种委托他人生产的合作方式简称OEM，承接加工任务的制造商被 称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。国内习惯称为协作生产、三来加工，俗 称加工贸易。最早流行于欧美等发达国家，它是国际大公司寻找各自比较优势的一种游戏规 则，能降低生产成本，提高品牌附加值。这种生产方式在国内家电行业比较流行，如TCL 在苏州三星定牌生产洗衣机，长虹在宁波迪声定牌生产洗衣机等。具体说来，OEM(Original Equipment Manufacturer)即原始设备制造商。A方看中B方的生产能力，让B方生产A方 设计的产品，用A方商标。对

3、B方来说，这叫OEM。1.2 ODM，英文全称Original Design Manufacturer，直译是“原始设计制造商”。ODM是 指某制造商设计出某产品后，在某些情况下可能会被另外一些企业看中，要求配上后者的品 牌名称来进行生产，或者稍微修改一下设计来生产。这样可以使其他厂商减少自己研制的时 间。承接设计制造业务的制造商被称为ODM厂商，其生产出来的产品就是ODM产品。ODM 的方式主要分两种：1.买断方式：由品牌拥有方买断ODM厂商现成的某型号产品的设计， 或品牌拥有方单独要求ODM厂商为自己设计产品方案。2.不买断方式：品牌拥有方不买断 ODM厂商某型号产品的设计，ODM厂商可将

4、同型号产品的设计采取不买断的方式同时卖 给其他品牌。当这两个或多个品牌共享一个设计时，两个品牌产品的区别主要在于外观。1.3 OBM，英文全称Own Brand Manufactur e，指“自主品牌制造商”，指企业形成自己 的独立品牌，参与国际竞争。OBM是制造业产业升级的一个崭新阶段，表现在制造企业不 仅进行深度加工组装和产品设计活动，还拥有并深度开拓自己的品牌。在OBM模式下，企 业一方面具有强大的R &D能力,另一方面也具有以品牌和渠道为标志的强大的营销能力，在 价值链的各个环节上都能够积极参与国际竞争。2. 各个模式的发展历程2.1 OEM是社会化大生产、大协作趋势下的一种必由之路，

5、也是资源合理化的有效途径 之一，是社会化大生产的结果。在欧洲，早在20世纪60年代就已建立有OEM性质的行业 协会，1998年OEM生产贸易已达到3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM生 产已成为现代工业生产的重要组成部分。随着经济全球化发展趋势的进一步加快，OEM需 求商有可能在更大范围内挑选OEM供应商，特别是向加工制造成本低廉的国家和地区转移。 在亚洲，日本企业为迅速占领市场，降低生产成本，最早采用国际OEM的生产贸易形式。 ”亚洲四小龙”的腾飞亦与OEM有密不可分的关联。企业发展分为许多不同的阶段，一般包 括创业、发展、成熟、再次创业(提升)等，在创业阶段，企业为了生存，

6、和大公司联盟， 做OEM生产，可以使创业企业的市场相对稳定，并获得极好的锻炼和发展机会。但OEM 有一定的极限，等OEM具备了一定的规模和实力，企业的制造水平已相对成熟，技术水平 有了一定的积累，这时的创业企业就进入了一个相对稳定的发展阶段，如果不改变经营方式，企业要想获得再次的爆发式增长和新的大发展就比较困难。成熟的企业必须积极实施技术创 新和品牌致胜的战略。2.2 从 OEM 到 ODMOEM生产的最大缺点在于订单来源不稳定，产品行销、设计阶段的利润无法掌握，因 此某些OEM厂商随著产品生产经验的累积及新产品开发活动的投资，逐渐由OEM转型为 ODM业务型态；部份厂商更尝试建立自有品牌（，

7、直接经营市场。承接OEM业务的厂商 主要是依据OEM买主提供的产品规格与完整的细部设计，进行产品代工组装，并依据OEM 买主指定的形式交货，承接ODM业务的厂商则以自行设计的产品争取买主订单，并使用买 主品牌出货。纯OEM厂商的价值链活动以制造、装配为主，完全依循OEM买主所指定的 规格生产。纯ODM厂商的价值链活动则包括产品设计、制造及装配，ODM厂商需具备产 品设计开发及生产组装之能力，与ODM买主共同议定产品规格，并进行产品设计或改良的 工作。2.3 从 OEM 到 OBMOEM到OBM的发展不仅是无奈中的必然，更是迎接挑战、获得新生的积极选择。嘉 兴地区浴霸产业的转型，不仅仅是在OEM

8、向OBM的转变，更为重要的是使整个产业从产 品输出型企业向功能输出型企业的转变。在一个产业的价值链中利润空间大的环节主要集中 技术和市场环节，这是每一个企业都希望的战略和经营方式，但实施OBM需要的投入很大， 风险也较高，对企业的规模实力和管理水平都有相当高的要求，一般的小企业不具备实施 OBM的资格和条件。任何一个产业的发展都不是静止的，而是持续和动态的，因为工艺在 改良，市场在扩张，市场主体你方唱罢我登场。所以企业在不同的阶段必须实施不同的经营 方式和利润模式，一种经营方式不可能贯穿整个企业发展的所有阶段。从OEM （原始设备 制造商）到OBM （原始品牌制造商）是企业发展的必然之路。从发

9、展的角度来看，到企业 的OEM经营方式和低成本战略无路可走时，才考虑转型OBM，那么企业战略就显得比较 被动和滞后。所以OEM企业必须在适当的发展时期向OBM企业实施转型。台湾厂商早期 在国际分工的角色多是以OEM为主要的业务型态，运用充裕的劳动力提供国际市场上所需 的产品制造、组装之委迁代工服务。品牌的E际化近7Y能力SH笔、MF世力，研我.谩什能力| i.ii JW哉伊缠Jji存：“ i也T纹t*iU略业俗来源不脂定 ；演站_1.芝小I；需聘大0;既合 :囹际巾场玄化冲矣.尤核心技术 ；品牌垣营能力:存在潮场风龄|瞒王班佥：j人才 筮金，j A 4 .不足 |雀为的埒凭恤州I产品蛙品旅偌蒙

10、1品牌蟋产也推岐威别II眉1大规模蛭洗 ；WJ1 11艺木平 E哲祝mwhlW料在圮比首理、尘段基合JJ；范削段浒 ；增掘品牌佥识|明训的市场定也 |麒|1十电人才构I主硒吱椭乂| J Jj m 上品的！ el企爆判市场巾1：海外1己产威地代.匚企业转型刃，级演山路径的 M论+夹型3. 核心能力、存在问题、升级战略的比较分析上图是我们小组找的补充资料，很好的比较了各个阶段存在的问题，以及发展的战略，并且我们还找了相应的案例进行分析，在下面的表格中，有具体的比较内容。表1目标案例升级阶段核心能力、存在问题、升级战略的比较分析阶段比较项目捷安特格兰仕万向OEM阶段时间1972至今1996年至今19

11、84年至今核心能力低成本的组装加 工规模效益，低成 本的组装加工低成本的组装加工存在问题业务来源不稳定 议价能力低客户转单风险大高消耗，低收益产品附加值低人才资金匮乏市场竞争激烈 业务来源不稳定 人才资金匮乏升级战略向客户学习，提升管理水平；通过合作研发打造核心技术继续扩大规模经 济，积累资金； 引进核心部件生 产线，以此掌握 核心技术； 自主研发积极寻找客户，渡过生 存难关；提升产品质量；多元化经营。扩大范围 经济ODM阶段时间1981年至今1998年至今1993年至今核心能力规模经济；中等程度的研发 设计能力规模经济；中等程度的研发 设计能力研发设计能力存在问题无自主国际品牌， 受制人手；

12、客户转单风险依 然较大利润空间有限；研发占用资金，制约自主国际品牌的发展较低的工艺水平；人才资金匮乏升级战略高层领导品牌创 新意识的提高； 在本土打造自主 品牌高层领导品牌创 新意识的提高； 在本土打造自主 品牌积累资金，吸引人才， 打造本土品牌，寻找海 外并购机会OBM阶段时间1981年至今1992年至今1993年至今核心能力差异化的市场营 销能力本土品牌的渠道 运作能力；低价的市场竞争 策略全球资本运作能力； 全球资源整合能力存在问题需要大量资金投入；品牌的低品质形象；品牌运营经验缺 乏需要大量资金投 入；与客户品牌冲 突，自主品牌较 难进入国际市 场；品牌运营经验缺 乏需要大量资金投入；

13、 国际市场文化冲突； 中国制造的低品质形 象升级战略兼 OEM/ODM 业 务，积累资金； 进入三大领先市 场，对各市场进行 差异化定位； 资助国际赛车队； 与当地专业营销机构合作兼 OEM/ODM 业务，积累资金； 多元化经营，积 累资金和品牌运 营经验；与客户的产品和 市场进行差异化 定位兼OEM/ODM业务，积 累资金；相关领域多元化经营； 通过资本运作，购买国 外品牌IBM阶段时间1986年至今2002年至今19989年至今核心能力全球资源整合能 力与国际品牌合作的经验；产品高档高值不 搞价全球资本运作能力； 全球资源整合能力存在问题基于OEM背景的 品牌低品质形象； 基于台湾制造的

14、品牌低品质形象； 国际市场的文化 冲突基于长期低价策 略的品牌低品质 形象；在全球三大领先 市场自主品牌占 有率较低全球业务整合问题； 国际文化冲突问题； 海外并购或控股，参股 企业的信息沟通问题升级战略所有制度采用国 际标准；聘用当地顶尖人才；正对国际化市场 文化特征，进行差 异化产品定位与跨国品牌的授 权合作扩大自有 品牌影响；与当地大客户成 立合作品牌；在新兴市场及发 展中国家通过品 牌代理商进行自通过并购，控股，参股， 获取高端技术与市场； 基于价值增值的全球 资源配置；本地化人才和本土化 管理3主品牌经营4,结论在对上述三个公司进行对比的案例中，我们可以发现，在新兴经济国家或地区发展

15、初期， 由于缺乏必要的生产技术，加上低成本优势明显，因此,OEM是许多企业的选择。但随着地 区经济的不断发展，单纯做OEM的弊端就开始显现出来。一方面，随着新兴地区经济发展的 进一步提高，员工的工资水平和原料价格也将会大大提高,跨国公司可能像当初从东南亚移向 中国大陆一样将生产基地移向别的发展中国家。如果那时再寻求转变将为时以晚。另一方面， 自主知识产权（技术的原创性）已成为产业形成核心竞力的关键和制高点。随着世界范围内 知识产权保护制度日益健全，一个授权专利代表一方市场，控制了专利就控制了市场，没有 自主知识产权只能是永远处于低水平的加工阶段，获取为廉价的加工费。而处于价值链两端 的发达国家

16、企业却能凭借核心技术和全球品牌分享绝大部分利润和附加值。为了实现对这些 先进企业的赶超，惟一的办法就是通过持续的学习和创新形成自身的核心技术和研发能力， 在此基础上培育自主的全球品牌。因此，当利用OEM、ODM使加工利润、经验、创新技术 积累到一定量的时候，必须实行质变，向OBM发展。重要的是，我们的加工贸易大都还停 留于初级模式代加工（OEM）。虽说发展加工贸易是目前我们在比较优势下参与国际分工和交换的客观需要，但要想进一步分享产业链分工的利益，必须加快加工贸易的转型 升级，搞好引进技术的消化、吸收、创新，逐步实现由OEM向ODM （代设计），直至OBM（自主品牌）的转变。国际制造中心总会不

17、断寻找生产成本更为低廉的地区，这种趋势不可逆转。现在不抓紧 自主品牌建设，仅仅为眼前成绩沾沾自喜，最终必会在国际分工中被无情抛弃。眼下，越来 越多的外资企业，尤其是资金雄厚、技术和经营管理水平先进，并具备庞大海外销售网络的 大型跨国公司进入中国，这对加快外贸结构的升级同样也是一种助推力。当然，这种升级 不必一步到位。比如，现在可以加快加工贸易中间品的进口替代，使产品的价值链中有更多 中间环节转移到国内，以提高产品的附加值，增加创汇，同时扩大与上下游相关产业的联系， 进一步提升加工贸易对经济增长的拉动作用。由于我国劳动力众多，劳动力成本偏低，一 些劳动密集产业将长期存在。但是，结构调整、产业升级

18、应始终摆在重要位置。要紧紧盯住 中高端产业、产品，制订政策，完善措施，大力进行研发，创造自主知识品牌，为我国经济 和对外贸易的持续、健康发展，打下坚实的基础，坚定不移地朝着经济强国、外贸强国的目 标迈出坚实的步伐。5.参考文献1 .张翠.中国制造业从OEM到OBM模式转变研究J.市场论坛，2008(1):46-522 .周旭,庞东.中国制造业的品牌战略J.从OEM到OBM.技术经济与管理研究.2003(6) 107-109.3 . Lee,Ji-Ren and Chen,Jen-Shyang,1999,Dynamic Synergy Creation with Multiple Business Activities:Toward a Competence-based Business Model for OEM Sup pliers”,Advances in Applied Business Strategy,No 1,pp.209228.4 罗珉,刘永俊.企业动态能力的理论架构与构成要素M.中国工业经 济.2009(1).