【商业地产PPT】房地产企业全面预算管理体系和实施培训

《【商业地产PPT】房地产企业全面预算管理体系和实施培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【商业地产PPT】房地产企业全面预算管理体系和实施培训（137页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、1 王景江王景江 房房 地地 产产 企企 业业 全面预算管理体系和实施全面预算管理体系和实施中国注册会计师中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理北京托众管理咨询公司总经理北京同道兴会计师事务所合伙人北京同道兴会计师事务所合伙人中国企业联合会客座教授中国企业联合会客座教授中国房地产协会客座教授中国房地产协会客座教授国家会计学院客座教授国家会计学院客座教授中国地产商学院客座教授中国地产商学院客座教授世界税收联合会财税研究员世界税收联合会财税研究员新加坡华新世纪管理研究院客座教授新加坡华新世纪管理研究院客座教授首都经济研究会理事首都经济研究会理事2 总经理总经理 首席财务咨询顾问首席财务咨询顾问

2、 中国注册会计师中国注册会计师 王 景 江 教授 EMILEMIL：WJJCPA163.COMWJJCPA163.COM 手机：手机：1350112246913501122469 著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国著名财税和管理咨询专家，职业培训师，中国注册会计师注册会计师.北京托众管理咨询有限责任公司总经北京托众管理咨询有限责任公司总经理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问所合伙人，北京信永中和会计师事务所高级顾问.现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会

3、理事，中国企业联合会、国家会计学院、清究会理事，中国企业联合会、国家会计学院、清华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究华大学对外交流中心、新加坡华新世纪管理研究院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，院、中国税务通网络、中国地产商学院客座教授，时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、时代光华、和君创业、视野咨询、新加坡华点通、温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家温州亚美信、北京迅通诚信、上海益德等数十家管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企管理咨询机构高级培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级财税顾问事业单位常年高级财税顾问.曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永曾

4、任国际永道会计公司高级咨询顾问，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理京信永中和会计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询理咨询,为上百家企事业单位提供内部培训服务为上百家企事业单位提供内部培训服务,在在全国数百场高级财税研讨会上演讲全国数百场高级财税研讨会上演讲,全国大型企业全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾总会计师培训班主讲嘉宾,全国全国CPA

5、考试辅导主讲考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。教授，多家机构卫星转播课程主讲。3 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核4 中国房地产企业面临的问题中国房地产企业面临的问题 房地产行业政策波动的影响房地产行业政策波动的影响 房地产房地产“泡沫经济泡沫经济”风险的存在风险的存在 房地产行业盈利模式面临挑战房地产行业盈利模式面临挑战 房地产企业融资渠道拓宽房地产企业融资渠道拓宽 房地产企业规模化房地产企业规模化 房地产企业规范化和精细化房地产企业

6、规范化和精细化5 1.1.正确理解全面预算管理正确理解全面预算管理企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算企业规划6 “预算预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有

7、助于控制开支，并预测企业的现金控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。流量与利润。预算含义 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险 目标目标7 全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与是全过程、全方位和全员参与的系统管理：的系统管理：全过程预算管理全过程预算管理是指公司在组织各项经营活是指公司在组织各项经营活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理全方位预算管理是指公司一切生产经营活动是指公司一切生产经营活动必须全部纳入到预算管理。必须全部纳入到预算管理。全员预算管理全员预算管理是指

8、公司领导、子公司负责人、是指公司领导、子公司负责人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。算管理。预算范围8规划未来 细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源配置预算作用9 2.2.企业预算管理组织企业预算管理组织董事会董事会预算管理预算管理委员会委员会预算管理组预算管理组责任中心责任中心经营计划经营计划会计核算会计核算财务管理财务管理人力资源人力资源职职能能部部门门内部审计内部审计决策决策机构机构咨询咨询机构机构组织组织机构机构执行执行机构机构相关职能相关职

9、能10集团公司集团公司预算管理工作组预算管理工作组预算管理委员会预算管理委员会FF预算决策层预算决策层FF集团公司总经理任主任，成员由集集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成公司总经理组成FF主要负责审批、签发预算管理制度，主要负责审批、签发预算管理制度，审批年度预算；审批年度预算；实施年度预算考评；实施年度预算考评；重大例外事项进行调整和审批；预算重大例外事项进行调整和审批；预算 仲裁等仲裁等工作工作FF由集团公司财务部牵头，集团公司由集团公司财务部牵头，集团公司 各职能部门组成各职能部门组成FF主要负责组织预算的编制工作

10、，并主要负责组织预算的编制工作，并 组织各子公司和各部门执行预算及组织各子公司和各部门执行预算及 相应的预算跟踪、调整与考核等工作相应的预算跟踪、调整与考核等工作11财务总监的主要职责的主要职责1参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支参与公司经营战略的制定，并通过财务战略的制定和实施，支持经营战略目标的实现；持经营战略目标的实现；2通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理；通过建立全面预算管理体系，进行盈利规划，实施预算管理；3组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；组织资本运营工作（投资和融资的决策及方案实施）；4通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经

11、法令、纪律，通过建立内部控制制度，监督公司遵守国家财经法令、纪律，以及董事会决议，通过经营效率；以及董事会决议，通过经营效率；5审批公司中重大财务收支；审批公司中重大财务收支；6通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；通过建立会计制度，组织会计核算，审核财务报告；7税收筹划；税收筹划；8组织财务分析和绩效管理工作。组织财务分析和绩效管理工作。12 3.3.企业预算管理体系企业预算管理体系预算组织预算组织预算目标预算目标预算编制预算编制预算执行预算执行预算考核预算考核预算审批预算审批汇总平衡汇总平衡动态监控动态监控预算调整预算调整预算分析预算分析项目战略项目战略绩效考核绩效考核13战略规划

12、流程（滚动）战略规划流程（滚动）年度预算流程年度预算流程业绩管理流程业绩管理流程战略战略计划计划业务系统业务系统经营经营资本资本计划计划资本预算资本预算制定制定KPI制定资本制定资本预算预算制定经营制定经营预算预算签订业绩签订业绩合同，并合同，并 评估业绩，评估业绩，实施薪酬实施薪酬计划计划14总总则则预预算算管管理理组组织织全全面面预预算算编编制制预预算算执执行行控控制制全全面面预预算算考考评评预预算算管管理理信信息息化化全面预算管理表单（载体）全面预算管理表单（载体）纲领性文件纲领性文件附附则则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度全面预算管理制度15销售预算经营

13、计划工程预算开发间接费用预算资本预算存货预算期间费用预算直接开发成本预算开发期间税费采购预算开发成本预算销售费用管理费用财务费用预计损益表预计资产负债表预计现金流量表现金收支预算融资预算当期实施销售成本预算16设设定定预预算算目目标标体体系系趋趋势势预预测测拟拟定定计计划划编编制制预预算算经经营营财财务务分分析析策策略略分分析析指指标标预预测测年年度度经经营营计计划划部部门门工工作作计计划划预预算算目目标标确确定定预预算算目目标标分分解解价价值值目目标标17 4.4.如何实施全面预算管理如何实施全面预算管理领导重视高层领导介入高层领导介入直接领导直接领导具体参与具体参与 预算制度明确职责预算制

14、度明确职责 议事日程表议事日程表 预算管理部专业支持预算管理部专业支持18财务转型一个中心：企业价值最大化两个基本点：法人治理、财务管理三个到位：经营、投资、融资活动管理到位四方平衡：股东、客户、员工、社会利益平衡五项改革：五项改革：业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司业绩评估、财务导向、财务报表、风险管理、母子公司六项循环：预算、报告、收入、支出、资金、评估19交流沟通 部门间的矛盾，有些是在对什么是部门间的矛盾，有些是在对什么是企业最大利益的问题上持不同意见而引企业最大利益的问题上持不同意见而引起的，有的是对部门利益与公司利益间起的，有的是对部门利益与公司利益间权衡抉择所引起的

15、，还有一些矛盾，却权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却不幸地是由于部门间的老框框和偏见所不幸地是由于部门间的老框框和偏见所造成的。造成的。菲利普科特勒菲利普科特勒 （美）（美）20方式方式内容内容全员培训全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训人预算培训制定预算制度制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法规范预算管理职责、程序和方法议事日程议事日程编制议事日程表编制议事日程表操作指南操作指南表格化和预算操作说明表格化和预算操作说明沟通协调沟通协调领导参与的圆桌会议领导参与的圆桌会议21配套制度资金管理资金管理 资金支出审批流程、审批权限（与预算内、资金支

16、出审批流程、审批权限（与预算内、预算外审批规定的衔接）等规定。预算外审批规定的衔接）等规定。核心流程核心流程 项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、项目前期、工程管理、采购管理、合同管理、销售业务流程等控制制度销售业务流程等控制制度 绩效考核绩效考核 绩效考核组织、绩效考核组织、KPIKPI指标体系、绩效考核流指标体系、绩效考核流程和方法等。程和方法等。22可能出现问题对全面预算管理认识的偏差对全面预算管理认识的偏差你要想做一件事只要有一个理由你要想做一件事只要有一个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由你要不想做这件事，你可以找到一百个理由v 有无必要实施全面预算管理有无必要实施全面预

17、算管理v 无法实施全面预算管理（计划赶不上变化）无法实施全面预算管理（计划赶不上变化）v 全面预算属于财务部门的事情全面预算属于财务部门的事情v 全面预算对原有的责权利产生冲击全面预算对原有的责权利产生冲击v 预算不准确等于没有预算预算不准确等于没有预算v 全面预算管理可以解决企业所有问题全面预算管理可以解决企业所有问题23 其他影响预算管理的因素其他影响预算管理的因素v 某些职能管理薄弱（如战略和人力资源某些职能管理薄弱（如战略和人力资源v 人员知识和能力的欠缺人员知识和能力的欠缺v 内部基础数据和流程管理问题内部基础数据和流程管理问题v 外部因素的影响（如工程设计、监理、环境外部因素的影响

18、（如工程设计、监理、环境变化等带来的不确定性变化等带来的不确定性v 纯粹的方法问题纯粹的方法问题一年体系，二年磨和，三年完善一年体系，二年磨和，三年完善24 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核25 1.1.建立预算目标体系建立预算目标体系目标管理公司目标公司目标中长期计划中长期计划年度预算年度预算季度月度预算季度月度预算项目预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的目标的分解：阶段性、项目细分分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标执

19、行细分目标汇总达到公司长期目标26预算目标体系预预算算目目标标体体系系财财务务指指标标非非财财务务指指标标权权益益利利润润率率销销售售完完成成率率利利润润完完成成率率费费用用控控制制率率资资产产负负债债率率等等预预算算准准确确指指标标关关键键指指标标否否决决指指标标预预算算准准确确率率项项目目进进度度项项目目质质量量部部门门协协调调安安全全事事故故质质量量事事故故27指标类别指标类别关键指标关键指标财务财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资权益利润率、销售利润率、资金周转率、资产负债率、经营活动现金流量、销售收入完产负债率、经营活动现金流量、销售收入完成率、工程成本完成率、可控费用完成率等

20、。成率、工程成本完成率、可控费用完成率等。关键非财务指标关键非财务指标证照办理及时率、项目进度完成率、项目质证照办理及时率、项目进度完成率、项目质量达标率、建设单位满意率、员工满意率、量达标率、建设单位满意率、员工满意率、部门协调满意率等。部门协调满意率等。预算准确指标预算准确指标预算准确率预算准确率否决指标否决指标质量、安全和其他责任事故。质量、安全和其他责任事故。28 2.2.经营财务预测经营财务预测项目项目预测预测项目进度项目进度 项目形象进度预测项目形象进度预测 工程量工程量 项目各阶段工程量预测项目各阶段工程量预测 项目成本项目成本 预算年度项目成本和累计成本预测预算年度项目成本和累

21、计成本预测 29销售销售预测预测根据市场占有率预测销售额根据市场占有率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据销售增长率预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额根据实现目标利润的要求预测销售额例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增例：某公司上年实际销售额为万元，本年预计增长的可能性为，增长的可能性为，长的可能性为，增长的可能性为，不增长的可能性为，下降的可能性为。不增长的可能性为，下降的可能性为。加权平均增长率加权平均增长率1 1%40%+5%30%+20 0 10%10%+6.5%本年预测销售额本年预测销售额5000（16.5）5325万元万元30利润销售收入（变动成本率）固定成本利润销

22、售收入（变动成本率）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本或销售量（单价单位变动成本）固定成本令利润等于零或目标利润：令利润等于零或目标利润：保本点保本点固定成本（变动成本率）固定成本（变动成本率）或或固定成本（单价单位变动成本）固定成本（单价单位变动成本）保利点保利点（固定成本目标利润）（变动成本率）（固定成本目标利润）（变动成本率）或或（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）（固定成本目标利润）（单价单位变动成本）边际利润销售收入变动成本边际利润销售收入变动成本边际利润率变动成本率边际利润率变动成本率31方案方案销售量销售量单价单价变动成本平米变动成本平米固定成本固定成本目标利润目标

23、利润10200013005000？20001020001150？6500200013.3？180012006000200092089？120060002000 预计预计销售销售量为量为1010万平米万平米，单价，单价20002000元，单位变动成本元，单位变动成本12001200元，固定成本总额元，固定成本总额60006000万元，目标利润万元，目标利润20002000万元。万元。32 预计17 表部门：年度初始投资估算预算年度预测差异单位造价成本可变经营成本率销售均价盈亏平衡点固定成本综合均价销售面积可变经营成本率保本销售率说明保本销售率固定成本综合均价销售面积（1可变经营成本率）盈亏平衡预

24、测盈亏平衡预测表盈亏平衡预测表本表由财务部编制，预测预算年度盈亏平衡点，为编制预算年度经营计划提供依据。编制依据：影响预算年度盈亏平衡点的因素估计；销售均价盈亏平衡点 单位造价成本（1可变经营成本率）指标33目标利润本期预测销售额目标利润本期预测销售额 （1 1变动成本率）变动成本率）固定成本固定成本例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低例：某公司上年实际变动成本率为，本年预计降低到；上年实际固定成本为万元，本年预计到；上年实际固定成本为万元，本年预计增加到万元。增加到万元。最理想状态的利润最理想状态的利润5750(158）1600815万元万元平均状态下的利润平均状态下的利润5325(

25、158）1600636万元万元最差状态下的利润最差状态下的利润4500(158）1600290万元万元 利润利润预测预测34预计18表部门：年度-15%-10%-5%5%10%15%1.均价变动率 利润变动率2.销售率变动率 利润变动率3.固定成本变动率 利润变动率4.变动成本变动率 利润变动率有关因素变动率敏感性分析表敏感性分析表指标基准方案说明本表由财务部编制，用以对预算年度利润变动水平进行敏感性分析，为编制预算年度经营计划提供依据。编制依据：根据影响有关因素变动率测算对利润变动率的影响水平。35资金资金预测预测 确定预测期资产增加额确定预测期资产增加额假定该企业上年末变动性资产为假定该企

26、业上年末变动性资产为30003000万元，占销售的万元，占销售的6060。本年资产增加额（本年资产增加额（5325532550005000）6060195195万元万元确定预测期负债增加额确定预测期负债增加额假定该企业上年末变动性负债为假定该企业上年末变动性负债为10001000万元，占销售的万元，占销售的2020。本年负债增加额（本年负债增加额（5325532550005000）20206565万元万元确定预测期留存收益增加额确定预测期留存收益增加额假定该企业预测期销售净利润率为假定该企业预测期销售净利润率为5 5，股利支付率为，股利支付率为6060。本年留存收益增加额本年留存收益增加额53

27、2553255 5 （1 16060）106106万元万元确定融资需求确定融资需求 19519565651061062424万元万元变动资金预测法：变动资金预测法：上年销售收入为上年销售收入为5000万元，本年预计为万元，本年预计为5325万元。万元。36 3.3.预算目标确定和测算预算目标确定和测算确定目标原则 市场原则：市场原则：预算目标的确定必须符合市场客观需求，预算目标的确定必须符合市场客观需求，以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳以市场预测为基础。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。务市场和资本市场。股东期望原则股东期望原则：公司生存和发展的最终目标是实现

28、：公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利股东价值最大化，股东价值增长目标在近期体现为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均平。因此，预算目标的确定必须考虑行业权益利润率平均水平。水平。充分挖潜原则：充分挖潜原则：以市场为基础，考虑行业权益利润以市场为基础，考虑行业权益利润率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。率平均水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。37权益利润率权益利润率利润利润 /股东权益股东权益销售利润率销售利润率权益乘数

29、权益乘数 资产周转次数资产周转次数利润利润 /销售收入销售收入销售收入销售收入 /总资产总资产总资产总资产 /股东权益股东权益38权权益益利利润润率率资资产产净净利利润润率率权权益益乘乘数数乘乘销销售售净净利利率率资资产产周周转转率率乘乘净利润净利润销售收入销售收入销售收入销售收入资产总额资产总额销售收入销售收入成本费用成本费用除除除除其他利润其他利润所得税所得税流动资产流动资产长期资产长期资产-+-开发成本开发成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用现金及有价证券现金及有价证券应收款项应收款项存货存货待摊费用等待摊费用等39指标类别序号指标名称公司销售部策划部工程部预算部财务部综

30、合部权益利润率o销售利润率o资金周转率o资产负债率o销售收入完成率o销售回款完成率oo可控成本费用完成率oooooo可控利润完成率o净利润完成率o品牌认知度oo主要顾客满意度oo主要供应商满意度oo工程进度完成率oo工程质量合格率oo采购及时率o采购合格率o各类证照办理及时率工程估算准确率o索赔处理合理度o合同履约率ooo任职资格达标率o员工流失率o员工满意度oo部门协调满意度oooooo重要任务按时完成率ooooooo修正指标预算准确率ooooooo否决指标重大责任事故ooooooo说明财务指标关键非财务指标本表由综合部编制，用以设定实现项目总体战略的关键绩效指标；编制依据：采用关键成功因素

31、、价值树分解、综合平衡计分卡和职能重要任务等方法筛选关键绩效指标40程序程序测算测算权益利润率权益利润率销售利润率销售利润率10%10%资产周转次数资产周转次数0.80.8权益乘数权益乘数2.5=20%2.5=20%资产负债率资产负债率=1-1/2.5=40%=1-1/2.5=40%目标利润目标利润4000 4000 20%=80020%=800万元万元销售收入销售收入（3000+8003000+800）/（1-60%1-60%）=9500=9500万元万元成本费用成本费用变动成本变动成本=9500=9500 60%=570060%=5700万元万元固定成本固定成本=3000=3000万元万元

32、目标分解目标分解分解到各责任单位分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为，某公司股东权益为万元，权益利润率定为，固定成本为万元，变动成本率。固定成本为万元，变动成本率。测算实例41 “预算松弛预算松弛”：预算执行者的低估收入、高估成本、预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“钓鱼钓鱼”行为。行为。“预算松弛预算松弛”产生的原因：

33、产生的原因：1.1.目标不一致和利益冲突目标不一致和利益冲突 2.2.信息不对称信息不对称 3.3.规避不确定性带来的风险规避不确定性带来的风险 4.4.防备上级鞭打快牛防备上级鞭打快牛 5.5.缓解业绩评价的压力缓解业绩评价的压力4.4.如何防止预算松弛如何防止预算松弛42预算松弛问题的解决预算松弛问题的解决1.1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。预算参与与预算松弛是正相关的。2.2.上级参与、预算指标细化和明确算法上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。信息不对称为预算松弛提供了基础环境。

34、3.3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力完善业绩评价标准，缓解执行者压力4.4.真实诱导预算法的运用真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚Y Y（惩（惩罚系数），多报不奖，超额奖罚系数），多报不奖，超额奖X X（奖励系数），不足补（奖励系数），不足补X X。超基数奖励系数超基数奖励系数 少报惩罚系数少报惩罚系数 0.50.5超基数奖励系数超基数奖励系数 上下级基数的权数各是上下级基数的权数各是50%50%43下级自报数的五种情况下级自报数的五种情况一一 二二 三三 四四 五五下级自报数（下级自报数（S S）60 70 80 90

35、100上级要求数（上级要求数（D D）60 60 60 60 60 合同基数合同基数C=(S+D)/2C=(S+D)/2 60 65 70 75 80期末实际完成数期末实际完成数A A 80 80 80 80 80 超基数奖励超基数奖励(A-C)80%(A-C)80%16 12 8 4 0 少报罚款少报罚款(S-A)60%(S-A)60%1212 6 6 0 0 0 下级净奖励下级净奖励+4 6 8 4 044 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核4

36、51.1.项目预算编制程序项目预算编制程序董事会预算管理委员会预算管理组批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作初步审查汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算行政部年度经营计划预算责任中心编制预算草案主管领导审议修改草案执行预算46 2.2.项目预算编制方法项目预算编制方法以基期为基础，考虑 变化确定预算指标根据业务量大小确定预算指标连续编制预算，使预算期保持一个固定的期间以零为基础编制预算通过概率计算期望值，确定预算指标简单、数额小、基本合理的预算指标变动成本费用为保持预算期间的连续性数额大、有问题或新预算指标不确定程度高的预算指标特点特点适用范围适用范

37、围预预算算编编制制方方法法增量增量预算法预算法弹性预算法弹性预算法滚动预算法滚动预算法概率预算法概率预算法零基预算法零基预算法基本方法47具体方法 基数法基数法基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变基数法是在近几年实际数据的基础上，考虑预算期各因素变动的影响计算预算指标。动的影响计算预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标基期该指标实际数本期预算指标基期该指标实际数（或）（或）比率法比率法比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算比率法是按预算期某项指标（如销售收入）的一定比率计算预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算

38、指标预算期某项指标本期预算指标预算期某项指标 比重法比重法比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算比重法是按预算期某个项目指标占该项指标总额的比重计算预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期某项目预算指标预算期该项指标总额本期某项目预算指标预算期该项指标总额某个项目指标某个项目指标占该项指标总额的比重占该项指标总额的比重48 定额法定额法定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算定额法是按预算期某项业务量和核定的单位业务量消耗定额计算预算指标。预算指标。其基本计算公式如下：其基本计算公式如下：本期预算指标预算期某项业务量本期预算指标预算期某项业

39、务量单位业务量消耗定额单位业务量消耗定额 标准法标准法标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。标准法是按预算期国家或企业有关规定的标准计算预算指标。作业法作业法作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，作业法是按预算期某项业务活动的关键驱动因素计算预算指标，如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。如差旅费可以按预算期出差人次和人均差旅费支出计算。项目法项目法项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划项目法是按预算期特定项目（如工程、策划、咨询等项目）计划和费用明细确定预算指标。和费用明细确定预算指标。49在自上而下、自下而上的预算编制过程中，

40、对于预算编制基在自上而下、自下而上的预算编制过程中，对于预算编制基本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：本方法的运用，通常体现为以下的逻辑计算过程：财务标准：财务标准：预算管理部通常会根据各责任中心近几年预预算管理部通常会根据各责任中心近几年预算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核算实际执行情况，考虑预算期主客观因素变化，提出财务审核的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务的预算标准，与各责任中心进行协商确定预算指标。通常财务标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度标准主要有趋势比率、相关比率、构成比率、定额指标和制度规定标准等。规定标准等。作

41、业标准：作业标准：所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动所谓作业标准是指影响预算指标的关键驱动因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定因素，如人工成本的关键驱动因素是工时定额、产量、人员定编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展编、人均工资水平等。各责任中心根据历史情况和预算期发展趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。趋势，依据预算指标的关键驱动因素编制预算。上下协商：上下协商：预算管理部与各责任中心就各自测算的依据预算管理部与各责任中心就各自测算的依据交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率交换意见，上下协商，达成共识。为了提高预算编制工作效率，

42、各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以，各责任中心对于变动较大的预算指标事先作出详细说明，以便预算管理部审核。便预算管理部审核。逻辑算法50预算编制准备 编制编制大纲大纲预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面预算编制大纲是指导各部门预算编制工作的书面文件。文件。部门部门准备准备 情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工情况分析、基础数据、趋势预测、经营计划和工作计划、作计划、3.3.预算编制前的有关问题预算编制前的有关问题51部门部门编制前准备编制前准备财务部门财务部门财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融财务报表及分析报告；预算目标测算方案；融投资预算草案；各项财务基础

43、数据、预算编制投资预算草案；各项财务基础数据、预算编制大纲等。大纲等。销售部门销售部门销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订销售情况分析及市场反馈；销售预测；已签订的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基的预算年度合同；销售行动方案；销售费用基础数据。础数据。工程部门工程部门项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发实际分析、项目开发计划、技术论证、项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。项目开发成本估算、工程进度和风险估计等。采购部采购部物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商物品消耗情况；市场供应分析和预测；供应商变动等。变动等。人力资源部人力资源部人员需求和素质要求；培训情况和

44、计划；职工人员需求和素质要求；培训情况和计划；职工构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；构成及有关情况；业绩评价和薪酬制度调整；劳动力成本和劳动效率劳动力成本和劳动效率52交流沟通 布置布置工作工作召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理召开会议讲解预算编制大纲，指导各责任中心理解大纲要求，初步掌握预算编制方法。解大纲要求，初步掌握预算编制方法。编制编制草案草案预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算预算管理组辅导各责任中心编制预算，协调预算编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主编制工作，并听取意见和建议；各责任中心应主动沟通、相互配合，共同完成预算草案编制工作。动沟通、相互配合，共

45、同完成预算草案编制工作。汇总汇总平衡平衡预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前预算管理组与各责任中心就预算编制草案编制前提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通，提、依据、影响因素和计算方法等方面进行沟通，在达成共识的基础上形成公司预算草案。在达成共识的基础上形成公司预算草案。53编制表格 编制全面预算（表格式及说明）编制全面预算（表格式及说明）汇总表汇总表预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表预算汇总表是反映某一类预算项目汇总情况的表格（如开发成本预算汇总表等）。格（如开发成本预算汇总表等）。明细表明细表预算明细表是反映某一类预算具体构成情况的表预算明细表是反映某一类预算具体构成情

46、况的表格（建筑安装成本预算明细表等）。格（建筑安装成本预算明细表等）。编制编制指南指南预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。预算编制指南是预算编制的说明和指导性表格。编制编制底表底表预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方预算编制底标是反映预算指标具体计算依据和方法等情况法等情况 的表格。的表格。54预算申报 有限制有限制申报申报有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一有限制申报方式是根据一定的原则确定给各责任中心一个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定个或几个预算指标限额，规定每个责任中心只能在规定限额以内申报具体预算项目金额。限额以内申报具体预算项目金额。无限制无限

47、制申报申报无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规无限制申报方式是对各责任中心预算指标申报事先不规定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑定限额，由各责任中心根据本单位或部门实际情况考虑预算指标申报金额。预算指标申报金额。预算项目预算项目金额金额完全排序完全排序优先类别优先类别是否递延是否递延 是是 是是55 4.4.项目预算具体编制方法项目预算具体编制方法收入预算编制项目项目预算编制依据和方法预算编制依据和方法销售量销售量预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、预算依据：开发土地数量、地段和环境、开发能力、有效需求和供应量、历史销售数据等有效需求和供应量、历史销售数据等

48、销售单价销售单价成本法：成本法：每平方米售价每平方米成本每平方米售价每平方米成本（成本利润率）（成本利润率）成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工成本包括：土地征用及拆迁费或批租地价、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、程费、基础设施费、建筑安装工程费、其他开发费、经营税费等。经营税费等。市场比较法：市场比较法：比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、比较房屋品质、公共设施、交通情况、市容环境、社区服务等方面情况定价社区服务等方面情况定价销售预算销售预算销售预算房屋销售面积销售预算房屋销售面积每平方米售价每平方米售价（分项目计算）（分项目计算）561月2月3月项目销售

49、面积销售套数销售率每平米均价销售额项目销售面积销售套数销售率每平米均价销售额序号销售类别上年实际本年预算数一季度二季度三季度四季度合计总计1-10月11-12月合计合计说明本表由销售部编制，用以反映销售回款预算的计算依据和方法。编制依据：销售预算底表。57 年预编16表部门：年度 年度项目 1.销售分析 2.销售预测 3.销售指标 预算指标 销售面积 销售套数 销售率 每平米均价制表：审核：说明销售预算编制底表销售预算编制底表内 容计算依据及方法本表由销售部填列，用以反映预算年度销售预算的计算依据和方法。编制依据：预算年度经营计划、销售分析和销售预测等。58 销售收入预算平衡修正市场预测市场预

50、测量本利分析量本利分析因素分析因素分析销售预算销售预算59目标成本 目标成本水平测算目标成本水平测算例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利例：某住宅每平米均价为元，每平米目标利润为元，上年实际每平米销售成本元。润为元，上年实际每平米销售成本元。.目标成本费用目标成本费用4000400060060034003400元元 2.2.成本费用降低率成本费用降低率100/3500100/35002.852.85 3.3.分解成本费用明细，并按重要性排序分解成本费用明细，并按重要性排序 .确定各成本费用项目降低率确定各成本费用项目降低率60 在价值工程中，在价值工程中，价值的定义价值的定义为为 式中式中V

51、 V价值（价值（Value IdexValue Idex）；）；F F功能评价值（功能评价值（Function WorthyFunction Worthy）；）；C C总成本（总成本（Total CostTotal Cost）。）。V=F/CV=F/C功能：功能：功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一功能可解释为功用、作用、效能、用途、目的等等。对于一件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作件产品来说，功能就是产品的用途、产品所担负的职能或所起的作用。功能所回答的是用。功能所回答的是“它的作用或用途是什么它的作用或用途是什么”。成本：成本：是指实现功能所支付的全

52、部费用。是指实现功能所支付的全部费用。价值：价值：反映了功能和成本的关系。反映了功能和成本的关系。价值工程：价值工程：以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对以最低的全生命周期成本，为确实达成必需的功能，对产品或服务所倾注的组织的努力。产品或服务所倾注的组织的努力。61价值功能成本价值功能成本降低成本型降低成本型功能提高型功能提高型混合型混合型相对型相对型功能不变，成本降低功能不变，成本降低功能提高，成本不变功能提高，成本不变功能提高，成本降低功能提高，成本降低功能提高，成本上升功能提高，成本上升62 成本构成成本构成功能系数功能系数目标成本目标成本实际成本实际成本价值系数价值系数成本

53、降低成本降低0.367 1247.810001.28 -247.80.264 897.6800 1.16-97.60.200680 900 0.78 2200.140 476600 0.82 1240.029 98.6200 0.48 101.4合计合计134003500100 价值价值=功能功能/成本成本价值系数价值系数=功能系数功能系数/成本系数成本系数成本系数为实际成本构成比重成本系数为实际成本构成比重63开发成本部门：年度1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额1土地征用及拆迁费2前期工程费3基础设施费4配套设施费5建筑安装费6税费支出7利息支出8开发间接费用9其他支出10111213

54、合计14预计现金支出项目开发成本预算汇总表项目开发成本预算汇总表序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度三季度四季度年预编24表金额单位：元本表由预算部编制，用以反映预算年度项目开发总成本预算。说明编制依据：开发成本预算编制底表和项目开发成本预算明细表。总计1-10月11-12月合计合计64部门：年度1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额1可行性研究费2规化设计费3勘察费4供水工程5供电工程6道路工程7监理费891011121314合计15预计现金支出前期工程费预算表（工程费部分）前期工程费预算表（工程费部分）年预编29表金额单位：元序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度三季度四季度总

55、计1-10月11-12月合计合计说明本表由预算部编制，用以反映预算年度前期工程费工程费部分预算明细，并作为编制项目开发成本预算汇总表的依据之一。编制依据：前期工程费工程费部分预算编制底表和预算编制指南等。65年预编47表序号三级科目本指标编制依据计算方法可行性研究费项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率规化设计费项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率勘察费项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率供水工程项目投资概算、有关合同、成本预测等工程量、单位成本供电工程项目投资概算、有关合同、成本预测等工程量、单位成本道路工程项目投资概算、

56、有关合同、成本预测等工程量、单位成本监理费项目投资概算、合同约定等合同约定金额、费用比率、工作量日费率前期工程费预算编制指南（工程费部分）前期工程费预算编制指南（工程费部分）编制要求和基本依据根据项目投资概算、有关合同、成本预测等分项目编制预算。66部门：年度1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额1工资2福利费3工会经费4职工教育经费5折旧费6修理费7办公费8租赁费9水电费10劳动保护费11差旅费12汽车费用13业务招待费14通讯费15低值易耗品摊销16“三险”费用17物业管理托管费1819合计20预计现金支出说明本表由财务部编制，用以反映预算年度开发间接费用汇总预算，并作为编制项目开发成本

57、预算汇总表的依据之一。编制依据：开发间接费用预算明细表。四季度总计1-10月11-12月合计合计开发间接费用预算汇总表开发间接费用预算汇总表年预编51表金额单位：元序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度三季度67年预编58表序号二级科目本指标编制依据计算方法工资薪酬、奖励及福利制度和定编定员计划等某岗位员工人数人均工资及补贴；奖金：计算奖金基数比例或奖励人数人均奖金福利费工资总额和会计制度规定的提取比例工资总额提取比例（14）工会经费工资总额和会计制度规定的提取比例工资总额提取比例（2）职工教育经费工资总额和会计制度规定的提取比例工资总额提取比例（1.5）折旧费固定资产折旧规定和固定资产原

58、值及使用情况按固定资产分类折旧率或个别折旧法计算折旧金额修理费资产使用、保管及维修计划中小修理：参照历年实际支出预计；大修理：大修费明细预算办公费岗位设置、员工人数、购置计划、人均办公费用某岗位员工人数人均办公费标准；购置数量单价等租赁费租赁合同租赁数量单价时间水电费水电耗用情况和单位收费标准预计水电费耗用量单位收费标准劳动保护费岗位设置、员工人数、劳保标准员工人数劳保费用标准差旅费出差计划及差旅费标准某岗位出差人次差旅费标准时间汽车费用汽车数量、类型和费用标准用车数量计费标准时间业务招待费招待规定标准及招待计划某类型招待人次人均费用标准通讯费岗位设置、员工人数、电话数量、计费标准座机话费：电

59、话数量话费标准时间低值易耗品摊销购置计划及摊销规定购置数量单价摊销比例“三险”费用根据国家规定标准和各岗位员工人数等计费基数比例或岗位员工人数人均缴费标准物业管理托管费合同约定合同约定计费依据、方法和金额开发间接费用预算编制指南开发间接费用预算编制指南68销售费用部门：年度1月2月3月金额金额金额金额金额金额金额1工资及提成2福利费3办公费4水电费5租金6广告发布费7电话费8差旅费9花木租金10业务进餐费11工会及教育经费12营销策划顾问费13业务宣传费14低值易耗品摊销15活动经费5%16其他171819合计20预计现金支出说明本表由财务部编制，用以反映预算年度销售费用汇总预算。编制依据：销

60、售费用预算明细表。四季度总计1-10月11-12月合计合计销售费用预算汇总表销售费用预算汇总表年预编67表金额单位：元序号费用项目上年实际本年预算数一季度二季度三季度69年预编72表序号二级科目本指标编制依据计算方法工资及提成薪酬、奖励及福利制度和定编定员计划等某岗位员工人数人均工资及补贴；奖金：计算奖金基数比例或奖励人数人均奖金福利费工资总额和会计制度规定的提取比例工资总额提取比例（14）办公费岗位设置、员工人数、购置计划、人均办公费用某岗位员工人数人均办公费标准；购置数量单价等水电费水电耗用情况和单位收费标准预计水电费耗用量单位收费标准租金租赁合同租赁数量单价时间广告费国家和公司规定比例、

61、营销策略、广告立项计划等销售收入比例，广告立项计划电话费岗位设置、员工人数、电话数量、计费标准座机话费：电话数量话费标准时间；岗位人数人均标准时间差旅费出差计划及差旅费标准某岗位出差人次差旅费标准时间花木租金租赁合同租赁数量单价时间业务进餐费招待规定标准及招待计划某类型招待人次人均费用标准工会及教育经费 工资总额和会计制度规定的提取比例工资总额提取比例（2、1.5）营销策划顾问费 策划活动计划及合同合同约定的计费依据、方法和金额业务宣传费国家和公司规定比例、营销策略、业务宣传计划等销售收入比例，业务宣传计划低值易耗品摊销 购置计划及摊销规定购置数量单价摊销比例活动经费销售收入预算和提取比例销售

62、收入比例销售费用预算编制指南销售费用预算编制指南70年预编85表年度金额单位：元一季度1月2月3月合计1 期初现金余额2 加：现金收入 3 1.销售收入4 2.其他收入5 现金收入合计6 可动用现金合计7 减：现金支出：8 1.工程支出9 2.采购支出10 3.支付销售费用11 4.支付管理费用12 5.税费支出13 6.购置固定资产1415 现金支出合计16 现金节余（短缺）17 借入现金18 归还借款19 支付利息（利率）20 期末现金余额本年预算现金收支预算表现金收支预算表部门：序号项 目二季度三季度四季度本表由财务部编制，用以反映预算年度现金收支预算。编制依据：销售、开发成本、开发间接

63、费用、销售费用、管理费用、财务费用、固定资产购置和融资等预算中的现金收支预算金额等。说明现金预算71现金流量是否正常现金流量是否正常项目项目A AB BC CD D经营活动现金经营活动现金正正正正负负负负投资活动现金投资活动现金负负正正负负负负筹资活动现金筹资活动现金正正负负正正负负现金净现金净增加增加正正负负正正负负72预算准备 5.5.项目预算准备费项目预算准备费 预算准备费提留预算准备费提留 为了合理反映预算准备费的提留，可以按工程成本和日为了合理反映预算准备费的提留，可以按工程成本和日常经营费用（主要指销售费用和管理费用）总额分别计算提常经营费用（主要指销售费用和管理费用）总额分别计算

64、提留比例。但留比例。但预算准备费提留总比列一般控制在预算成本费用预算准备费提留总比列一般控制在预算成本费用总额的总额的510%以内。以内。预算管理组在上报预算管理委员会的预算草案中，提出预算管理组在上报预算管理委员会的预算草案中，提出预算准备费的具体提留比例，并加以说明。预算准备费的具体提留比例，并加以说明。预算准备费使用审批预算准备费使用审批 预算准备费使用属于预算外支出性质，具体要求参见预预算准备费使用属于预算外支出性质，具体要求参见预算外支出审批的有关规定。属于在预算准备费范围内的预算算外支出审批的有关规定。属于在预算准备费范围内的预算外支出，由预算管理委员会授权总经理和财务总监行使审批

65、外支出，由预算管理委员会授权总经理和财务总监行使审批权。属于各责任中心在预算编制中考虑不周的在预算准备费权。属于各责任中心在预算编制中考虑不周的在预算准备费范围内的预算外支出，必须经预算管理委员会审批。范围内的预算外支出，必须经预算管理委员会审批。73初审初审预算管理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合预算管理组初步审查预算草案的完整性、正确性和合理性理性 。修正修正对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责对各责任中心提交的预算草案提出修正意见，与各责任中心进行交流沟通，在达成共识的基础上修正预算任中心进行交流沟通，在达成共识的基础上修正预算草案。草案。汇总汇总预算管理组在对各责任中心

66、提交的预算草案初步审查预算管理组在对各责任中心提交的预算草案初步审查和修正的基础上，编制各类预算汇总表。和修正的基础上，编制各类预算汇总表。平衡平衡预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上，对各类预算管理组在编制各类预算汇总表的基础上，对各类预算草案进行综合平衡分析。预算草案进行综合平衡分析。评审评审预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算预算管理组在根据汇总平衡的预算草案编写年度预算编制报告，提交预算管理委员会审议和董事会审批。编制报告，提交预算管理委员会审议和董事会审批。6.6.项目预算汇总和报批项目预算汇总和报批74 目目 录录v 企业预算管理体系构建企业预算管理体系构建v 预算目标与财务预测预算目标与财务预测v 项目预算编制程序和方法项目预算编制程序和方法v 项目预算控制和考核项目预算控制和考核751.1.项目预算审批机制项目预算审批机制授权审批原则原则授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则。授权审批制度应体现不相容职务相分离的原则。类型类型固定逐级授权、临时授权。固定逐级授权、临时授权。顺序顺序先下后上；部门、预算管理组审核、授权领导审先下后上；部门、预算管理组审核、授