[精选]第六章组织与用人

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1、第第六六章章 组织与用人组织与用人案例：王总经理的等级链案例：王总经理的等级链王总经理总结自己多年的管理实践，提出在改革企业的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一个婆婆，即每个人只有一个人对他的命令是有效的，而其他无效。如书记有事只能找总经理，不能找副总经理。下面的经理只能听从一个副总经理的指令，其他副总经理的指令对他是不起作用的思考：你对王总经理的做法有何评论？1掌握部门划分的方法；2学会协调职权关系的方法与艺术；3具备群体管理与团队建设的初步能力。学习目标：学习目标：1掌握组织工作的含义、特点与基本原理；2掌握组织结构设计的含义、内容、原则和类型；3掌

2、握组织中的职权划分；4理解组织的运行的有关知识。没有没有统一的指挥，就没有统一的组织；统一的指挥，就没有统一的组织；没有没有分权与授权，就没有活力与效率。分权与授权，就没有活力与效率。案例：Parrish钢铁公司Parrish钢铁公司总经理Warton接到冶炼厂经理York的报告：“那位直接受您指挥的采购部经理买了不合规格焦碳，并已运到。我曾特别关照采购部经理，从那家进的焦碳搞乱了我们生产工序，以后别买它的了。”Warton问：“那你为什么不早来告诉我呢”？York说：“我认为直接对采购部经理讲了，就不用绕圈子了。再说，我们冶炼车间主管联系过那家供应商，叫他们以后别再运这种货来了。”Warto

3、n说：“是嘛？我们和那家供应商已订了采购合同，他们对此会特别敏感，你这样做真让我们处境难堪。以后让采购部经理决定我们买那家的焦碳，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。”York说：“电话不是我打的，是我们厂冶炼车间主管打的。”问题：这家公司在权力与责任方面存在哪些问题？如何解决？1 1、ParrishParrish钢铁公司组织工作存在严重问题，管理较为混乱钢铁公司组织工作存在严重问题，管理较为混乱:(1)采购焦碳的职责应按组织结构严格规定，而非总经理Warton特别关照。(2)采购部经理买了不合规格的焦碳，冶炼厂经理York也应严格按照程序反馈有关信息，而非特别关照采购部经理。(3

4、)Warton问：“那你为什么不早来告诉我呢？”在此他已经知道采购焦碳是采购部经理的责任，既然授权，就没有必要浪费时间，过多干预。(4)York说：“那个电话不是我打的，是我们冶炼车间主管打的，”明显在推卸自己的责任，作为冶炼车间主管的上级，York必然要承担一定的责任。2 2、针对上述有关问题应对组织机构设计、运行进行重新审议，建立和完、针对上述有关问题应对组织机构设计、运行进行重新审议，建立和完善岗位责任制。善岗位责任制。7 第一节第一节 组织组织概述概述一一、相关概念、相关概念 1、组织：为实现某一共同目标，经由分工、合作及不同层次的权责制度，而构成的人的集合。从动态角度看，组织是指对组

5、织的要素与活动进行运作的工作行为与过程，是指一种活动。2、职权：经正式程序所赋予某项职位的权力，如：强制权、奖赏权、法定权等。3、职责：某项职位应承担的责任（或应完成任务）。4、负责：反映上下级之间一种责任关系。5、组织系统图：反映组织内部门、岗位之间相互关系的图表。二、组织理论二、组织理论 组织理论是管理科学的一个重要组成部分。研究对象：组织；研究内容：合理、有效地进行分工，协调分工后的各项活动。三、组织工作三、组织工作 1、组织工作涵义 狭义上，组织工作是指为实现组织目标而设计一种组织结构的过程，即建立并保持一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的组织结构。广义上，指从工作目标与组织体系的

6、建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。2、组织工作目的 组织工作的目的就是发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。3、特点：（1）组织工作是一个过程。根据组织目标，考虑组织内外环境，建立和协调组织结构的过程。（2）组织工作是动态的。为适应组织内外环境变化，适时调整组织结构，故组织工作并非一劳永逸。（3）组织工作要重视非正式组织。这有助于组织工作中，避免组织目标与非正式组织目标的对立，并且要充分发挥非正式组织的高度凝聚力作用。Conflict and Group Performance 四、组织内的部门划分 部门划分是将工作和人员组合成可管理的单位。（一）部门

7、划分的方法 1、按人数划分；2、按时间划分；3、按职能划分；4、按区域划分；5、按产品划分；6、按服务对象划分；7、按设备划分；8、按工艺划分。（二）部门划分的原则 总而言之，部门划分应遵循分工协作原理，主要原则有：1、经济原则（部门最少）；2、组织结构具有弹性；3、各部门工作量均衡原则；4、执行与监督分离原则；5、目标实现原则。第二节第二节 管理层次与管理宽度管理层次与管理宽度一一、概念、概念 1 1、管理层次、管理层次 组织最高主管因受时间、精力等客观条件限制，需要委托一定人员分担其管理工作；受托人由于同样原因，再将担任的部分管理工作再委托给另一些人。依此类推，直至受托人能处理具体业务工作

8、，由此形成的组织最高主管到具体工作人员的层次。2 2、管理宽度（跨度、幅度）、管理宽度（跨度、幅度）指一个领导者能有效指挥其直接下属的人员限度。管理层次与组织规模成正比，规模越大，层次越多。管理层次与管理宽度成反比。二二、组织结构的基本形态、组织结构的基本形态 1 1、扁平结构（、扁平结构（flat structureflat structure）：在组织规模已定时，管理层次少、管理宽度大的一种组织结构。优势：由于层次少，信息传递快，有利于高层尽快发现问题，及时解决问题。对于下级，则能尽快获得指令，执行有关行动。同时，信息传输失真较小，且可密切上下级间关系。局限：由于管理宽度大，主管不能对每位

9、下属进行充分有效的指导和控制。2 2、锥型结构（、锥型结构（tall structuretall structure，即直式结构），即直式结构）管理宽度较小，从而导致管理层次较多的高、尖、细的金字塔形组织结构。优势：能使每位管理者详尽地指导下属工作。局限：过多的管理层次，将严重影响高层与基层间的信息传递速度，同时可能使信息在传递过程中失真。另外，由于管理层次过多，将使计划的控制工作复杂化。三、影响管理宽度的因素三、影响管理宽度的因素 由于管理宽度直接影响组织结构，所以，必须充分了解影响管理宽度的相关因素。（一）工作能力（二）工作内容和程度 1、主管所处的层次;2、计划的完善程度;3、面对问题的

10、种类;4、下属工作的相似性;5、授权。（三）工作条件 1、掌握信息的手段；2、下属工作地点的分布。（四）工作环境的稳定性。四、确定管理宽度的方法（一）格拉丘纳斯的上下级关系理论 格拉丘纳斯提出三种可能的上下级关系：1、直接的单一关系；2、直接的多数关系；3、交叉关系。且认为：当主管直接指挥的下属数目呈算术级数增长时，其需要协调的人际关系数将呈几何级数增长，计算的经验公式：C=n（2n-1+n-1）C：需要协调的人际关系数；n：管理宽度。（二）变量依据法：美国洛克希德公司提出的一种方法。研究表明，影响管理宽度主要有6大因素或6大变量：1、职能的相似性；2、地区的邻近性；3、职能的复杂性；4、指导

11、与控制工作量；5、协调的工作量；6、计划的工作量。第三节第三节 组织结构的组织结构的类型类型 组织结构：指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。一、传统的组织结构类型 直线制组织结构 职能制组织结构 直线职能制组织结构1 1、直线型（组织）结构、直线型（组织）结构 也叫单线型组织结构，组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。这是最简单的一种组织结构。通常只有规模较小的组织采用该结构，只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或现场作业管理。其结构形式为：特点：组织中各种职位是按垂直

12、系统直线排列，每个职位仅受一个上级领导。优点：结构简单，权力集中，便于指挥，集中管理，责权分明，联系便捷。缺陷：缺乏专业化分工，没有职能部门当领导助手，易于忙乱；各部门只关心自己的工作，缺乏横向协调关系。当规模较大时，所有的管理职能都集中于一个人，往往由于个人的知识及能力有限而难于应付，顾此失彼，可能发生失误。2、职能型结构（多线制组织结构）特点：在领导之下，按专业分工设置相应的职能机构，代替直线制组织中的全能型管理者。这些职能机构，在各自的业务范围内，有权向下级下达命令。优点：能适应现代生产技术比较复杂、管理分工较细的特点，职能部门直接行使指挥权，大大缩短了管理程序，能提高管理效率，也减轻上

13、层管理者的负担。缺陷：多头领导，权责不明，不利于集中领导、统一指挥，责任不明。且多个职能部门同时去指挥同一个下级单位，易出现矛盾，甚至对立，造成管理混乱。各职能部门易过分强调本部门的利益而忽视与其他部门的配合、忽视组织的整体目标，加大了最高管理层监督协调整个组织的要求。3 3、直线、直线-参谋型结构（直线参谋型结构（直线-职能型结构）职能型结构）在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的二维组织结构。吸取了直线型和职能型两者的优点。适用于中小型组织，不适用规模过大、决策时需要考虑较多因素的组织。特点：将管理人员分成两类，一类是可以对下级发号施令的

14、直线指挥人员，相当于军队的各级军官；另一类是只能对下级进行业务指导、而不能直接施令的职能人员，相当于军中参谋；实行的是职能的高度集中化。优点：吸收了职能型、直线型的长处，保证了统一指挥，分工细密，职责明确，由于各部门仅对自己的工作负责，可以专心从事参谋工作，所以工作效率较高。另外，这种结构稳定性较高，能够发挥集团效率。缺陷：权力高度集中，下级缺乏必要的自主权，下级部门的工作主动性受到限制；各部门缺乏全局观点，横向联系差，部门间及职能部门与指挥部门之间目标不易统一，矛盾较多，上层领导者的协调工作量较大；缺乏信息系统，信息传递较慢，分工过细，反应较慢，组织难以迅速适应新情况，也不利于培养熟悉组织全

15、面工作的高级管理人员。二二、现代的组织结构、现代的组织结构类型类型 事业部制、矩阵制、多维立体制 1、事业部制：在直线职能制组织结构框架基础上，遵循集中决策、分散经营的原则，按地区或所经营的产品、项目或地域设置独立核算、自主经营、自负盈亏的组织结构形式，在组织内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益部门实行分权管理。这种部门即事业部，仅适合规模较大的组织。优点：最高管理部门摆脱了日常行政事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；有利于各个事业部发挥经营管理的主动性，稳定性较高；提高了管理的灵活性和适应性，有利于培养训练管理人才。缺陷：对事业部一级的管理人员水平要求很高，事业部经理须熟悉全

16、面业务，部门间人员互换、支援难度大。由于各事业部有自己一套完备的职能部门，造成管理人员增多，管理成本提高，造成浪费。另外，由于实行独立核算，各事业部主管往往仅考虑本部门利益，缺乏全局观念。超事业部制组织结构：在组织最高管理层和各事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖协调所属各事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当集中。可以集中力量共同研发新产品，可以更好地协调各事业部的活动，增强组织活动的灵活性。2、矩阵型组织结构 在原有直线职能制垂直领导的基础上，又建立一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式。实质是，在同一组织结构中，按职能划分部门的形式同按产品划分部门的形式相结合

17、，也叫临时性的组织。矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的，工作小组一般由不同专长、不同部门的人员组成，通常人数不多，大家为了某个特定任务而集合在一起，任务完成后，小组解散。主要应用于一些新兴的工程部门、研发部门。优点：加强了职能部门间的横向联系，特别是信息交流和配合；机动灵活性和应变能力强，人员可随项目的开始进行组织，随着项目的结束而解散；人员和资源的利用率高；有利于创新；易于培养专业人员合作精神和全局观念。缺点：由于矩阵型结构实行横向和纵向的双重指挥，项目负责人和职能部门都有对该项目的指挥权（二元命令系统），事实上存在双重职权系统，违背统一指挥原则，处理不当，易造成工作扯皮和

18、产生矛盾。它还有一个很大缺陷，就是项目参加者都是临时性的，项目结束后，各自返回原部门，易产生临时观念，导致工作情绪不稳定。严格的说，它是二维矩阵结构。特点：打破了传统的一个员工只有一个头的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。3 3、多维立体型组织结构（立体组织制、三维矩阵结构）、多维立体型组织结构（立体组织制、三维矩阵结构）由Dow Corning化学工业公司1967年创立，实际是由职能制、事业部制和矩阵制组织结构形式综合发展而来的，它不仅有专业职能部门和产品事业部构成的座标，还加上地区管理机构作为另一座标。由三个方面的管理系统组成：一是按产品（项目或服务）划分的部门（事业部）

19、，是产品利润中心；二是按职能（市场、生产、技术等）划分的专业参谋机构，是职能利润中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。优点：有利于促使各部门从组织整体利益考虑问题（原因是任何一方都不能单独作出决策，而须三方共同协商制定行动，故使产品、地区、职能三部门的行动协调一致）；有利于加强信息沟通。特别适用于跨国公司或跨地区的大型企业。在矩阵制结构（二维）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构，若再加上“时间维度”可构成四维立体结构。三、新兴组织结构三、新兴组织结构类型类型1、团队型：以自我管理团队（以响应特定的顾客需求为目的，掌握必要的资源和能力，在组织平台支持下，实

20、施自主管理的单元）作为组织基本构成单位的形式。2、集团控股型：通过企业之间控股、参股，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。各分部具有独立法人资格，又是母公司的子公司；是在非相关领域开展多种经营的企业常用的形式。3、网络型：只有精干的中心机构，以合同关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的形式。4、无界限型：谷仓式，寻求消除指挥链所带来的限制，让控制幅度无限扩大，用授权团队代替职能部门，建立跨层级的小组、决策参与制和全方位绩效评价体系，结构扁平。四、职权的类型 1、直线职权：指某项职位或某部门所拥有的，做出决策、发布命令、进行指挥的权力。2、参谋职权：

21、指某项职位或某部门所拥有的向直线主管，提供咨询、建议等服务的职权。3、职能职权：指导某项职位或某部门所拥的原属于直线主管的那部分权力。五、正确处理三种职权五、正确处理三种职权 1、行使直线职权应遵循：（1）不要超越层次，越级行使职权（分级原则）（2）责权一致原则：只有责权一致，才能发挥每位管理人员的积极作用，组织结构也才能有效运行。2、行使参谋职权应遵循：（1）参谋应独立提出建议；（2）直线主管不为参谋左右。3、行使职能职权应遵循：（1）要限制职能职权的使用范围；（2）分级原则。要限制使用的级别，职能取权不应越过直线主管的直接下属。第四节第四节 组织工作的（基本）原理组织工作的（基本）原理一、

22、目标统一原理：组织中每个部门、每个人的分目标越是与组织目标相一致，那末组织结构就越是合理有效。二、分工与协作原理：组织结构越能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，则组织结构就越是精干、高效。三、管理宽度原理 管理宽度（跨度、幅度）：指一个领导者有效地监督指挥其直接下级的人员限度。该原理指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是适当，就越能保证组织的有效运行。究竟一个管理人员要领导多少下属，应视不同的组织和不同的环境，甚至不同的人而定。四、责权一致原理（责权对等原理）在组织结构设计时，每个职位的权力和责任越是对等一致，组织结构就越是有效。五、统一指挥原理 该原理最早

23、由法约尔提出。它指无论什么组织、什么工作，严格实行一个部门或一个人只能接受一个上级指挥。多头指挥，就会造成工作的混乱。六、适当授权原理（集权与分权相结合）由于组织活动日益复杂，专业分工越来越细，就必须适当授权，充分发挥下属聪明才智，这样，领导者就能集中精力考虑重大的决策问题。值得强调的是：领导者可以把权力授予下级，但自己应负的责任不能下授，出了问题，领导者要自己负责，集权和分权的程度取决于组织性质和所处环境。七、精简高效原理 任何组织都应遵循精简高效的原则，精简机构和人员，减中间环节、减少管理费用、减少工作推诿，加快信息交换。八、稳定性与适应性相结合原理 任何组织为了人员的稳定、效率的提高，必

24、须保持组织结构的相对稳定性，但为了适应社会的发展及组织内外环境的变化，应根据组织的长远目标，对组织结构作一定的调整。九、执行与监督分离原理 应将监督人员与执行人员在组织上分工，否则监督者与被监督者利益趋于一致，从而使监督职能名存实亡。第五节第五节 授权、集权、分权授权、集权、分权一、授权：一、授权：（一）含义（一）含义：管理者将份内的某些工作委托给下级代为履行，并授予被委托人完成工作必要的权力。授权的含义包括：(1)分派任务；(2)委托权力；(3)明确责任。授权授权授责授责（二）授权原则1、能力原则：依下级知识水平、工作能力；2、明确原则：授权时，必须向被授权者明确所授事项的责任，目标和权力范

25、围；3、适度原则：授权时要做到所授予的权力刚好够下属完成任务，不可无原则的放权；4、不可越级授权：只能对直接下属授权，越级授权既会造成中间主管的工作被动，又会影响中间主管的威信；5、相互信赖。二、集权与分权二、集权与分权（一）含义：1、集权：指决策权集中在组织系统的较高层次中。2、分权：指决策权分散到组织系统的较低层次中。（二）（衡量）分权程度的标志1、决策的数量：下级的决策数量越多，分权程度越高；2、决策的重量性及影响范围；3、决策的审核：若下级作出的决策审核越松，或根本无需审核，则分权的程度越高。按照集权与分权的程度，可将管理模式分为集权制和分权制。（三）影响分权的因素 1、决策的代价 2

26、、政策的一致性 3、组织的规模 4、组织的发展 5、主管人员的数量和质量 6、控制的可能性 三三、委员会、委员会 (一)含义：指执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。(二)优点：1、集思广益;2、便于协调;3、避免个人滥用权力;4、激励全员管理;5、促进信息交流。(三)局限：1、耗费时间和资金；2、妥协和犹豫不决；3、责任不清。四、委员会制四、委员会制（一）含义：指组织中的某项职权由两个或两个以上的主管人员共同行使。（二）个人负责制与委员会制的正确运用 委员会制在组织的高层管理中，在决策制定方面优势明显；个人负责制由于其权力集中，责任明确，行动迅速、效率较高，故在决策的执行方面具有绝对的效

27、率优势。一般而言，组织的重大决策应由委员会制定，而决策的执行应由个人负责。五、董事会（一）含义：股东们推选出的代表自己利益，有能力、值得依赖的代表组成的管理公司机构，是公司法定代表、最高决策机构。（二）职能 1、受托管理 2、决定组织的总目标 3、选择总经理 4、核实计划、检查成果 5、批准预算 6、维持公司的长期稳定 7、决定利润分配 8、通过质询来检查经营情况第六节第六节 组织变革组织变革 一、组织变革的定义一、组织变革的定义：组织根据环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来的要求。二、组织变革的动因二、组织变革的动因 1 1、内部因素：决策失灵、沟通阻塞、机能失效、

28、缺乏创新；2、外部因素经济环境的变化、技术进步的影响、价值观念的影响。三三、组织变革的阻力、组织变革的阻力：1 1、个体和群体方面的阻力：工作习惯、收入要求、安全需要、对未知状态的畏惧、认知偏差、群体关系等；2、组织方面的阻力：现行组织的束缚、运行的惯性、求稳定、保守、文化、利益等；3、外部环境的阻力：缺乏竞争性市场造成的安逸心态和无忧患意识等。四、组织变革的程序四、组织变革的程序 1、发现问题；2、组织诊断；3、提出方案，有彻底革命的方式、逐步演变的方式、系统发展的方式；4、制定计划；5、实施计划；6、评估效果。五、五、组织的生命周期理论组织的生命周期理论 组织像任何有机体一样，具有其生命周

29、期。一个组织的成长大致分为5个阶段：创业聚合规范化成熟再发展或衰退。六六、组织老化的标志与对策、组织老化的标志与对策 （一（一）标志）标志 1、机构臃肿；2、反应迟钝；3、文山会海；4、模式僵化。（二二）对策）对策 1、定期审议；2、破格行为；3、走动管理和越级建议；4、人员平行流动；5、灵活用工方式。七、七、组织变革的种类组织变革的种类（一）按领导者控制程度分：1、主动变革 2、被动变革（二）按工作重点分：1、以人为中心的变革；2、以技术为中心的变革；3、以组织为中心的变革。第七节第七节 人力资源管理人力资源管理一、人力资源管理的重要性 “我们的员工是我们最重要的资产！”管理者必须介入人力资

30、源管理活动，即便是有专门的人力资源管理部门的大型组织也是如此。以人为导向的人力资源管理通过创造超额股东价值使组织获得了优势，进而创建了自己的竞争优势。通过人取得竞争的成功要求管理者在如何认识他们的员工及如何看待工作关系方面进行根本性的变革，这要求与员工一道并通过员工开展工作，将他们视为伙伴，而不是尽可能降低或避免成本耗费。研究表明，人力资源管理实践的重大改善会使组织价值提升30%30%之多。学界将这种能带来个人和组织绩效提升的人力资源管理实践称为高绩效工作实务。高绩效工作实务的要求：组织全身心投入改善员工的知识、技巧和能力，提高他们的工作动力，减少磨洋工的现象，在淘汰绩效不良者的同时能更有吸引

31、力地留住高素质的员工。高绩效工作实务的措施：自我管理的团队、下放决策的权力、开发知识技能和能力的培训项目、灵活的工作分配、开放式沟通、按绩效付酬、使个人与工作与组织相匹配等。二、人力资源管理定义 人力资源管理（Human Resources Management）是指根据组织发展战略的要求，运用现代化的科学方法，有计划地合理配置人力资源，通过对与一定物力相结合的员工进行招聘、培训、使用、考核、激励，使人力、物力保持经常性最佳比例，同时对员工的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为组织创造价值，确保组织战略目标的实现。人力资源管理是组织的一系列人力资源政

32、策以及相应的管理活动。1.对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力的变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。2.对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。人力资源管理主要包括组织人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等。即组织运用现代管理方法，对人力资源的获取选人、开发育人、

33、保持留人和利用用人等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现组织发展目标的一种管理行为。三、人力资源管理目标促进企业目标的实现 阿姆斯特朗对人力资源管理体系的目标的界定：（1）组织的目标最终将通过其最有价值的资源员工来实现；（2）员工应把促进组织的成功当作自己的义务；（3）制定与组织业绩紧密相连、具有连贯性的人力资源政策，是组织最有效利用资源和实现商业目标的必要前提；（4）努力寻求人力资源管理政策与商业目标之间的匹配和统一；（5）当组织文化合理时，人力资源管理政策应起支持作用；反之，人力资源管理政策应促使其改进；（6）创造理想的组织环境，鼓励员工创造，培养积极向上的作

34、风；人力资源政策应为合作、创新和全面质量管理的完善提供合适的环境；（7）创造反应灵敏、适应性强的组织体系，以帮助组织实现竞争环境下的目标；（8）增强员工上班时间和工作内容的灵活性；（9）为员工充分发挥其潜力提供相对完善的工作和组织条件以及所需要的支持。（10）维护和完善员工队伍以及产品和服务。四、人力资源管理的类别 宏观管理：人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制、从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观管理：人力资源微观管理是通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予

35、以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。五、人力资源管理职责 指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里德斯勒在人力资源管理中列举了10个方面：1.把合适的人配置到适当的工作岗位上；2.引导新雇员进入组织；3.培训新雇员适应新的工作岗位；4.提高每位新雇员的工作绩效；5.争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；6.解释公司政策和工作程序；7.控制劳动力成本；8.开发每位雇员的工作技能；9.创造并维持部门内雇员的士气；10.保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。六、人力资源管理经典理论 泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的组织理论、梅约的人际关系理论、马斯洛的需要层次理论、麦格

36、雷戈的人性假设与管理方式理论、赫兹伯格的双因素激励理论。吉尔布勒斯夫妇的动作研究（1911动作研究、疲劳研究、时间研究。-采用观察、记录和分析的方法进行动作研究，以确定标准工艺动作，提高生产效率；同时，制定了生产流程图和程序图，至今仍被广泛应用；主张通过动作研究，开发工人的自我管理意识;开创疲劳研究先河，对保障工人健康和提高生产率的影响持续至今。）韦廉大内的Z理论（企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦白、开放、沟通作为原则进行民主管理。建立Z型组织的过程是：1.培养每个人的正直、善良的品行。2.领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨。3.通过高效协作、弹性激励措施

37、来贯彻执行公司目标。4.培养管理人员的沟通技巧。5.稳定的雇佣制度。6.合理、长期的考核和晋升制度。7.岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。8.鼓励雇员、工会参与公司管理，并扩大参与领域。9.建立员工个人和组织的全面整体关系。）彼德圣吉的学习型组织理论（组织持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织）。七、人力资源管理基本原理 同素异构原理（指事物的成分在空间关系排列次序和结构形式上的变化引起不同结果，导致质的差异。移植在人力资源管理上指的是，在群体成员的组合上，同样数量素质的一群人，由于组织网络及其

38、员工的差异，形成不同的责权结构和协作关系，可产生不同的协同效应。合理的组织结构能有效发挥组织系统的放大功能，激发人力的潜力）。能位匹配原理（能质能级与职位的要求匹配，个人兴趣、性格等与职业、岗位的匹配）、互补优化原理（知识、能力、年龄、性格、地缘、学缘、志向与目标）、公平竞争原理（优胜劣汰、适者生存、竞争适度）、动态变化原理、激励强化原理。八、人力资源管理过程 1、人力资源规划（评价当前的人力资源、满足未来人力资源需求）：招聘、解聘、甄选（甄选手段类别、何种手段何时有效）2、上岗培训（对工作单位、对组织的上岗培训）3、员工培训（培训类型、培训方法）4、使员工不断更新技能和知识 5、绩效管理（绩

39、效评估方法）6、薪酬与福利 7、职业发展 8、保持高绩效水平的能干和杰出的员工九、国外人力资源管理方法九、国外人力资源管理方法 1 1、“抽屉式抽屉式”管理管理。也叫做“职务分析”，是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。具体步骤：第一步，建立一个由组织各部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理组织内部集权与分权关系；第三步，围绕组织的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，

40、必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。2 2、“危机式危机式”管理管理 在著名大企业中，随着全球经济竞争日趋激烈化，相当一部分进入维持和衰退阶段，为改变状况，美国企业较为重视推行“危机式”生产管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。3 3、“一分钟一分钟”管理管理 一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。一分钟目标就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250250个字个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完，以便每个人明确认识自己

41、为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作，努力实现工作目标。一分钟赞美就是人力资源激励。就是企业的经理经常花费不长的时间，在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美，以促使职员明确自己所做的事情，更加努力工作，使自己的行为不断更趋完美。一分钟惩罚是指某件事应该做好却没做好，对有关的人员首先要及时批评，指出错误；然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他当下的工作。这样，犯错误的人会乐于接受批评，且感到愧疚，并尽力避免同样错误的发生，促使他今后工作更加认真。总之，“一分钟”管理缩短了管理过程，且效果显著。4 4、“破格式破格式”管理管理 企业诸多管理最终都通过对人事管理达到变革创新的目的，一流企

42、业都根据企业内部竞争形势的变化，积极实行人事管理制度变革，以激发员工的创造性。全球大企业人事制度的变革集中反映出对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活企业组织结构，注意培养和形成企业内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。5 5、“和拢式和拢式”管理管理 “和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。欧美企业强调个人奋斗，促使不同的管理相互融洽借鉴。特点：（1）既有整体性，又有个体性。每个成员对公司产生使命感，“我就是公司”是“和拢式”管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下属做决策，自己管理自己。（3）波动性。管理必须实行灵活经营战略，在波动

43、中进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。6 6、“走动式走动式”管理管理 流行的创新管理方式，指企业主管体察民意、了解实情，与部属打成一片、共创业绩。优点突出：（l）主管动，部属也跟着动。（2）投资小，收益大。（3）看得见的管理。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。十、人力资源管理的内外部十、人力资源管理的内外部条件条件

44、外部条件：1.劳动法规 2.劳动力市场 3.当地文化 内部条件：1.企业经营战略 2.国际化程度十一、人力资源管理的新特征十一、人力资源管理的新特征（一）新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代（二）HR作为组织经营者的战略伙伴，进行的是战略型HR管理（三）HR管理内容的改变（向员工持续提供客户化的HR产品与服务成为HR管理的新职能，吸纳、挽留、激励、开发企业所需要的人才成为HR管理部门的主要任务）（四）HR管理的核心-知识员工的管理（五）通过管理HR价值链实现人力资本价值的实现与增值（六）员工与企业关系的新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系（七）HR管理的信息化及全

45、球化（八）HR管理的核心任务是构建智力资本优势，HR者的角色呈多重化、职业化趋势 十二、人力资源管理当前面临的问题 1、精简机构的管理：管理者帮助减轻他们心灵上的创伤 2、劳动力多元化的管理：招聘渠道和方式的多元化 3、性骚扰：办公室恋情 4、工作和生活的平衡 5、控制人力资源成本：医疗保健费用、退休金等十三、人力资源管理的发展趋势十三、人力资源管理的发展趋势 “人”是组织最重要的资产，是竞争力的关键因素。因此，不管是机构、公务机关或是法人机构越来越重视人才的培育，甚至不惜投入大笔资金办理教育训练。培育人才的目的在于组织整体能力的开发、提升或是经验的传承及核心能力的维系。由此可见，组织的发展与

46、人才的养成有着直接而密切的关系，甚至可以断言，一个不重视人才养成及维系的组织，将丧失其竞争力，面临无情的淘汰。“训练发展”是培育人才的主要方式，也是涵盖面最广，影响最深远的组织功能。在开发人员能力，进而激发其潜力的方面，教育训练确实有着重要的贡献。然而，每位员工的资质能力不同，自然无法采用一套四海皆准的训练方法。因此，如何分门别类，依“人才”及组织发展需求进行规划，并从“知识”、“态度”、“技巧”等方面考量课程的设计，遴选适任的讲师，便是每一位训练专业人员最重要的课题。今天，经济环境的变迁、社会价值观的改变、资讯的爆炸以及科技的日新月异，在在都挑战着训练工作者的专业能力，唯有不断充实与学习，方

47、能保持领先，也才能对组织提供更大的贡献，发挥培育人才的关键力量，推动组织迈向更具希望的明天。美国训练及发展协会(ASTD)所出版的“Position Yourself for the Future”中“The Top Ten Trends in HRD”提到了人力资源发展(HRD)的未来发展趋势：（1）为因应科技的快速变革，将持续提升对专业技术的需求。近半个世纪以来，由于科技的革新，造成整个世界难以评估的影响，广及政治、经济、文化等许多层面，同时它也带动着人力运用的型态的改变。（2）员工将接受更多的训练。在美国，女性及少数的族群如临时工、part-time人员、较年长的员工等受训机会及时数远少

48、于白人男性工作者，而这样的差距会造成在工作场所中，因教育程度的落差而产生冲突。未来训练的层面将更为广泛，也将朝训练多能工方向发展。（3）机构变革将影响训练经费的规模机构的变革，将持续促使经济环境与型态有新的转变，而这改变所造成的压力也相对影响着教育训练的频率及规模。（4）训练部门在规模及角色上将有戏剧化的转变。第一，训练外包的情形将会增加，以成本及专业性来考量，机构内负担训练部门的成本，不如与多家机构共同分享一家专业训练中心来得经济，外部资源如今是唾手可得的，而这样的改变绝对牵涉到训练部门的角色及定位。第二，训练部门将由传统训练部门的型态转而跳脱成为顾问者的角度，也就是说训练部门必须负起推动组

49、织未来发展的责任，并以顾问的角色结合机构家的眼光，走在组织发展的前端。（5）科技的发展将造成训练方式革命性的改变。目前传统的课堂训练方式仍为主流，但以高科技产品为基础的方式将会发展极为迅速。（6）训练部门将转换新的方式来提供服务，未来的趋势将不再把员工从部门中调派出来进行长时间的训练，反而是会以邻近员工的工作地点为考量，由此更印证了OJT制度的重要性。（7）训练专业人员将深入着眼于绩效的提升，训练将有更集中的焦点，更贴近组织的目标，也就是绩效的达成及提升。在全球激烈的竞争下，机构莫不聚精会神地关注于局势的变化，并严格检视每一个工作及流程，对公司策略及机构的目标是否带来积极的效果，其中显然也包括

50、训练部门。因此，专业人员的注意焦点将由课程的时数，转变成个人、组织的绩效提升。（8）整合的高绩效工作系统将产生大量重新整合的组织，希望能发挥更多功能。因此，同时间我们将训练部门视为一般的业务单位，并重新检视其角色，并衡量其创造的绩效；此外如何协助重组的专案团队及部门，彼此做最佳的合作，将是未来训练工作的重点。（9）建立学习型的组织的概念将会成为趋势，未来愈来愈多公司将会朝此发展。许多组织将以知识为基础，因此“学习”将会被推广至不同的层级，如个人、专案团队、部门等。（10）将会有更多具体的行动来验证“人是机构内最重要的资产”的观念，因此人力资源的管理与绩效管理的极大化，将在未来对组织有极大的意义

51、。第八节第八节 人员配备人员配备一一、含义、含义 人员配备是根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训。二二、人员配备的程序、人员配备的程序 （一）确定人员需要量(依据：组织现有的规模、机构和岗位；管理人员的流动率；组织发展的需要);（二）选配人员;（三）制定和实施人员培训计划。三、人员配备原则1、因事择人原则：以恰当人员充实组织各项职务，为不同工作配备具有不同能力和专长的人。2、责、权、利一致原则：配备的人员必须拥有一定的权力，同时也要承担相应责任，并应得到与权、责相应的利益。3、公开竞争原则：为提高组织整体素质，必须采取公开竞争的方式选聘人员，组织内外

52、人员机会相等，一视同仁。4、用人之长原则：人员配备在于发挥人的长处，人尽其才。5、不断培养原则：应对配备人员进行培训，不断促进其知识更新，提倡终身教育。人是组织活动的关键因素，组织中的其它物力、财力资源都要通过人的组合和利用才能发挥作用，且每个组织都是在一定的管理人员领导和指挥下展开工作的。因此主管人员的选拔、培养和考评是组织人事活动的核心，在企业各种决策中，人事决策当居之首。四、管理人员选聘的标准（一）管理的欲望。强烈的管理欲望是有效进行管理工作的基本前提，对于成功的管理者而言，担任管理工作，意味着可以利用所赋予的权力，去组织他人劳动，并通过他人劳动来实现自己制定的、符合组织目标的决策，从而

53、获得心理上的满足。（二）正直的品质。正直是组织成员应具备的基本品质，主管尤应具备。主管担任管理职务，有一定权力，而组织对权力的运用，往往难以监督，所以客观上要求主管人员必须具备正真品质，对上级敢于提出自己的观点，对下属一视同仁。（三）冒险精神。管理不仅执行上级命令，维持系统正常运转，还要不断创新，使组织充满活力、不断发展。创新就要敢于冒险，具有冒险精神是对所有管理人员的共同要求。（四）管理能力。管理能力指完成管理活动的本领。能力是在实践中形成和发展的，主管管理能力就必须对其工作中认识问题、分析问题和解决问题的表现来评价。主管选拔重点应在其管理能力上，而不是放在个人素质或知识结构上。（五）沟通技

54、能。成员相互理解是组织成功的基本保证，主管需要别人理解自己，同时也要理解别人。作为主管既要正确理解上级意图，又要准确地向下属布置工作。五、选聘的途径、程序和方法五、选聘的途径、程序和方法 （一）途径途径 1、内部提升内部提升：从内部提拔合格人员去充实空缺职位。优点优点：1）有利于鼓舞士气，调动组织成员积极性；2）有利于保证选聘工作的正确性；3）有利于被聘者迅速开展工作；4）有利于吸引外部人才。缺点：缺点：1）会造成“近亲繁殖”；2）引起同事不满，影响未被提拔人的积极性；3）当空缺职位较多时易发生“人才短缺”情况。2 2、外部、外部招聘招聘：从组织外选聘符合组织要求的主管人员。优点：优点：1)能

55、招聘到一流人才，节省培训费用；2)有利于缓和同事间相互竞争造成的紧张关系，能给组织带来新鲜空气；3）外聘人员具有外来优势，没有历史包袱，大家对他的历史知之甚少，特别是败绩。缺点：缺点：1)组织对应聘者的情况不能深入了解；2)内部人员失去信心；3)外聘人员不熟悉情况，适应需一定的时间。(二二)程序和方法程序和方法 1、公开公开招聘招聘：当组织需要填补某些职位时，应根据管理的层次，建立相应的选聘工作小组，通过媒介公布招聘信息，包括对内和对外的“招标”。2、初选初选：应聘者的数量可能很多，选聘小组不可能对每个候选人进行详细考察，这就需要初步筛选。对于内部候选人，可以比较容易地从人事考评来进行；对于外

56、部应聘者，则需通过面试，尽可能多地了解应聘者情况，如兴趣、观点、独创性等，淘汰不符基本要求的人。3.3.考核考核初选合格者初选合格者 （1）智力与知识测验；（2）竞聘演讲与答辩；（3）实际能力考核；4 4.民意测验民意测验5 5.选定管理人员选定管理人员 六、选聘注意事项 1、选聘的条件要适当；2、对选拔人员的要求；3、要注意候选人的潜在能力；4、要敢于大胆启用新人；5、要正确对待文凭与水平的关系。第九节第九节 主管人员的考评主管人员的考评一、作用 1、了解主管人员的工作质量；2、为人事调整及人员培训提供依据；3、有利于完善组织结构；4、有利于促进组织内部的沟通；5、为主管人员的工作报酬提供依

57、据。二、要求二、要求 1、考评指标要客观。指标应尽可能的量化，避免定性指标的人为因素影响，无法定量的也应尽量将指标表达明确、具体，具有可操作性。2、考评方法可行。考评方法能经得起实践检验，完善、全面。3、考评时间要适当。应根据职位性质和重要性，决定考评期限。4、考评结果要反馈给被考评者。三、考评内容1、能力考评通过考评管理者一定时间内的管理工作，评估其现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，从而能担任更重要的工作。考评内容应明确、具体、简洁，具有可操作性。2 2、贡献、贡献考评考评考核管理者在一定时期内，担任某个职务的过程中，对实现组织目标的

58、贡献程度。注意点：（1）区分个人贡献和部门成就，即部门成就应有多大归于主管人员的努力。外部条件有时能对组织目标实现起着重要的促进或阻碍作用，组织结构的合理性同样也会影响个人的贡献。（2）只有规定了管理者的具体目标后，考评才可进行。否则，不仅使下级管理者不能了解努力方向，而且使考评失去客观标准。所以对下级贡献的考评，也是对上级组织能力的考评。3、领导效率考评（1）会议效率 管理者总免不了主持各种会议，如讨论会、报告会、协调会，可以说会议是领导者进行日常管理的一种工具。（2）充分授权 领导只负责处理例外事情，只要能制定规章的，应按章办事，这样，既可节省管理者时间、精力，也可保证解决问题的质量。四、

59、考评的方式和方法四、考评的方式和方法（一）考评方式一）考评方式 1、自我考评：是主管人员根据组织要求，定期作总结；是一种较常见考评方式，如每年述职报告。2、上级考评：是最常见的考评方式。如果上级是主管人员的直接上级，则这种考评一般比较正确客观，如果上级不是直接上级，则考评的准确性就较差。3、群众考评：这里的群众是指除上级主管外，同级或下属人员；这种方式比较客观可信，但被考评者的“印象”好坏在其中起了很大作用。（二）考评方法 1、考试法：笔试、口试，最好两者同时使用；2、成绩记录法：一种记录主管人员工作绩效的方式，记录的项目内容应与被考评者的具体工作有关，且常在目标管理的模式中运用；3、两两对比

60、法；4、自我考评法；5、模糊数学法。五、考评的程序 1、确定考评的内容；2、选择考评者（确定谁是考评者）；3、分析考评结果；4、传达考评结果；5、根据结论，建立企业的人才档案。对主管人员的培训有利于维持管理人员对组织的忠诚，保持管理队伍的稳定。一、人才生命周期 一个人才在组织内的生命周期分为四个阶段：引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。二、培养目标 1、传递信息；2、改变态度；3、更新知识；4、发展能力。第十节第十节 主管人员的培训主管人员的培训三、培训方法1、理论培训。一般通过短期培训班、研讨班的形式进行。为了理论与实际相联系，德国的一些培训中心采用了一种“篮子计划”在对管理人员培训时，

61、把经常碰到的一些实际问题，编为若干细化的具体问题，写在纸上，放入篮子中，让被培训者随意抽取，回答问题，或进行讨论。2、工作轮换。使受训者在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到不同的经验，为在较高层次上任职打好基础。3、设置助理。让受训者担任较高管理层次的助理职务，让其接触较高层次的管理事务，并通过处理有关事务，积累管理经验；熟悉高层管理工作的内容和要求，学习其处理问题的方法，吸收其优秀管理经验，从而促进助理的成长。4、临时职务 让受训者临时担任某个职务，可使其进一步体验高层管理工作，并通过这种实际锻炼，能迅速提高其管理能力。设立代理职务作为一

62、种培训管理人员的方法，还可以帮组织进行正确的提升，也能够防止“彼得现象”。彼得现象彼得现象某人被任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，业绩不断改善。如果说初期其能力与成绩仅勉强达到职务要求的水平，那么现在可能远超过职务要求的水平，组织可能考虑将其进一步提升。提升后可能经历与前类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样可能再度获得晋升。如此滚动直至晋升到某个高层次的职务后，能力无法继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符合职务要求，工作表现在职务要求“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不及的阶层”。此时，对个人而言，失去了继续晋升的机会，对组织而言，则会引起效率滑坡。彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。每个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，一是依靠裙带关系和熟人等从上面的“拉动”二是自我训练和进步等自我的。5、研讨会 6、参观考察 7、辅导